制造成本管理范例

摘要：传统的制造成本核算，在工业企业的发展过程中，不仅扮演着重要角色，而且起到了不可低估的推动作用。但是由于历史原因的限制，致使传统制造成本核算中不仅存在着核算方法单一、信息失真、资源分配不合理、存货计价不准确、成本核算观念淡薄等种种弊端，而且有些弊端已严重影响或制约着企业的持续发展，企业为了改变目前被动的现状，改变成本核算失真的现象，取得市场经济的优势地位，应树立现代成本核算意识和成本管理意识，高度重视现代成本核算方法的实际应用，结合企业实际情况，采取行之有效的改进措施，从根本上打破传统成本核算思维对现实工作的禁锢，为企业实现更高、更远的奋斗目标打下良好的信息基础和管理基础。实践证明：采用现代成本核算是企业摆脱困境，战胜危机，持续发展的最佳捷径。

关键词：传统制造行业；成本核算；现代成本核算

一、传统制造成本核算中存在的主要弊端

成本核算历来都是企业工作中极为重要的一环，成本的高低直接关系着企业的生存，成本的真伪直接决定着企业的经营决策。正因如此，成本核算在企业中不仅得到了高度重视，而且得到了逐步完善和不断发展。不过由于历史原因的限制，成本核算中难免存在着或大或小的不足或弊端，有些弊端甚至严重影响或制约着企业的进一步发展。

（一）传统的制造成本核算方法单一，无法合理分配制造费用

在传统的成本核算中，无论产品工艺、生产方式、产量高低和管理要求是什么，均以产品作为成本核算的对象，均以某种产品耗用某类资源占当期该类资源消耗总额的比例（如人工工时、机器工时）作为所有制造费用分配的依据。随着市场经济的不断发展，企业的生产规模不断扩大，企业的技术含量不断提高，现代化操作逐步取缔了手工操作，不仅构成制造费用的各种要素已发生了很大的变化，而且各要素之间所占比重也发生了很大的变化。由于归集费用和分配费用的局限性和不合理性，容易导致成本核算往往少计复杂的、低产量产品的成本，而多计高产量产品的成本，由此核算的结果，使成本信息不真实、不相关，不能客观地反映各种产品的实际制造成本，并导致存货计价不准确、产品线决策不正确、资源分配不合理、产品定价不符合实际等，并最终以错误的战略视角和决策而使企业失去竞争机会。

（二）传统的制造成本控制观念淡薄，无法满足企业成本控制的要求

摘要：随着企业经营环境等因素的变化，传统的成本管理理念已不能适应新经济形势下企业发展的需要。制造业企业需适应新形势，建立有助于企业战略目标实现、适应经营管理需要的成本管理体系。本文以电力设备制造企业为例，阐述成本管理在企业经营管理中的重要性，分析电力设备制造企业成本管理中存在的问题，提出相应的提高成本管理水平的措施与建议。

关键词：成本管理；电力设备制造企业；战略目标

一、引言

电力设备制造企业为了保持或者获取更大的市场份额及盈利水平，一方面，需要在研发中投入大量人力、物力，以使产品更具有市场竞争力；另一方面，伴随着人力、物料等价格持续上涨，成本的提高制约着企业的盈利能力。由此，电力设备制造企业需要建立完善的成本核算体系及有力的成本管理体系，以成本管理优势来助力企业经营目标的实现。

二、成本管理在企业经营管理中的重要性

（一）加强成本管理是企业实现战略目标的重要保障。企业的发展离不开正确的战略。成本管理是企业增加利润、提高经济效益的必要手段，是支撑企业战略发展不可或缺的部分。随着企业经营环境等因素的变化，成本管理观念也在发生变化，从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制转变，从产品制造成本管理向产品总成本管理转变，从静态成本管理向动态成本管理转变。这些观念的变化，是战略实现对成本管理的内在要求。成本管理体系的合理设置，将是战略实现的重要保障。

（二）加强成本管理是企业不断提升管理水平的内在需要电力设备制造业生产过程较为复杂，现场安装调试周期较长，经营管理水平的高低直接影响着企业运营效果。企业内部管理水平的高低，可用企业投入与产出比来衡量，加强成本管理，可以不断提高企业内部投入产出比，是不断提升企业管理水平的内在需要。

摘要：许多成本会计从业人员都是从手工会计出身，熟悉手工会计环境下的成本核算方法与流程，而对于会计信息环境下的成本核算方法与流程并不熟悉，严重影响了成本核算工作质量与效率。为了提高成本会计核算效率，实现业务数据的共享，不同财务软件都提供了成本核算功能模块，但在实际工作中并没有充分发挥其应有的作用。本文主要阐述会计信息化环境下企业制造成本核算方法，以及应用中注意的问题，旨在引导广大用户能充分利用好软件成本核算功能，降低会计人员的成本核算工作强度，提高会计信息化的质量和效率。

关键词：会计信息化；成本核算方法；成本会计；制造成本

1成本核算的相关概念

1.1费用与成本

遵循会计核算中的收入与费用配比的一般原则划分，费用是指企业为销售商品、提供劳务所发生的经济利益的流出，即生产经营费用。包括生产费用和期间费用。生产费用是指企业一定时期内生产产品、提供劳务过程中发生的各种耗费，即对象化的费用，也称之为产品成本、产品生产成本或产品制造成本。成本的经济学本质是商品价值中的C+V部分（C是生产中已消耗的生产资料的价值，V是劳动者为自己劳动创造的价值）。二者经济内容相同，称生产费用侧重配比一定时期，称产品成本侧重配比产品对象。一个企业的生产费用总额与其完工产品成本总额不一定相等。期间费用则是指一定期间耗费的与生产产品提供劳务间接联系的无须计入产品成本的经营费用，包括营业费用、管理费用、财务费用。成本概念的经济学本质决定了市场经济条件下，成本费用的正确核算作用巨大。一是补偿耗费的尺度；是综合反映企业工作质量和重要指标；是产品定价的重要依据；是企业为提高核心竞争力决策的重要依据。

1.2成本会计

成本会计是运用会计的基本原理和一般原则，采用一定的技术方法对企业生产经营过程中发生的各项费用和产品（劳务）成本进行连续、系统、全面、综合地核算和监督的一种管理活动。其基本职能是成本核算与监督，核算是基础，监督职能扩展为事前的预测、决策、计划；事中的控制、核算；事后的分析、考核、检查八大具体职能。也决定了成本会计的工作内容。狭义的成本会计只指成本核算；广义的成本会计则包含八个环节的管理活动与技术。

摘要：随着国际智能制造时代的来临，各行业均将自己最先进的技术应用其中，并将其放在最重要的地位。现代化技术的不断发展，促使制造行业逐步向智能化和网络化转变，智能制造时代犹如以往的工业革命时代，改变着我们的日常生活以及未来，是企业快速发展的大好时机。智能制造时代之所以受到大众的喜爱最为关键的是节约成本。如何利用好智能制造时代并将其所面临的问题解决出来，从而发挥其优势为企业提高核心竞争力已成为当前各个企业都关注的问题。

关键字：智能制造；控制成本；成本管理

从当前各个企业特别是一些跨国企业我们可以看出，智能制造已经成为现代制造业的前进方向。智能制造时代的来临，企业的生产效率得到了前所未有的提高，智能制造是新时代的技术革命，以高科技作为依托，打破传统的技术拘束，以飞快的速度发展。智能制造之所以如此受各大制造企业的欢迎，最主要的原因是不仅能够降低成本还能够提高生产率，企业的效益也得到了极大地提高。而智能制造时代的来临是如何控制成本，以及控制成本中具有哪些问题并针对其问题具有哪些解决措施，是本文论述的重点。

1智能制造时代对成本控制提出了新要求

1.1智能制造时代改变了企业的成本战略。在企业成本管理工作中价值链理论占有很大一部分比重。制造企业调整成本管理模式，首先需要对价值链进行分析，了解企业在行业竞争中的实际情况，要根据外部市场的变化来调整价值链，这样才能更及时、更有效地控制成本。价值链理论离不开企业的成本管理。在当前智能制造的环境下，智能制造系统为企业成本管理提供信息管理平台，能够及时有效地传递成本管控的信息，提高了企业成本管理的水平。目前，我国大多数制造企业处于生产阶段，在国际市场上处于中间地位，扮演“纯”生产者的角色，所以我国大部分制造企业的产品价值和利润低。西方国家“再工业化”战略的实施，中国企业必须加快发展高端制造业，才能在国际市场上站稳脚跟。在新工业时代的发展进程下，企业将无法获取成本上的控制，一旦超出限度，必须上升到成本设计与成本管理相结合的阶段。所以，企业成本进行战略管控才是智能制造时展改革的核心。

1.2智能制造时代影响了企业的成本构成。智能制造的发展推动了成本管理理论的进步，智能制造信息系统能够合理调整企业的成本管理模式，从而加强成本管控的实效性。企业在智能制造条件下，其成本结构同时也随之发生改变，智能制造将制造业的增值活动提升到产品价值链的顶端，并为其研发提供资金，将成本降低到低价值生产阶段。我国制造业的均等工资水平已经高出大部分东南亚国家工资，许多工业化国家之间差距也正在逐步缩减，制造成本的对立优势也正在慢慢弱化，随着我国经济的不断发展，税收、土地、能源等方面成本的增加，我国制造企业的成本优势已逐步成为过去。智能制造对制造技术、产业模式和产业形态、企业组织和管理体制等都将产生的重要影响，原有的资源配置结构发生变化，导致企业的成本结构也发生改变。产品生命周期成本法关注范围面向整个产品生命周期，其针对产品全生命周期需求的属性，恰好符合智能制造的特点，然而也存在一定的局限性。

1.3智能制造时代要求重塑企业成本管理体系。在传统的制造业中，当企业的组织结构、流程运作和功能规划一旦建立起来，经过一定时期内的稳定控制，组织成本往往被忽略。智能制造的实现必须依靠各生产部门之间的先进合作与协作，这需要制造企业生产部门有较为完善的组织结构。所以，需要对企业的生产组织方式进行转型、优化。智能制造时代意味着传统的成本管理系统已经过时，主要是在制造生产过程中的成本管理方面。智能制造企业是一种新型的平台化、计算机化管理的新型企业，如何构建智能制造企业的成本管理体系，将成本管理扩展到整个商业生态系统，并深入到产业的尖端，是一个重要的问题。在成本管理控制体系中，强调战略成本管理、开发过程管理、企业价值增值绩效管理，强化不同战略选择的成本降低和控制效果，将企业成本缩小化，增强成本管理的系统绩效、有效性和对策。

摘要：

我国蔬菜产业经过多年的发展，已经成为全球最大的蔬菜市场，虽然我国蔬菜产业国际市场竞争力整体在不断增强，但我国蔬菜产业依然存在较多问题，制约了我国蔬菜产业国际竞争力的进一步提升。目前我国大多数农业企业还无法提供成本核算的具体资料。对蔬菜的生产成本研究较少，与实际结合的蔬菜的成本核算的具体研究更是寥寥无几，对蔬菜生产成本核算的操作还没有形成相应的规范，因此本文运用制造成本法对蔬菜生产成本核算开展更深层次的研究。

关键词：

蔬菜;生产成本;核算

一、蔬菜生产成本核算概述

1.农产品生产成本

生产成本按照其构成内容不同，可以分为完全成本和制造成本两种。因此核算生产成本的方法也有完全生产成本法和制造成本法。在完全成本法下，成本是企业将生产过程中发生的全部生产费用，仅仅扣除销售费用而计算来的一种产品生产成本。而在制造成本法下，成本是企业以生产产品所发生的全部间接费用为基础，根据直接材料、直接人工、其他直接费用和间接费用而计算出来的一种产品生产成本。在这种方法下，企业将生产经营过程中所发生的销售费用、管理费用、财务费用作为期间费用处理，直接计入当期损益，不计入产品生产成本之内。为了适应市场经济发展的需要，因为现在的会计准则和会计制度同时都规定了成本核算必须使用制造成本法，按照我国现行会计准则规定，农业企业一律采用制造成本法计算产品生产成本。因此无论是农业企业还是种植大户以及家庭农场和农户都可以参照制造成本法进行生产成本的核算，统一口径以便进行生产成本的比较分析。

[摘要]在改革开放新时代，我国机械制造企业迎来了快速发展的新时代。一方面改革开放给机械制造企业带来了快速发展的新机遇，各种先进的管理思想、新技术等扑面而来；另一方面则是国外先进企业进入国内投资发展，给国内的机械制造企业带来了一定的竞争威胁。国内的机械制造企业想要快速健康的发展，成本管理方面不得不进行严格控制，本文作者以此为研究对象分析并提出了成本管理方面的一些控制措，仅供业内人士进行参考。

[关键词]机械制造企业；成本管理；控制措施

我国已经进入了经济发展的新时代，改革开放既给国内的机械制造企业带来了机遇也带来了威胁和挑战。想要紧跟时展的潮流不被淘汰，国内的机械制造企业不得不在成本管理上面下功夫，通常企业的成本构成主要有材料成本、采购成本、设计开发成本、生产制造成本、物流运输成本、销售成本等。成本管理的控制措施可以此为依据进行管控。

1.企业成本控制管理存在的主要问题

1.1管理范围过于狭隘。我国机械制造企业的成本构成主要包含设计开发成本、原材料成本、采购成本、生产制造成本、物流运输成本、销售成本等。在企业成本管理工作实践中，不能忽视成本管理的两大特点，即全面性与连续性。实际情况是企业管理者往往局限于某些特定的管理环境和产品开发阶段，只看到当前的成本管理，刻意把该阶段从产品整个设计生产销售过程分离出来，造成成本管理控制工作很难取得预期的效果。

1.2成本管理方式落后。当前阶段我国机械制造业企业存在成本管理体制落后、管理模式过于粗放等问题，已经不能满足市场竞争环境与日俱增的需求。为此，必须尽快制定出满足市场竞争环境需求的、科学合理的成本管理体制，还要推出与成本管理体制相匹配的成本管理制度，改变当前企业成本管理上的弊病。

1.3资金流动比率偏低。资金流动比率表征企业的短期偿还债务的能力，资金流动比率偏低意味着企业负债逐年增加、短期偿还债务的能力变差以及企业的运营状态较差。从某种意义上来说，机械制造企业成本管理效率偏低的主要原因之一就是资金流动比率偏低，也就是企业对资金的使用效率偏低。例如，在投产阶段企业没有对公司的经营现状进行全面合理的评估，经营储备资金不足必然导致项目投入经费的不足，必然导致机械制造企业的成本收益大幅下滑。同时，机械制造业为了尽快解决长期项目经费投入不足的难题，极有可能从银行贷款等渠道筹集流动资金，必然加重企业的债务负担，导致企业经营风险上升。

一、当前企业成本管理存在的问题

1.员工成本管理意识淡漠

当前企业成本管理认识上具有片面性，认为成本管理是管理人员和财务人员的职责，认为企业领导和财务部门是成本管理的制定者、管理者、执行者，而广大员工只是产品的生产者、制造者。由此导致广大员工成本管理意识淡漠，认为成本管理与自己无关，浪费严重；消极对待成本管理，不愿投入精力去研究如何节约材料，杜绝浪费，修旧利废，降低成本。这种消极的意识已经不能适应日益激烈的经济竞争环境。

2.企业成本管理内容单纯

当前成本管理通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，企业只需把精力放在如何提高生产效率等方面，难以真正实现有效的成本管理。事实上，如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否上马，要看产品制造成本，更应关注产品调整、设备升级、生产准备、营销、售后等一些列环节所发生的资源消耗，单纯地控制制造成本，难以获取企业长期竞争优势。

3.企业成本管理信息扭曲

传统的成本计算方法缺少中间步骤和明细，生产过程中各作业的成本资源没有得到具体计算，基于产量、机器小时等标准所分摊、归集的产品成本正在失去相关性，使企业错误的选择经营方向；在进行成本分析时大多是事后分析，停留在对已发生的成本进行评。这种传统的成本管理模式由于其内在的局限性，未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究，无法适应新环境的剧变，由此引起的成本信息扭曲、预测决策失败的现象比比皆是。

口实验厂，几实验厂是公司下属的一个自主经营的二级生产单位，由于其建厂初期按实验型的构思设计布局，先夭的不足造就了目前小规棋、多品种及劳动密集型的生产特点，其产品技术含t低、档次不高，加上近年来企业各类费用迅猛上涨的现实，其不适应市场经济的弊端愈来愈显突出，企业包袱一年比一年加重，效益连年滑坡.自从1994年公司推行模拟市场利润的内部经济贵任制考核办法以来，公司每年给我厂核定了减亏指标(即减亏目标利润)，在此同时，公司内供原料逐年接近于市场价，公用工程与市场价接轨，加上企业对外交往中各种预算外的减利因素不断增多及企业内部职工工资、福利和各项管理费用的大幅上升.   给原本已亏损的实验厂更是雪上加籍。特别是近二年，公司进一步理顺内部核算体系，单是原料调价、公用工程调价、固定资产折旧调整等1995年比上年净增成本1238万元，冲96年包括工资上调初算比1995年要净增1660万元成本.内部“补贴”优势的丧失，市场原辅料价格的大幅度上扬，企业管理费用的增长，这三大块减利因素.对于我们这个固定资产仅1.15亿元，年销售额不足1.2亿(1995年)的企业来说自我消化的能力实在是太差、太弱，实验厂几乎到了难以为继的地步，要实现公司减亏的指标真是谈何容易.我们面临的困难是前所未有的.虽然股份公司对我厂“一业为主，多种经营”的产业置换工作给予了极大的支持，但产业!换并不是一朝一夕就能体现其经济效益的，怎么办?就目前而言，我们唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，设法降低工厂成本，制止效益滑坡.通过近二年的实践，我们可以无愧地说:我们在花大力气抓好产业i换，给企业注入新生产力的同时，把老产品的挖潜、降耗及加强企业管理作为企业现有的、潜在的效益增长点，一刻也没有放松过.   一、宪巷激励机制，控制车间成本，实施成本为主体的内部经济资任制考核办法   1995年初，为了把公司下达给我厂的目标利润层层分解落实，我们即实施了车间二级核算新管理办法，首先由财务科制定了内部二级核算管理制度，统一核算口径，然后根据各产品前2~3年消耗的先进水平，经平衡确认后，折算成目标成本，以单位产品制造成本指标分别下达到相关车间，并作为厂部对车间成本的考核依据纳入经济责任制考核.对制造成本的考核主要是激励车间通过增产、降耗两大要素来降低本车间的产品制造成本。为了把有限的奖金分配搞活，我们把职工的岗位工资及岗位浮动工资拿出来与生产奖捆在一起组成.劝从义.结合成本及其他单项经济技术指标进行挂钧考核，以此加大考核加扣奖力度.由于1995年考核产品制造成本刚起步，对某些产品的成本核算还不够细化，因此，我们在结合经济责任制考核时，采用两条腿走路的办法，即拿出20写的岗效奖与成本完成率挂钩，低于确保指标的则加倍扣奖，其余的80写与物耗、能耗等技术指标挂钩，对超历史先进水平的给予一定奖励.在对车间(部门)进行综合考核的同时，我们对车间的领导班子实行奖金系数挂钩考核办法，进一步体现责、权、利相结合的原则.领导班子享受奖金系数，主要是从为企业创“利”和个人得“利”两个方面，即:班子要拿足厂部规定的奖金系数，必须要带领本车间职工完成厂部下达的成本、产量、物耗、质量4项奋斗指标及厂部交办的其他管理工作，如果只完成了确保指标而未完成奋斗指标，就要受到系数否决，那就意味着只能拿到职工平均奖或可能低于职工平均奖，甚至连本人岗位工资都被打折扣。   我厂的经济责任制考核采用了月考年终结算的办法.每月由车间对本车间的成本等指标完成情况作自查并进行成本对比分析，找出成本上升或下降的原因，然后报厂财务科，经财务科审核确认后正式报企管部门作月度经济责任制考评依据。厂部每月则专题召开奖金考评会，对各类指标完成情况进行分析和考评，并对生产管理各环节存在的问题进行督促整改。日常的考核和管理，确保了成本的日常控制，为年度目标利润的完成起到了良好的保证作用。   二、成本管理初见成效   1.改变工作习惯，形成成本意识.   由于厂内部经济责任制考核体系的不断完善，加上对部门及部门领导班子贵任制考核力度的不断加大、加深，大大改变了车间过去只关心产、质量硬指标的习惯，增强了成本意识，基本形成了车间用款必须由主任亲自审批掌握，领用材料必须先报计划，根据用多少领多少的工作原则，这样既减少了厂部原辅料的储备量，加快了资金周转，也减少了超储浪费.车间管理面扩大了，过去心中只有产、质量，其他指标反正不考核，用多用少与己无关，现在任何一项消耗都要影响成本，车间不得不方方面面算细帐，抓好管理控成本。通过成本控制和考核，我们取得了一些成效，尽管公司原料价格调整，职工的工资、车贴调整及存在企业内部各项减利因素，但我们通过挖潜，增产增效，承受了内外压力，完成了公司下达的目标利润考核指标.   2.以成本为抓手，向管理要效益。   我们在狠抓产品成本的同时，又根据效益为先的原则，结合产业1换工作，撤并了2个生产能力小，制造成本高，扭亏无望的车间，把原有生产设备充实到生产同类产品的扶办集体企业中，使扶办集体企业提高了生产能力，扩大了生产规模，降低了单位产品固定费用。我们的一些后加工产品除部分发给扶办集体作外加工外，一部分则通过生产成本较低的外协单位帮助加工，这样大大降低了原有产品的加工成本.这2个车间的人员部分充实到万吨丙纶新项目中去，部分充实到棉纺车间，使其增人增产，实现相对的规模经济，棉纺车间月产量从10OT提高到了14oT左右，大大降低了单位成本.人员的分流，也为新项目的实施提供了劳动力资源。   厂部从成本管理角度，以资源优化为出发点，认真研究了纺丝涤改丙的改造方案，决定借公司PP原料的优势，改造涤纶纺丝二号设备，使其生产的粗旦有色丙纶与地毯车间生产所需原料相配套，终于在1995年9月份改造成功，实现了地毯原料的自产自给，也解决了丙纶细旦装置生产粗旦纤维，影响装t整体效益的瓶颈问题，降低了车间的生产成本，提高了各装置的整体效益，特别是发挥了新上马的250oT/Y丙纶细旦抽丝装置的最大效益。#p#分页标题#e#   四、总结经验，不断提高，再创佳绩   1.全面实施成本否决考核.   通过实践，我们边摸索、边协调解决了考核过程中产生的问题，认为全面实施成本否决考核的条件已基本成熟，提出在保证产品质量的前提下，对车间的经济责任制执行成本完成率与岗效奖100写挂钩，车间的一切生产活动都将围绕成本管理这个主线来开展。同时，为了更好地激励生产车间向厉史最好水平冲刺，我们把一些影响产品成本的至关要索，以其历史最好值作为双增双节奖励的基数，给予鼓励。   2.进一步扩大成本管理内涵，细化成本考核内容。   我们也很清楚.单纯控制了产品的制造成本，并非高枕无优了，目前我厂沉重的企业管理费用已真正成为影响企业效益的一大因素，降低和控制企管费用已是刻不容缓的事.在完善了产品成本考核指标后，又对全厂企管费进行了逐项分解，并纳入对主管科室的经济责任制考核，财务科又适时建立了“厂内银行”，部门之间的一切费用都通过内部银行支票进行结算，年末超过额度的，除个别因客观原因并经主管厂领导批准同意作适当调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中扣除.通过一个时期的试运行，产生了这样一种现象:部门用款必先问间价格，算算帐，看看是否一定要用.企业的“当家人”多了，控制成本的意识增强了.   3.积极探索，力争在成本管理上有新的突破.   为了在成本控制管理上有新的突破，进一步发挥车间一级成本管理积极性，我们在产销一体化运行管理取得初步成效的地毯车间率先实行了“模拟市场独立核算”考核办法，把车间职工的工资、奖金全额捆起来与其目标利润挂钩，使其直接面向市场.   车间一手抓降低成本，生产适销对路的品种，以销定产，以产促销，一手抓产品销售价格，努力提高销售额，扩大中间利润.厂部下放了一切生产经营权，只在宏观上抓目标利润，配套制定激励措施，使生产车间的积极性、主动性、创造性都得到了发挥，减少了生产指挥的盲目性，减少了市场信息反馈的滞后性，使产销有机地结合在一起.车间的生产经营权增大了，但责任也加大了.同时，产品的效益有了明显的提高。   4.层层分解，确保厂部指标的完成。   地毯车间为了保证承包指标的落实，采取了多种降耗节能的新措施，完善了车间内部成本控制责任考核体系。对影响地毯产品成本的几个关键岗位，建立了消耗定倾，并明确岗位责任人员，辅之经济贵任制激励措施.如地毯包装材料.其消耗的多少主要有打包岗位职工控制，车间则把每万平方米包装纸、空心纸管的消耗量按厉年水平确定合理的指标下达到打包岗位，班与班之间单独领用，分别核算，节约有奖，超额受罚.五、进一步学邯钢、找理距，挖潜增效我厂围绕进一步降低成本，积极寻找挖潜渠道，在全厂干部大会上提出了进一步完善内部考核机制、压缩企管费用、降低生产成本，确保完成公司下达给我厂减亏目标的15条措施，全方位地控制企业费用.   1.学邯钢、找差距，重新核定各产品成本指标.我们在成本考核荃础上，重新核定了产品成本考核指标.在此羞础上，测算出本厂利润预测完成能力与目标利润的差距，按倒算成本法，以测算的成本指标为荃数再下降1%下达给各车间。通过压指标来填补全厂预测创利能力与目标利润的缺口，以此来确保公司下达的目标利润的完成.   2.优化资潭配!，努力降低工厂成本.纺丝车间前几年因废丝废块质量下降，制成率低，致使产品成本居高不下。纺丝车间在接到厂部下的成本考核指标后，主动找差距、想办法.设法降低聚酪切片百分含量，由原50%下降到了30写，且保持产品质量、制成率达到原先的水平，仅此一项，每吨产品降低生产成本约206。元。   为减少物资储备，加快资金周转.我们撤消了车间小仓库，实行全厂物资统一管理，物资供应部门实行24小时值班制，服务到现场，随用随领，减少了备品件重复储备，压缩了储备资金，减少了支出.   3.抓新项目建设进度，培养销售后备队伍.万吨丙纶是我厂1996年一大效益增长点，早一天投产开车，就多一份效益。为了实现开车目标，我们全厂动员保万吨丙纶建设，在万吨丙纶设备因海上运输延期到达的情况下，我们发扬连续作战的金山精神.在短短的20天时间内，完成了万吨丙纶设备的安装、投料以介_盯视了早日投产、早占市场、早出效益的愿望.   万吨丙纶装专链我广厉史上规增最大的生产装置，是我厂从小生产到大生产转变的你志性项目，必须组成产品销售的精兵强将，来适应大生产需要，为此，我们采用厂内公开招聘的形式招聘有志于丙纶销售的销售人员，扩大销售队伍，壮大销售力量，为万吨丙纶投产即打开销售市场提供人员保证.   4.加快多种经营建设步伐.为减亏作贡献.   酝酿已久的实验厂多种经营公司终于正式挂牌成立，标志着我厂“一业为主、多种经营”进入实质性阶段.地毯车间作为多种经营公司下属的生产单位全面实行自主经营自负盈亏，在对其利润指标不变的条件下，其内部结算价格将完全市场化，其创利情况直接反映了其实际盈利能力.车间在年初工资、奖金全颇承包考核的基础上，积极投入转制工作.车间有信心，有足够的承受能力和应变消化能力，为实现确保不亏损的目标作出应有的成绩。多种经营公司对实验厂制止亏损、减少亏损挑了一把重担.