预算管控范例

摘要：信息化在财务管理工作中的应用与企业的实际经营管理相匹配，推进财务管理系统流程化、信息化发展已成为公司财务管理的一个基本方向。它能够确保信息化建设对企业发展产生更为实际的意义，在完成企业财务预算信息准确共享的同时，了解公司发展实际。文章结合集中管控下预算管理信息化建设过程展开论述，提出了做好行业财务管理信息功能构建、完成系统总体功能构建、完善系统部署方式构建等策略，使企业管理过程成本得到有效降低，使其提高自我利润空间，加速预算管理信息化建设发展。

关键词：集中管控；预算管理信息化；建设实践

任何行业的建设过程都是极为复杂的，所涉及的各类成本涵盖范围也较广。由此，无论是在基础的成本预算环节，还是在最后的总体预算环节，都必须通过改革整理方式对传统预算模式在实际应用过程中存在的弊端进行克服。以往的管理模式很难获得实际控制效果，这会致使运算过程中出现不必要错误，增加企业运营的基础负担。应用财会信息系统建设模式，可以有效地完成当前目标的总体需求，在信息化建设过程中，对财会系统做出管理。由此更好地使其应用在不同的预算发展领域内完成企业财务预算管理的细致化落实。

一、预算管理信息化建设

（一）预算管理系统基本结构。从当前的财会行业预算管理角度对其进行分析来看，主要的预算系统包括基本财务管理系统、会计分析子系统、会计核算子系统、预算风险管理子系统等系统。一般情况下，企业在对其进行管理时，会按照系统的不同内容做出联合，两级联合部署机制较为受欢迎。首先，财务管理分析子系统会对财务管理过程做出认真确定。分析财务管理内容的基础之上，实现财务的集中管控。其次，这也可以从各类数据的实时管控角度入手，实现总体公司以及各下属单位的联动发展。在管控过程中，其内部的风险管理、预算管理、资产管理等配套管理系统都显得十分重要。它会被公司实际应用到各细节管理领域内，结合事业单位发展过程来看，在预算管理系统结构构建过程中，科学的系统架构有着较为强烈的作用意义。

（二）预算管理系统功能特征。预算管理系统的功能较为强大，其可以实现各行业管理能力的全方位覆盖。在管理过程中，由执行管理层对其做出确认，由此形成一个全方位的管控发展机制。需要管控人员在集中管控模式下进行管控过程中的多层次、多维度处理，按照形式多样的财务管理数据对其下属业务进行展示，由此满足不同管理层的财务决策需求。管理人员可以同时参与到全面发展的管理过程中，结合预算管理机制，对其现有管理状况做出调整。在联合财务信息以及其他部门业务部署过程中，提高财务管理过程中的数据共享水平。努力提升其具体的财务决策能力，保证后期的财务发展领域预先化的处理可发挥出较强的实用价值。

二、预算管理信息化建设发展意义

财务工作由核算会计向管理会计转变、财务管理向财务金融管理转变，势必要求集团建立健全全面预算管理体系。

一、全面预算管理的内涵和意义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对比和分析，从而及时改善和调整经营过程，以帮助管理者有效运行企业的内部管理控制方法。全面预算管理在企业管理控制系统中的关键作用体现在：全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提；全面预算管理有助于推动集团企业战略目标的细化；全面预算管理为集团企业进行绩效考核提供基准和参照；全面预算管理是防范集团财务风险的重要手段。

二、全面预算管理的具体内容

全面预算管理主要包括业务预算、专项预算和财务预算三部分。其中，业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的分预算，专项预算是指企业中不经常发生的、一次性的重要预算，这两项分预算共同构成财务预算的编制基础。财务预算从价值方面综合反映了业务预算和专项预算，并最终将全面预算落实到资金预算和预计财务报表上。

三、全面预算管理的实施路径

1.全面预算管理的组织体系。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员性和全程性的特点。全员性体现在预算过程的全员发动，企业的全部机构和人员都可以纳入全面预算管理的组织体系之中，按照权利和责任的不同被划分为决策层、管理层、实施层和考核层，各层次的设置及具体权利和责任如下表所示：2.全面预算管理的流程。全面预算管理的具体流程可以概括如下：在全面预算编制阶段，从经营计划确立开始，由各单位编制业务预算草案、投资部门编制专项预算草案汇总上报至预算委员会，同时财务管理部门根据汇总资金缺口编制融资预算，经财务管理部门领导审核、董事会审阅后，召开预算平衡会议，生成修生预算、下达年度预算；在全面预算执行控制阶段，重点对销售、成本和资金等方面进行控制；在全面预算的分析阶段，对各项预算的计划与实际执行结果进行对比分析，并确定差异、分析原因，同时对执行结果进行考核与评价；在全面预算管理的整个阶段，为适应外部经营环境的变化，还应当注意预算调整的相关事项。

摘要：现阶段我国市场经济高度发达，集团公司要想寻求费用管控、成本效益的优化和提升，就需要运用全面预算管理工具，同时结合集团费用管控的现状和存在问题，通过完善全面预算的执行控制环节、完善全面预算和内控管理的绩效考核环节等途径，以实现集团费用水平的降低、效益水平的提升。

关键词：集团公司；费用管控；全面预算；途径

伴随我国营商环境的日益优化和改善，企业集团或集团公司的成长速度不断提升，因而大型集团公司对国民经济的价值贡献逐渐凸显出来，但是目前集团公司的费用管控现状并不乐观，由于费用整体数额膨胀、费用管控的自然限制因素过多等原因，集团公司在子公司和总公司间的费用链条尚未明确理顺，使得集团公司费用管控方面的薄弱环节逐渐暴露出来。

一、集团公司费用管控现状及薄弱环节

（一）集团公司费用管控现状

作为国民经济的重要贡献者，集团公司对促进就业、创造社会价值发挥出极大的作用，但是其费用管控现状却不容乐观，具体而言，其费用管控现状主要是来自于集团内部和集团外部的费用管控现状。所谓集团内部费用管控现状，就是指由于集团内部的业务复杂化程度加深，加之集团总公司与子公司间的费用核算对接不充分，使得集团公司的费用项目过于复杂、费用核算效率不高，最终对集团费用管控工作产生不利影响。所谓集团外部费用管控现状，就是指集团在进行内部资源配置的过程中，由于无法及时的规避市场波动、环境因素变化、供应商变化等一系列外部主体决定的风险变化，使得集团费用项目的总量难以控制。

（二）费用管控的体量控制难度不小、费用管控的组织支持不足

【摘要】医药制造业发展规模逐年扩大，同时管理费用相应增多，从运营成本有效控制层面来看，务必针对管理费用进行预算管控，以此深化费用改革，促进医药制造企业稳健发展。论文首先介绍费用预算管理的概念，然后客观分析费用预算管控问题，最后提出预算管控思路，旨在提高医药制造企业资金利用率。

【关键词】医药制造企业；管理费用；预算管控

1引言

随着费用预算管理要求的提高，医药制造企业财务人员适时创新工作理念、拓展工作思路，以期优化费用预算管理效果，从而增加企业经济效益，推动我国医药事业繁荣发展。当前，围绕医药制造企业管理费用进行预算管控思路探究，这具有重要性和迫切性。

2费用预算管理概念

费用预算管理指的是，开支控制环节参照核定预算，并依据绝对数额实施的管理策略[1]。由于费用种类多样，并且各类费用的数额存在大小之别，所以管理费用的过程中，需要落实预算管控工作，尽可能减少实际费用超预算现象。预算执行阶段，以实际开支为切入点，科学、合理编制决算，并交由相关部门审核、查证，为后续核销工作作铺垫。同时，预算实践能够以此为依据。医药制造企业的管理费用约占销售收入比例的50%，这说明管理费用预算管控工作十分重要。为确保费用合理配置、有效产出，务必与时俱进创新预算管控思想与方法。

3医药制造企业管理费用的预算管控问题

［摘要］集团企业管控若想达到一个理想的管控效果，那么需要集团企业按照自身的发展现状、战略目标以及组织架构、管理现状等，构建符合集团企业发展的全面预算管理体系，从而促使集团企业尽快实现战略目标，以有效地控制集团企业经营业务项的收入以及成本等方面的内容，从而实现对投资业务项的项目固定资产的投资以及项目收益等方面的控制，从而实现集团企业对资金筹措等方面进行管控。文章首先对全面预算管理的基本内涵及对集团企业管控的重要作用进行概述，然后剖析了当前时期下集团企业全面预算管理存在的问题，最后提出了具体的对策，旨在为构建科学化的全面预算管理体系、更好地开展集团管控等方面提供切实可行的依据与参考。

［关键词］全面预算管理体系;集团管控;问题;对策

随着社会主义市场经济的快速发展以及不断地进步，现代集团企业制度也日渐成熟，现代集团企业为了能够获取长时间的发展在实际管理过程当中引进了全面预算管理的方法、方式等，全面预算管理体系在现代集团企业中的应用得到了很多企业的一致认可和赞同，关于全面预算管理体系的研究也日臻成熟。文章着重提出了具体的构建全面预算管理体系的具体策略，旨在为更好地实现集团企业的管控提供切实可行的依据与参考。

1集团企业全面预算管理体系概述

1.1基本内涵

所谓全面预算管理，主要指的就是集团企业在一定的预算方法和预算途径条件下，科学、合理地配置集团企业各个子公司及下属部门的财务资源以及非财务资源等，使得集团企业的生产经营活动在一个很有秩序的条件下开展，从而使得价值最大化和最优化等，此种模式下的管理是集团企业全员参与的一个模式。

1.2集团企业开展全面预算管理的重要作用分析

一、设立推行集团企业全面预算管理的组织机构

预算管理委员会设预算管理常务机构，即由财务负责人为领导的财务、审计、人力资源、技术、项目部等成员组成的预算管理办公室。全面预算管理工作机构包括履行预算管理核算职能、预算管理监控职能、预算管理考评职能，以对预算执行机构在执行预算过程中事前、事中、事后均能按照全面预算管理的目标进行的工作机构。全面预算执行机构要与公司责任中心会计核算机构结合，根据预算单位业务类别、承担的责任不同，分别将预算执行责任中心分为能独立核算，授权充分，能拥有经营决策权、投资决策权并自行控制责任中心的收入、成本、费用等事项的投资中心；能取得授权，较好的自主控制责任中心收入、成本、利润，但无投资决策权的利润中心；能控制责任中心的成本、费用，但无收入权、决策权的成本中心。（集团企业有效的全面预算管理组织机构简图如最后一页所示。）

二、集团企业全面预算管理方案的编制

集团企业全面预算管理作为全员全过程参与的管理控制工具，通过落实各责任单位的责任，以实现加强集团企业的控制力，从而达到提高管理水平，最终实现集团企业的战略目标，集团企业全面预算以集团企业经营、投资和筹资三项经济活动为主线编制。经营活动项预算编制：各责任中心根据各中心经济业务编制销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入、成本、费用的构成情况。投资活动项预算编制：各项目投资责任中心根据公司发展战略，编制项目固定资产的购置、扩建、改建、更新等投资，编制项目投资要在可行性研究的基础上的预算，具体反映投资的时间、规模、收益情况。筹资活动项预算编制：根据经营活动、投资活动预算和集团自身融资结构编制集团企业筹资金额、筹资方式及筹资费用等的预算管理方案。

三、集团企业全面预算管理方案的审批和定稿

集团企业的全面预算是全员、全单位参与的系统工作，预算方案的质量，对战略实施起到非常关键的作用，故方案的审批和定稿程序需严格、到位。原则是在预算管理委员会的统筹领导下，各责任中心上级对下级的预算方案要结合战略规划、结合以前年度的执行经验，进行两上两下的互动沟通，以“自上而下、自下而上、上下结合；分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则，最终确定全面预算管理方案。

四、集团企业全面预算管理方案的执行

摘要：“互联网+”时代的到来，以移动互联网、大数据分析、云计算等为代表的新技术正彻底的改变着会计行业，也为财务职能的转型提供了技术支撑。在数据积累、内外互通、技术成熟的前提下，创新的技术、创新的模式正在真正颠覆传统财务管理模式。在新的时期，集团企业的财务管理应该进入改革与创新的时代。为了帮助需要转型的集团企业了解未来财务转型的趋势，在数字经济的背景环境下如何进行财务管理的信息化。本文从分析集团企业财务管理信息化的意义出发，通过发现集团企业在财务管理方面留存的各种问题，针对不同的问题所采取的应对措施。

关键词：集团企业;财务管理;信息化

1集团企业财务管理信息化的重要意义

在新的时期，集团企业的财务管理应该进入改革与创新的时代。财务管理信息化为集团企业加强财务管理水平提供了条件，为集团企业财务管理工作中出现的问题提供了解决方案，已成为集团企业提升竞争力的重要手段。财务管理信息化最大限度的实现了纵向信息资源的对接和共享，使集团企业的财务管理工作不断地进步和完善。财务管理信息化，不仅仅利于资金的集中管理，还利于财务管理、财务监督、绩效管理。因此，财务管理信息化对集团企业具有重大的意义。(1)数据平台。集团企业因运营规模大、组织结构复杂、多行业、多业态等特点决定了集团企业建设的困难性与复杂性。采用先进的信息技术平台，实现从原有基于单体运营的技术架构升级到满足集团管控需要的集团信息平台。高质量数据集成的同时也为其他管理功能的发挥提供了可能性。(2)财务管控。随着信息化的进步，集团企业财务管控工作也需要有创新的模式，积极运用新技术，利用计算机信息技术的优势，从单体运营到集团管控的目标价值，实现集团一体化、业务一体化、平台一体化，对集团进行集团预算体系升级、集团报告体系升级、集团资金体系升级、集团审计体系升级等管控体系升级。推动财务管理的信息化建设，提高财务管控效率和质量，促进集团企业经济效益最大化。(3)资金集中管理。互联网时代，集团企业资金管理由传统的企业资金管理向产业链资金管理发展，资金结算业务由集中向共享模式转变。同时更加关注依托现金池、票据池、资金预算的全面流动性管理；传统的直接投融资业务也在向产融结合的方向发展，对于资金流动和存量的监控也由关注资金本身的头寸向关注与经营活动紧密结合的现金流量转变。采用先进的信息技术的资金管理解决方案，以全景资金监控、市场化资金划拨、灵活融资管理、全局资金计划、全面安全保障等优势，为集团企业提供卓越的资金管理解决方案。(4)预算管理。在移动互联时代，集团企业预算管理由传统的财务预算向以业务预算为起点和基础的全面预算快速转型，编制主体向全员预算转变；预算内容向全面预算转变；预算管控模式向混合式预算结合与业务整合的事前事中控制转变；管理工具向整合的一体化信息系统转变。采用先进的信息技术预算管理解决方案，融合先进的企业绩效管理思想和多维数据集成架构，依托强大的集成平台和多业务组织架构，从集团目标设定、构建多维管理模型、统筹预算编制、执行运营监控、实时经营分析、支持战略决策到目标持续优化的全面预算闭环管理。

2集团企业财务管理信息化存在的问题

2.1多组织、多元化、跨地域的财务管理难点

集团企业作为多个企业的共同体，是由母公司、子公司、事业部等组成的复合企业结构。子公司独立核算方式，单独的财务核算制度，多元化经营模式，以及数量多、行业广、地域分布等因素影响，使得集团企业信息获得缓慢，信息的及时性、准确性都有所降低。集团企业因财务制度、会计科目设置、财务核算体系的不统一，容易造成会计报表难以正确地反映整个集团企业真实的财务状况，同时也加大了集团企业财务管理的难度，使集团企业的事前、事中、事后监督缺乏影响力，直接降低了集团企业对其子公司的控制力。财务核算与管理手段的落后，财务信息化建设的滞后，整个集团资源信息无法共享，致使财务信息化、数据化的目标难以实现。

一、新颖的绩效管控

医院现有的会计规制，把预算类及财务类的两种数据，整合在了会计体系这个架构内。在这样的状态下，医院要制备出精准的收支表，并制备特有的成本报表。这就融汇了财务管控及预算管控两个层级内的目标，搭建出了独有的双基础。医改带有的中心，会从旧有的基层医疗，移转至各类别的公立医院。各类别的公立医院，要改造陈旧的以药补医。现今框架下的次均费用，要整合起总费用带有的增长率、特有的住院日、特有的药占比，共同归整到医院现有的管控目标以内，被看成绩效查验用到的侧重依托。

二、可用的绩效规制

(一)明晰主体及对象

各类别的医院，要接纳全面框架下的预算规制，就应明晰特有的部门责任，建构出必备的职责中心。把这样的中心，看成主体；把现有的核算，看成预算用到的根基。微观层级内的管理，要能维护好院内既有的资金安全，创设出最适宜的运用路径。现有的财务规制，涵盖了各类别部门配有的管控职责，并分出了预算环节，以便搭配好这些职责。把每一层级内的审核，看成管控用到的主线，以便明晰多样部门搭配着的职责。现有的考核对象，归属于院内多层级的单位，以及关联着的个体。依循财务收支这样的预算主线，可把院内涵盖着的既有科室，都归整到预算架构以内。

(二)制备出适宜指标

预算框架下的绩效管理，要分出多样职责，分出可被管控的、不可被管控的多样要素。这样做，可增添现有的节支认识，指引院内职员，依循既有的目标，去制备好特有的预算方案。各类别的医院，可分出层级，以便设定出可用的考核指标。在这之中，第一层级内的指标，应折射出很重大的院内经营状态，衔接起带有侧重价值的那些指标；第二层级内的指标，应折射出科室现有的执行状态、管控成本的现有状态。临床类及医技类的特有科室，要同时制备出关涉到成本、关涉到收入的独特指标；医辅类及行政类的特有科室，可以只制备出成本标准。条件许可时，还可把既有的指标，细分出第三个层级内的指标。医院含有的成本中心，主要考量特有的责任成本。把制备出来的实绩报告，当成依凭，去考量实际数值与既有预算数值涵盖着的差别。这样的责任成本，涵盖了精准的节约数额、缩减后的数额、成本现有的降低率。医院含有的收益中心，主要考量贡献带有的毛益率。在各类别的临床科室，要考量特有的KPI。医院含有的投资中心，要考量到成本及关联的结余，还要考量到投资涵盖着的报酬率。