总包项目管理范例

1设计技术要点

1．1平面布局

户型尽可能标准化，PC板分块尽量标准化。构件厂制作模具需要耗费大量时间和金钱，PC板的标准率越高，开模的数量将会大大减少，从而节约生产工期和成本。另一方面，建议楼栋也尽可能标准化，即使是分期开发的项目，前期的模具也可以反复利用，省去大量的时间和成本。

1．2立面设计

立面尽量简洁，PC板尽量不出现凸出线条，减少构件的制作难度，目前预制构件的制作是外立面朝下，外立面线条的制作对底模的成本增加较高，所以不建议采用，同时应避免跨层装饰性构件。

1．3体型分块

考虑到吊装施工因素，PC板分块应尽量均衡，单块重量小于6t，其中末端单块重量小于5t。

一、引言

中交一航局信息化建设以“数字一航、信息一航”为目标，认真落实《信息化建设三年规划》，围绕企业生产经营核心工作，进一步加大信息化标准体系及管理制度建设力度，推进以项目管理系统应用为核心的各应用系统建设力度，有针对性的开发了标后预算、分包结算、生产统计、经营管理等系统，并取得较好的实施效果。

二、需求分析

随着企业的快速发展，项目部施工规模日益扩大，项目部进入多工地施工时代，且分散在多个省市。项目部分包结算管理的数据量越来越大，原来人工管理分包结算数据的模式已经不能适应企业的发展。实行手工作业，审批流程不能实时管控，存在各管理部门之间流转的时间长且容易出错等问题。由于合同形式的多样性和履约过程的多变性，人工管理分包结算数据，往往受干扰因素多，易造成执行不严格，出现超结、漏结、错结、结算不及时、甚至无合同结算等现象，容易形成法律纠纷，且效率较低，影响各个项目工程的成本控制，降低了施工项目对风险的防范意识和能力。针对上述情况，中交一航局结合现有的管理模式，从解决实际问题出发，不断探索信息化管理手段，并以多年的管理经验和管理办法为基础，定制研发了项目分包结算管理软件。该系统本着进一步完善项目部合同结算管理制度，规范合同管理机制的目的，更加及时、准确、全面地反映合同执行信息，辅助项目部管理决策，从而实现合同执行智能化，降低管理成本，提高内部管理水准，为决策层及时了解合同管理业务层的工作情况提供第一手资料，引领项目成本管理水平提升。

三、主体内容和实施方案

分包结算管理软件是为了规范分包结算工作，加强分包过程结算的分析控制，为分包工程款的支付提供有效依据，同时明确项目部各职能部室的工作内容而特别定制开发的管理软件。分包结算管理软件主要围绕合同对项目的进度、成本、材料进行在线监控和实时管理，其中包括总包合同、计划成本、分包合同、工程量结算、工程材料结算、工程价格结算、总包统计、总包计量、综合查询八大业务模块，同时对签署合同资料进行扫描上传，便于查阅。分包结算管理软件通过将工地计划成本与已签订的分包合同进行对比，能及时反映出成本计划的执行情况，与此同时还能反映出未签合同的项目计划成本。当项目计划成本与分包项目有出入时，可以及时进行分析并查找原因。通过调整工程项目的暂定金，结合分包合同签订比例与暂定金的消耗比例的对比，初步判定工程运行是否处于健康可控状态。在对未签分包合同的项目计划成本上，可以通过此软件合理安排分包招标计划，为施工生产的实施提前做好准备。

1.软件总体思路。

摘要：

经过近几年的蓬勃发展，海洋石油行业已经成为我国国民经济发展的支柱产业。在新形势下，随着业务量的大幅增加以及自有人员的规模限制，分包占总体完成业务量的比例逐年提升，如何促进海洋石油工程分包管理走向科学化、规范化、高效化，已经成为一个非常重要的课题。

关键词：

海洋石油工程；陆地建造；分包管理

一、工程项目加强分包管理的必要性

前几年以往工程项目中，大部分具体的施工任务还是由以总承包企业为主体利用自有人力和机械设备，自行采购材料来完成的。而近几年分包业务所占比例的不断增大，给总承包商的分包管理提出了更高的要求和挑战，迫切需要建立一个合理有效的分包管理体系。分包管理体系的建立，一方面帮助企业控制规模，甩掉低端生产资料，有效地降低企业的运营成本，提高了工作效率；另一方面可以突出项目总包管理，集中精力采用更科学更市场化的手段进行项目管理，降低由于管理不当引起的资源浪费，帮助企业从生产型向经营管理型的管理方式转型。

二、分包管理模式

【摘要】EPC模式引入中国市场后，发挥了固有的协同、高效等特点的同时也存在水土不服，不能满足中国建筑市场自身特点的问题。本文论述了传统EPC模式在中国建筑市场实际运用的困境，以政府平台某管委会为例，分析传统EPC在工程管理、成本控制等方面的缺陷，推出EPC+M这一中国特有的复合式工程管理新模式。

【关键词】EPC总承包模式；EPC+M复合总承包模式；会计准则；成本控制

工程建设项目从资金投入规模大小、建设周期的长短、项目建设影响的范围等多种角度考虑，都会涉及融资方式、产权归属、权益分配、工程资源组织、工程建设管理等不同阶段，以及多维度的组织管理形式的选择，其中具有代表性的有PPP（建设转让总承包）、DBB（平行发包）、DB（设计施工总承包）、EPC（工程总承包）。目前，EPC总承包模式已在我国广泛推广运用。本文就EPC在国内实施中存在的问题，结合中国国情的总包管理新模式进行探讨。

1EPC基本概念及组织形式

EPC是工程总承包模式的一种，是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可行性进行研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价等事项全面负责。EPC即Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的组合，对不同阶段的多形式组合，衍生出了EPC的不同形式，比如EP+C，E+P+C，EPCM，EPCS等。

2EPC在国内建筑市场运用的情况

2.1某市属管理委员会平台EPC总承包模式运营及会计核算

摘要:

针对海外大型火力发电厂项目物资管理的问题，以管理需求为导向进行流程信息化分析。首先，从外部接口管理的分析到物资管理系统的接口需求，进而从采购内部管理流程中各环节信息化应包含的功能，最后阐述了物资编码在信息化建设的要点。

关键词:

海外大型火力发电厂;采购管理;信息化

在海外火力发电总承包项目中，随着竞争的加剧、项目利润的减少，项目需要走向精细化管理的方向。物资管理的水平和信息化程度在项目执行阶段直接关系到项目能否顺利实施、剩余物资是否造成浪费等问题。因此总包方在采购管理过程中，需要监控好物资动态变化，保证设备材料的及时性、可用性、齐套性和冗余量。国外大型总包项目较成熟的使用SAP、IBM、Oracle等基于ERP的管理系统。在国内，石化行业总包业务较早采用了SPM(SmartPlantmanagement)系统。为了拓展总包业务的管理深度，我国的火电总包单位也在积极革新企业的管理流程，努力发展适合自己的信息化管理系统。目前行业内也较多应用SAP、Poweron等信息系统进行项目管理［1］。项目管理软件的实施状态依赖于总包单位进行有效的流程梳理和标准化，明确的各责任部门的工作界面，规范数据接口和物资材料编码系统。首先，采购物资管理应明确对外接口需要的业主需求，明确信息化输入和输出要点。

1物资管理系统接口管理

要做好物资流程梳理和信息化接口管理，首先需明确与接口单位或个人的输入输出数据。为此物资系统对于外部不同接口需进行模块化管理。

摘要：随着近年国际经济形势总体低迷，需求下降，导致油价下跌，并长期低位徘徊，油田企业面临低油价的严峻形势，纷纷控制投资成本，提高投资收益率来实现可持续发展，因而通过对外项目招标，对内项目总承包，将成本管控压力向油田服务企业传递，是一种比较有效的成本控制方法。而作为油田服务企业，必须不断推动项目成本管理模式的改革和完善，建立一套具有核算准确、操作性强、使用价值高的单井成本管理模式,来应对油田企业改革要求，提高管理水平，实现精细成本管理，并通过成本管理与生产管理相结合，切实降低油田服务企业成本，真正实现可持续发展和经济、社会效益最大化的最终目标。

关键词：总包模式；倒逼成本；项目管理；实践

1研究背景

随着近年来油价下跌，石油行业经营效益大幅下滑，四川油气田生产经营也受到较大冲击，油田公司通过缩减投资规模，提高投资质量和投资收益率，减少无效投资，来减少亏损，提高盈利能力。为有效控制投资成本，传递成本压力，逐渐采用招投标或总包模式来与施工单位进行打包结算，也成为当下油田公司比较便捷的、可操作的降本增效途径。由于川渝地区人口稠密，安全、环保压力较大，地企关系比较难以协调，其它各种复杂因素也难以预测，因而钻探公司作为油田服务企业，所负责的石油工程业务，受各种复杂因素影响也较多，通过承包项目，拟定精准的成本控制措施，实现精细化成本管理。

2问题成因

川东钻探公司作为中石油下属二级单位，为油田公司交联交易服务单位，内部结算以四川油气田预算定额为基础，项目投资成本主要由油田企业控制，服务企业主要负责安全生产、进度及质量控制、环境保护等工作内容。但随着近年油价下跌，建设单位投资控制，逐步采用总承包模式，转移成本压力成为近几年的主要合作方式。

3提出对策

1建筑工程项目管理的内涵

要研究项目管理的有效模式，首先需要对工程项目管理的内涵有个基本的了解。所谓的工程项目管理一般是指，在确定的条件下，就具体的工程项目的具体活动进行实施，实施过程包括控制和协调、组织和指挥以及决策和计划等，最终的目的是使项目能够顺利完成，最大限度地取得项目的成功。具体来讲，项目管理的对象主要是工程项目，实行的是项目管理的经理责任制，采取经济合同的方式进行，并根据施工图预算中标价，在整体上形成优质的工程，是一次性的施工生产经营管理。换句话说，结合实际的施工项目情况，在严格按照建筑工程施工中的管理方法和程序的基础上，分步骤、分时期、有计划、有组织地进行施工，并对施工全程进行管理的过程。

2我国的建筑项目管理模式

对于建筑企业来讲，形成精良的建筑工程项目管理模式是至关重要的，对企业发展有着绝对的积极作用，对管理模式的优化不仅仅是针对企业内部的改革，保证企业顺利完成承接的工程项目，保证施工顺利进行，更重要的是，独有的管理模式，能够让企业保持绝对的竞争实力，在建筑市场上占据不败的地位。近年来，我国的建筑项目管理模式做出了不少探索，取得了长足的发展，特别是引进国外先进的设计与建造相结合的项目管理模式，将工程总承包模式引入，扩大了工程规模，促进了我国项目工程管理模式的快速发展。虽然如此，我们仍需面对实际，在项目工程管理模式中仍然存在的问题和缺陷，特别是项目控制上存在很大的弊端，这些弊端导致了施工中很容易出现权责不清、互相推诿的情况，导致施工不能顺利进行，施工缺乏有效管理，具体来讲，表现在以下方面。首先，缺乏清晰的定位。这种定位主要是指项目的整体目标，以及带领这个项目的具体负责人，导致在管理过程中不能及时设立相关部门对相关具体内容进行管理，也缺乏专业的人才对工程的进度和质量进行控制与指导，一旦出现了施工质量的问题，根本找不到具体的权责人，施工进程被拖延。其次，资金使用不当。在投资管理中，需要管理者在工程设计之初就制定明确的工程投资模式，避免资金的短缺和使用不当引起的浪费。但是在实际的管理工作中，往往由于管理者缺乏远见，没能形成资金的使用模式，资金使用不当，也会给工程造成不良影响。第三，项目的风险管理不完善。在对任何建筑项目进行有效管理的过程中，如何应对项目风险，形成有效的项目风险管理是十分重要的。这种风险管理绝不仅仅是依赖商业保险，对商业保险的绝对依赖，只会在工程之初，就给投资成本增加负担，而后续的繁琐的理赔过程，也会拖延工程的整体进度。最后设计与施工两方不能协调一致。在一项建筑项目中，设计方面和施工方面所关注的重点并不相同，设计方注重理论，忽略过程中的项目模式的管理，所设计的内容不能完全，保证工程设计的质量，甚至造成了设计行业的恶性发展，无法适应市场经济下建筑行业的规则。而施工方则过分依赖设计方，中规中矩，缺乏与设计单位施工单位的有效沟通，只低头干活，不抬头看路，这不和谐的两方，势必会影响我国的建筑行业的整体发展。

3国内外项目管理模式的对比分析

3.1国内项目管理模式分析

基于以上对我国项目管理现状的分析，我国的项目工程管理模式主要有以下四种。第一种是直线型管理模式。这种管理模式就是所谓的总分模式，总包商将项目大包，然后将这些项目分解，分给各个分包商，收取其中的管理费用。这种模式对于总包商来讲是利大于弊的，节省了额外的管理上和成本上的费用，将企业利润放大，对于分包商来讲，有更多的自主权，能够按照自己的想法进行管理。但需要注意的是，这种管理模式容易形成完全相反的两种管理模式，个人自扫门前雪，沟通不畅。第二种是矩阵型模式，这种模式将总包商和项目部对分包商拥有管理，分包商想要某种项目行为，需要得到总包商和项目分包商两个方面的允许。这种模式可以实现对项目成本的宏观控制，对分包商的控制也比直线型要大，管理风险相对较低，但对于具体的施工来讲，是低效率的管理模式，应变性低。第三种是非对称矩阵型模式，将项目部的管理放大，对分包商进行直接管理，弱化总包商的管理，可以提高效率，有利于管理项目，但容易在增大了分包商的管理风险。第四种是复合矩阵型模式，这种模式将上面几种模式加以复合，保留优点，弥补缺点，可以说是相对合理的管理模式。

摘要:

随着国外跨国石化公司抢滩中国市场，国际先进的项目管理模式也随之引入，为我国大型石油化工工程建设向系统化、规范化、精细化发展提供了可借鉴的经验。通过对上海赛科9×105t/a乙烯工程建设项目管理模式的阐述和分析，为石油化工企业提供一种从项目前期策划到施工建设整个过程的先进管理模式，并以其成功的管理经验推动石油化工工程建设项目组织管理体系不断优化。

关键词:

上海赛科；石化工程项目；管理模式；分析

近几年，国内石化行业的工程项目建设发展迅猛，在借鉴国外先进管理模式的基础上，逐渐采用了趋于科学合理的管理模式，项目管理水平有了长足发展。但是，依然跳不出传统的项目管理模式或组合，如南海项目是PMC（项目管理承包）+EPC（设计—采购—施工）为主的管理模式[1]，扬巴IMT项目是半业主半PMC管理模式等。上海赛科乙烯项目则开创了一条全新的管理模式。赛科项目由于启动比较快，时间紧张，如仍按照通常的项目管理模式运作将势必无法按期完成。赛科项目团队通过认真分析项目特点，创造性地提出一体化项目管理团队（IPMT）模式，保证了赛科项目的顺利完成。伴随着项目的巨大成功，赛科项目的管理模式（IPMT）也受到工程项目建设领域的高度关注，国内外各大工程公司纷纷开展对该管理模式的分析和研究。本文对其管理模式（IPMT）进行较为详细的分析探讨。

1上海赛科乙烯工程项目管理模式概况

上海化学工业区是以石油化工和精细化工为主的专业开发区，开发建设引入了世界级大型化工区的“一体化”先进理念，是国家首批新型工业化示范基地，上海赛科9×105t/a乙烯工程作为中国石化集团与英国石油公司（BP）共同投资建设的特大型石油化工国家重点工程，工程由9套生产装置和相应配套的公用工程组成，项目总投资约27亿美元，占地约204公顷，该工程是“十一五”期间振兴上海经济的一项骨干项目，更是上海化学工业区的支柱项目、龙头项目，它的建成对上海化学工业区的建设，促进和带动上海及华东地区的经济发展有着积极的意义。上海赛科9×105t/a乙烯工程项目管理可划分为前期、定义和实施三个阶段，项目前期阶段在以机会研究为主的联合指导委员会下设项目办公室和专业组形式，联合工程公司和咨询公司进行项目选址、产品方案、专利技术、市场分析、合资形式、投资估算、技术经济和筹资方案等论证研究，其目的在于项目立项报告获得政府批准。项目定义阶段以合资公司成立为标志，来自各母公司的派出人员组成一体化项目管理团队（即IPMT），在联合指导委员会、董事会的领导下，以职能部门和项目组的形式，委托国内外工程公司完成项目基础设计或FEED，包括大部分核心长周期设备的采购，国内审批所规定的资料文件以及董事会、母公司批准的项目投资概算。由于主要工艺装置技术采用引进，因此装置FEED或基础设计均在国外完成，IPMT派出项目组在承包商办公室工作；配套总体和公用工程分成了两个阶段，第一阶段是委托了国际工程公司作为支持承包商（具有50%的PMC功能）对总体工程进行统筹，效果很不理想，因此采用了第二阶段由国内工程公司完成赛科全厂性总体工程的基础设计并获得批准。项目实施阶段以项目总承包为主采取业主IPMT和承包商共同完成项目的总体框架形式，并辅以支持承包商和总体院技术支持的方式，开创了国内大型石油化工的合资公司项目建设的新模式，因其在安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得的巨大成功而成为当时重化工项目管理的标杆。