资产精益管理范例

摘要：如今，越来越多的公共场所禁止吸烟，烟草行业面临着越来越严峻的外部环境，时代的发展也给烟草行业带来了一定的压力。烟草企业想要在这种动荡环境中，重新找到自己的优势，需要从外延式发展转变为内涵式发展，引入精益财务管理模式。精益财务管理能够用较少的成本获取较大收益、进一步优化烟草企业财务管理质量的能力，可以在财务制度、预算管理、生产成本等方面为企业带来巨大的改善。本文着重研究了精益财务管理的内涵，烟草企业实施精益财务管理的意义，并为企业实施精益财务管理提供了一系列的建议。

关键词：烟草企业；精益管理；财务管理

一、精益财务管理内涵

精益财务管理顾名思义是以“精益管理”作为考量出发点，遵循全面预算管理的首要前提与资金管理的重要方式，并力图将精益管理的思想理念贯穿于财务管理的全部工作环节中。在烟草公司资金运转的一系列环节中全面提升管理水平，需要理解精益管理的内涵，重点是理解“精”中的控制成本思想和“益”中的提高效率思想，达到以最小成本获取最大利益的终极目标。

二、烟草公司实施精益财务管理的意义

(一)精益管理提高了对烟草公司财务管理的内部监控。首先，烟草公司中的财务管理是以生产经营过程监督和管理工作对象提出来的，精益管理的提出就是为了让这些监管流程进一步的升级和优化，以保证其发挥出更强大的作用。其次，精益管理中的“精”的思想可以帮助烟草企业充分掌握内部控制节点的每个环节，从源头做到节约成本改善浪费现象，提高烟草公司的内部监控水平。最后，精益管理中的“益”的思想帮助财务人员规范和有效率的对公司的财务进行监控。更大程度确保了烟草公司中财务管理过程的正常运行，有利于各部门工作效率和企业收益的全面提高。

(二)精益财务管理强化了烟草公司的团队意识。实行精益财务管理，使得烟草公司全套流程更加流畅和连续，每一个环节都是必不可少、相互融合、相互促进、相互监督的。财务管理团队更加团结，他们一起挖掘工作中隐含的关键环节，一起解决遇到的重要问题，进一步提高工作效率。此外，精益财务管理要求烟草企业采取一系列的鼓励形式，引导工作人员积极主动的关注烟草公司财务工作流程，例如开展轮岗、培训、交流会等活动，促使财务工作人员重视烟草公司的财务流程，提高企业运转效率的目标。

摘要：根据中车工位制节拍化生产为主的生产组织方式，本文从设备管理的角度，对“工位制”设备管理模式进行探究，创造性地提出了“管理工位”的概念，从管理职能出发，强调与各职能口的相配合和对接，实现设备综合效益的进一步发挥。

关键词：管理工位；生产线建设；设备管理

2008年6月开始，中车执着地走上了充满艰辛的精益之路，经过十余年的实践和探索，在领悟传统精益管理理念的基础上，通过“干中学、悟中用”的实践摸索，逐步形成自己的经验管理思想，找到了适合企业自身实际的推进方法，特别是各子公司，积极实践以精益生产为主线的管理创新，结合轨道交通装备生产管理实际，取得了一系列富有成效的应用成果。其中，提炼总结的以工位制节拍化生产为主要内容的生产组织管理方式，在机车、客车、货车、动车组、重要零部件等主产品生产方面得到了广泛应用，在提升产品品质、提高生产效率、优化生产管理等方面取得显著成效。本文从设备管理角度，对中车“工位制”精益管理模式进行探究，提出了一种以管理工位为主的企业设备管理模式。

1设备“管理工位”划分

以往设备管理是从资产采购、验收、使用、处置报废的全寿命周期管理，关注的是设备本身状态，与各职能口的配合和对接相对较弱，虽然可以方便设备管理的实施，却也限制了设备综合效益的进一步发挥。中车精益工作分为精益生产、精益管理、精益企业3个步骤，在第二步精益管理阶段，工作重心由现场生产线建设延伸向相关管理职能，要求生产、工艺、原料配送、物资采购、质量管理、设备管理等各管理线、管理平台高效协同，共同构建“6621运营管理平台”，实践“同心、同步、工位、节拍”的工作内涵，建设“工位制节拍化流水生产线”。具体在设备管理方面，进行“管理工位的标准化”建设，运用价值流、产线平衡等精益方法与TPM、5S、目视化等精益工具，打造规范化、标准化资产管理工位，以同步、高效支撑现场“工位制节拍化流水生产线”为目标，提升整体管理的效率、效益。具体方法和步骤如下：“管理工位划分”是管理工位标准化的基础工作，通过调查、分析“工位制节拍化流水生产线”对设备资产管理的业务需求，对涉及的主要业务流程进行信息收集、整理，并运用价值流、产线平衡等方法分析流程特性，将管理流程视作管理流水线对其进行标准化改善，包括设计、划分管理工位，将工位的工作流程、工作内容、输入、输出等标准化，完善管理工位对生产工位协同支持的标准（如：操作、保养、维护标准，故障管理及处置、备件管理标准等），最终将设备对“生产线”的支撑流程分为8个工位。其中，设备配置、状态点检、标准编制、生产点检为生产准备阶段，设备自主保养、计划保养、故障管理为生产运行阶段，持续改善为改善提升阶段。

2管理工位建设

通过管理工位的标准化建设，将划分好的8个工位、3个阶段以PDCA管理循环融入到了各个标准工位中，实现协同推进，改善提升，并将自主保养、故障管理、持续改善等管理工位的标准和做法固化到Q/DLG09.020《TPM管理办法》在全公司推行，以优良的设备管理为公司生产任务提供保障。

摘要：废旧物资管理作为物资管理的闭环，是电网企业智慧供应链建设的关键环节。本文针对废旧物资管理中存在的回收盲点、报废流程长、处置效能低等挑战，应用现代信息技术、现代(智慧)供应链理论及精益理念，优化提升电网废旧物资业务管理，提升废旧物资回收处置的效率与价值。

关键词：智慧供应链;废旧物资;处置优化;精益提升

1引言

发展循环经济、低碳经济是缓解我国资源约束矛盾、减轻环境污染、提高经济效益、实施可持续发展战略的重要手段。废旧物资回收与处置作为实现循环经济、低碳经济的关键路径，不断被政府组织、企业机构所重视[1-2]。精益高效的废旧物资回收与处置，不仅可以提升企业资产全寿命周期管理的能力与水平，还可以推动企业物资资源合理化应用，防止资产流失，降低成本，提高经济效益[3]，同时可以很好的降低企业廉政问题发生的风险[4]。在电网领域，废旧物资管理被纳入到企业设备资产全寿命周期管理之中，以更加集约化、精益化的方式推进处置管理，提升废旧物资业务效率与价值。近年来，随着电网企业资产装备大范围的升级与更新，废旧物资业务处置需求与专业处置能力的矛盾日益凸显，更合规、高效、增值地推进废旧物资业务成为电网企业实践热点。伴随信息技术与现代供应链理论的发展进步，电网企业开始逐步推进智慧供应链在企业的实践与落地，不断挖掘供应链全量数据，提升业务效能[5]。废旧物资管理作为供应链管理闭环的关键环节，要求电网企业以废旧物资联数据为驱动，提升废旧物资业务效率与价值，降低企业废旧物资浪费和流失。同时，从电网企业相关研究实践来看，废旧物资处置管理的研究管理驱动的优化已逐步转向数据技术驱动的优化，比如，北京中物联物流规划研究院认为在智慧供应链体系下，运用大数据、云计算、物联网、移动互联和人工智能技术，从废旧物资的智能分级分类、精准匹配处置计划、电子合同履约管理、回收商评估管理等方面优化电网废旧物资处置管理方式，可以提升废旧物资管理水平，降低废旧物资交易风险[6]。鉴于此，本文重点聚焦电网企业废旧物资业务在智慧供应链体系下面临的问题与挑战，提出了以智慧供应链建设与应用为基础的电网废旧物资业务精益提升业务框架与措施，探索废旧物资处置业务的智慧化，提升废旧物资处置效率与价值。

2智慧供应链背景下废旧物资管理面临的挑战

伴随“大云物移智”等相关技术的发展与应用，以往不能被记录或记录了无法识别的信息数据不断地被储存、处理、传递、分析，越来越多的企业将数据作为一项资产来治理与运作[7]。物资管理领域，电网企业致力应用“大云物移智”等现代通信技术构建现代(智慧)供应链，实现电网物资管理的集成化、协同化、网络化、智能化。但废旧物资管理业务智慧化的路径上仍存在业务与系统、流程与数据等方面的矛盾，主要表现为：(1)废旧物资回收与处置全流程信息不足，存在足量回收信息盲点。固定资产物资报废信息可通过信息系统收集，但基建、技改、营销等项目形成的工程废料信息只能以线外方式收集，往往产生信息收集结果不理想的情况，造成废旧物资回收困难。同时退役退出实物拆除、保管及移交过程存在管控盲点，导致应回收量与实际回收量的对比分析无法进行，造成废旧物资是否足量回收，无法评价。(2)报废物资回收与处置手续办理主体多，存在处置周期长时效低。废旧物资回收与处置涉及各单位的项目管理部门、资产管理部门、财务管理部门、物资管理部门等，在退役退出计划、实物拆除移交、退役退出实物报废、处置计划提报、竞价处置、销售合同签订、销售收款等环节中担任不同的执行、审批、协调、监督的角色，报废物资回收与处置周期长实效低。(3)报废物资处置全量数据沉淀不足，数据价值未有效挖掘应用。多年废旧物资处置的数据未进行有效管理，分散存在于线上与线下。只能感性评估处置数据对废旧物资处置分包、底价设置的优化作用，废旧物资处置的分包、底价设置等依靠人工进行，缺乏客观性且实效性低。(4)报废物资竞价处置后评价体系不完备，存在处置价格未最大化。对评估商关于废旧物资价值评估的有效性、科学性及回收商的报价和后期履约缺乏系统的跟踪评价，未实现废旧物资处置价格的最大化。

3电网废旧物资回收与处置精益提升框架

［摘要］随着经济的快速发展，在人们的日常生活中电力已经变成了最不可缺少的资源之一，但是很多的电力企业在进行企业管理和发展的过程中依旧使用传统的管理模式，没有对其进行改革和革新，这对于企业的发展来讲没有任何的益处，同时也会导致企业逐渐失去竞争优势。如何改变电力企业的管理模式和管理理念，已经成为很多电力企业管理者在管理过程中需要思考的问题。基于此，本文主要分析了电力企业的精益化绩效管理模式。

［关键词］电力企业；精益化效益；管理模式

近年来，电力企业在我国的经济发展中扮演着重要的角色，如何在激烈的市场竞争中提高自企业的运行效率成为电力企业管理者需要思考的问题之一。精益化绩效管理理论理念已经从制造业逐渐发展到各个产业中，而电力企业也不例外，怎样才能应用好这一管理理念，促进电力企业实现可持续发展，并且解决电力企业在发展过程中存在的问题是一个急需解决的问题。

1电力企业中精益化绩效管理的意义和含义

1.1电力企业应用精益化绩效管理的意义

2017年，南方电网公司确定了“创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业”的发展战略。全面推行精益管理，是企业转型升级的必然选择，是提升企业核心竞争力的主要途径，也是实现提质增效的重要抓手。电力企业要大力倡导“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，把推进精益管理作为公司创建国际先进电网企业的载体，消除价值链各个环节的一切损耗浪费，提高资源的利用效率和管理效率。想要在电力企业中利用好精益化绩效管理的各个专业指标，并且不断提升和规范电力企业的管理水平，确立精益化绩效管理在电力企业中的意义，将精益化绩效管理真正根植于电力企业，是电力企业管理者需要思考的问题之一。在进行问题思考的过程中，电力企业管理者必须要明确应用精益化绩效管理的主旨和标准，如表1所示。

1.2精益化绩效管理方式在电力企业中的内涵

一、火电企业精益财务系统的构建

（一）贯彻标准化

1.从机组发电效率产生的收入和边际利润角度考虑。每台发电设备不同负荷率下的单位边际利润细分；每台发电设备不同气温下的发电单位边际利润细分；新建、大修、技改不同时间区、间内发电设备的单位边际利润细分。

2.从成本角度考虑。燃料成本方面：单一煤种的煤耗、煤价对应的燃料单位成本细分；多煤种不同比例掺烧情况下的煤耗、煤价对应的燃料单位成本细分；基于以上两种情况下的单位燃料成本细分。修理成本方面：大、中、小修不同等级不同修理项目对应成本细分。材料成本方面：细分电量相关的消耗性材料与设备维护性材料，如钢球、化学水处理、脱硫、脱硝消耗性等材料细分，其他维护消耗性材料细分。管理性费用区分可控、不可控两部分，对可控部分可按管理单位或责任单位建立责任成本细分。

3.设备物资管理方面，为提高资产效率，便于集团式多个电厂资产分类统计和资产相互调剂利用，对所有材料、备品、备件、物资、固定资产实行统一编码标准化管理。5.煤炭管理方面，通过对供货渠道细分、运输方式运输成本细分、煤源细分、适用煤种细分、煤炭质量指标细分精益核算煤炭价格和煤炭采购成本。通过库存煤炭数字化管理、堆放细分、配比掺烧实现最大限度控制燃料单位成本。在细分以上内容以后，还应从管理层级从厂部、部室、分厂车间、班组、到责任岗位或人纵向细分，制定标准定额、实行全面预算管理。根据成本、效益价值产生的来源进行责任单位核算管理，让每个单元岗位贡献与电厂的效益及个人收入挂钩。

（二）业务工作与财务管理高度融合

业务与财务高度融合是精益财务的前提，业务如果不与财务融合业务工作将可能偏离效益导向，财务如不与业务很好地融合财务数据则无法实现准确的相关性、配比性、及时性等方面的基本要求。本文所讲的业务管理主要指价值链以外的各项生产经营工作，主要包括项目管理、生产运营过程工作、各项为生产服务工作等。具体到火电厂包括生产管理、设备管理、计划管理、燃料管理、物资管理等。财务管理主要包括投资、筹资、资金运营、成本管理、利润分配等价值管理。火电企业由于发售电是同时完成，因此电量生产的过程也是损益同时实现的过程，只有当业务流和价值信息流在过程、环节、层级上高度契合，才能使业务工作的得与失能够即时反映出企业的财务成果变动情况，从而及时修正业务工作的方向，最大程度地提升企业价值创造能力。在具体实践过程中，要使财务管理和业务管理高度融合，财务管理和业务管理相互实现看板管理，即业务现场人员及时掌握业务对财务成果的影响，财务管理人员及时掌握业务工作、业务指标对综合财务成果的影响。财务工作范围不再仅仅局限在财务部门内，而是要渗透和延伸到价值链相关业务端的方方面面。

［提要］中国制造业总量位居世界第一，但制造业竞争力排世界第七。《中国制造2025》正推进“中国制造”向“智造”转变。在提质增效和提升管理能力要求下，应用精益生产管理是制造企业面向智能化转型升级发展的新路径和方向。本文分析智能制造业发展现状及问题，探析精益管理与企业文化体系构建等相关问题，指出智能制造业要实现由大变强的历史跨越，须重视“人”的培养，亟待健全、完善多层次多类型人才培养体系,培育有中国特色的精益文化，以促进制造产业顺利转型升级。

关键词：智能制造；精益生产；精益管理；精益文化

一、智能制造业发展现状及问题

制造业体现一个国家的生产力水平，在发达国家的国民经济中占据重要的份额。改革开放后，我国制造业发展迅速，取得了惊人的成绩。据统计局报告显示，中国制造业2010年占全球比重为19.8%，自此总量连续多年稳居世界第一。2018年中国制造业资产为866，343.7亿元，同比增长0.4%；2019年中国制造业资产为911，341.6亿元，同比增长5.2%。然而，中国制造业面临着不少重大问题，主要表现创新能力不强、质量效益不高、资源环境承载压力大等，导致其制造业竞争力并不强，仅为世界第七。面对新一轮以智能制造为主导的第四次工业革命和产业变革，2015年中国出台《中国制造2025》政策，提出以提质增效为中心，以加快新一代信息技术与制造技术融合为主线，以推进智能制造为主攻方向，促进产业转型升级，培育具有中国特色的制造文化，实现制造业由大到强的历史跨越。智能制造把新的信息技术与制造业的深度融合引发生产方式、产业形态、商业模式和经济增长点变革，同时对中国制造业提出“提质、降本、增效”的根本要求。面对这一根本要求，制造企业须通过数字化转型提升产品创新与管理能力，培育促进企业高质量发展的企业文化土壤。“提质增效、提升管理能力”的要求为我国制造业向精益生产管理转型升级指明了新的路径和方向。制造企业融入精益管理技术可以对资源和方法进行整合，提高效率，减少不必要的浪费、降低企业生产成本，保证产品质量的稳定性，从而提高企业的核心综合竞争力。然而，智能制造与精益管理技术、思想方法如何有效融合，是制造企业转型升级过程中面临的问题，尤其是发展精益管理企业文化、提升企业软实力。本文以智能制造业为背景探索智能制造企业在转型升级面临的精益管理与企业文化体系构建等相关问题。

二、精益管理思想的核心

精益管理的概念来源于日本丰田汽车公司精益生产模式背后的思想。这种精益生产模式的最初目的是消除浪费。从接到顾客订单起的作业时间内，通过建立标准，持续不断改善，提高企业整体管理水平、现场管控能力，消除不能创造价值的浪费活动，提高生产效率、缩短作业时间和生产周期，提升产品品质，增强企业的核心竞争力，其最终目的是以最少的资源产出更多的价值。从精益生产的五个基本原则（精准定义产品的价值；识别每种产品的价值流；使价值不间断流动；拉动式生产；追求尽善尽美）来看，精益生产强调“价值流”和“价值”，因此精益管理思想的本质和核心是创造价值，即企业通过“全员改善”、“持续改进”，以更少的资源为客户创造更多更优的价值。今天精益生产已发展成为全价值链精益管理理念和方法，涉及营销、研发、供应链、生产、服务乃至创业，带动了各产业转型，比如：海尔通过应用精益生产模式，衍生出了OEC管理思想、人单合一、业务流程再造等先进的管理思想，实现全价值链精益管理的方式，推进其智能制造快速转型发展。精益生产思维也已被应用在生产制造系统、产品开发、协作配套以及经营管理、员工素质、企业文化等各个方面。格力电器将“精益”思想贯穿于经营管理的每一个环节，消除浪费，从根本上提高经营管理水平、提升企业竞争力。因此，智能制造企业应用精益生产模式、方法、思想，围绕以客户需求为中心，消除不必要的投入与浪费，能够为客户创造更优的价值，其转型升级将更顺畅。

三、智能制造企业的精益管理体系

摘要：精益管理是一个永无止境精益求精的过程，面对国家新电改政策及配套措施的持续深入推进，如何使用精益的方法，协调好营销管理业务中的关系，提高市场占用率，用数据说话，精细分析，精准调控，精细改进，是新电改形势下对营销人员的重大考验。营销精益管理与服务，已经成为发电行业赢得市场的必然选择。这不仅是企业经营的需要，也是衡量企业营销水平和市场竞争力的重要标准，它关系到企业的生存与发展。（本文以宁夏区域为例阐述。）

关键词：精益；管理；营销；服务

一、研究背景

2017年是国家供给侧结构性改革深入推进的一年，是新一轮电改紧锣密鼓向纵深发展的一年，也是发电企业全面推进提质增效、做实强基的关键一年。精益管理是适应现代企业管理需要，最大限度的消除浪费、改善管理、提高管理效率，实现效益最大化的一种管理方式。自2015年3月份新电改9号文下发以来，电力市场建设步伐不断加快，发电企业之间的竞争日趋激烈，如何抢占市场份额？如何提高市场竞争力？如何实现发电效益最大化？已经成为发电企业经营者和营销人员面临的紧迫问题。新电改形势下，深入开展精益营销管理，将精益管理理念全面融入到市场营销工作各环节，进一步创新体制机制，提高质量效益，实现市场营销工作质量变革、效率变革和动力变革，是解决上述问题的最佳途径。

二、宁夏区域现状和理论基础

（一）现状介绍

1、宁夏区域电源类型全，装机容量多，新能源占比大

摘要：

本文从大多数国内电网企业综合计划管理现状出发，结合天津市电力公司在管理中的实践经验，提出“两精益三机制双反馈”的综合计划管理体系方案，并对方案的具体实施做出详细介绍，旨在优化电网企业投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益。

关键词：

两精益；三机制；双反馈

电网企业作为国民经济的支柱，在经济建设中起着基础性的作用。在社会主义市场经济体制下，我国电网企业具有以下特点：一方面，电网企业由政府垄断控制，垄断本身所具有的特性会导致资源配置效率低下；另一方面，电力作为商品，具有很强的公共物品属性，决定着国民经济的发展和人民生活水平的提高。因此，电网企业作为电力市场的有效载体，其良好运行至关重要。随着中国电力行业市场化改革的深化，电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益最大化已经成为电网企业的重大课题，其解决的核心便是企业的经营管理模式的建立。

一、电网企业综合计划管理现状

目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。