员工执行制度范例

摘要：信任是企业管理中的一种无形资本，它关系着企业与员工是否可以融洽发展的源头，也是一家企业能否发展强大的根基，信任与执行力存在着必然的联系，员工信任企业，认为在企业里发展可以发挥自己的能力，那员工的执行力一定会有所提高。

关键词：管理；信任；执行力；效率

一、引言

信任，一直都是人与人之间长久相处下去的关键要素，双方彼此信任，才能够建立友好关系，在企业中也是依靠这种信任关系，员工和企业才能共同发展，一家公司的壮大，必然由信任建立的。执行力是作为一家公司发展速度快慢的标准，一家企业的员工如果做事效率都很高，能力都很强，每个人在工作中都能各尽其职，那企业发展规模也会加大。信任影响着执行力，执行力与信任是相互的，企业与员工彼此信任，企业与员工的执行力都会提升。本文围绕信任与执行力的话题展开探讨，分析在企业管理中信任与执行力的关系，探讨信任、执行力如何影响着企业的发展，也希望让更多的企业管理者关注企业与员工之间的信任。

二、企业管理中信任的重要性

信任是在有风险出现的情况下对同盟战友的依赖，信任是合作双方不为了获取利益而利用对方的弱点博得同情，信任是对双方的信誉和可靠的评价，信任是对方的期待，因此信任是如此重要，不仅是在人与人关系中时刻体现出信任，在企业管理中，信任也是至关重要的。在企业中，信任作为一种理性预期，是企业与员工双方之间执行某一行为的期望。企业与员工双方也有执行行为的欲望和能力，如果没有这种欲望和能力，信任是不可能产生的。信任达到的最终目的是为了双赢或者多赢，一旦企业与员工之间明确了信任关系，企业与员工之间在共同努力下达到的结果将会超过依靠自身创造的结果。一家企业的建立依靠企业管理者与员工能否在信任上达成共识。一个管理者，团队的员工如果对你不够信任，你无法管理整个团队，无法让员工信服，那么员工也会离你而去，那这家企业必然会倒闭。同样，作为一名员工，管理者不信任你，你的工作很难进步，同事之间不信任你，你很难生存。所以信任的建设是一个相互的过程，共同打开心扉，增加了解，增强理解，这个信任就建立起来了，让整个团队都有“我们”的意识。所以管理者的主要工作就是建立信任、培育信任、传递信任、重建信任。建立信任是一个长期持续的过程。从公司的制度建设上针对“信任”建立考核机制，从招聘开始就要把住信任关。青岛海尔董事长张瑞敏到海尔来的首要工作就是要建立信任，砸冰箱是建立信任的“行为艺术”。不破何立！商鞅变法之法令颁布前“立木为信”。由此可见，在企业管理中信任是不可缺少的。

三、管理中信任与执行力的关系

摘要：人力资源管理在现代企业管理中发挥着举足轻重的作用。在人力资源管理中，制度建设起着基础性作用，所谓“基础不牢地动山摇”，构建行之有效的人力资源管理制度并加以执行成为企业管理的重中之重。本文主要阐述了企业人力资源管理制度的重要性和存在的问题，并分析了制度的制定和执行需要关注的要点。

关键词：人力资源管理制度；制定；执行

一、人力资源管理制度的重要性

现代企业管理核心是对人、财、物的管理，而物质资源和财力资源的管理归根结底是通过与人力资源的结合实现的。西奥多•舒尔茨曾说，“企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志”，即人力资源是企业组织生存发展的命脉和动力，也是企业在激烈的市场竞争中获得一席之地的源泉。而在人力资源管理职能的实施过程中，制度的关键性作用不可忽视，它是促使现有组织人力资源转变为核心竞争优势的重要保障。

二、人力资源管理制度存在的问题

人力资源管理是为确保企业战略目标的实现，而形成的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。因此，与之相关的人力资源管理制度包括：招聘制度、入职离职制度、培训制度，绩效考核制度，薪酬管理制度，劳动纪律制度、员工安全与健康管理制度等。目前，许多企业在制度制定层面存在着设计不完善、不切合实际、阻碍企业发展等问题，在制度的执行层面存在着落实困难、不能有效发挥制度的作用等问题，这些问题如不解决，将严重制约企业的发展。

三、制度的制定需要注意的要点

一、执行力逐步减弱:现实中的突出问题

1、被管理者违规利用制度漏洞

作为被管理者，为了规避制度的约束，也在不断研究制度执行过程中的薄弱环节，并找出其中的破绽，一旦发现，便在管理者无察觉的情况下，绕过管理制度，按照符合自身利益的行为去行事。这样变通，让管理者认为出现问题后，首先质疑是不是制度本身在制定时有问题。如果不作深入的调查，仓促修改后，会把本来正确无误的制度改为错误的制度，而当发现事实的真相时，已给管理者带来极大的混乱。

2、基层管理者对制度完善的忽视

各级基层管理者为了小团体的利益或出于其他方面的因素，往往在制度执行的过程中遇到问题，或者按制度执行会影响其小团体的利益时，不愿意将问题说出来。按程序修改原制度中的缺陷，将其完善，为更符合实际情况更有利今后管理中不再出现此类问题的制度，而更愿意将出现的问题掩盖起来，通过变通的方式。违背管理制度，使企业管理执行力被大大地忽视。

3、企业各部门间未能协调配合

当企业生产管理过程中各层面执行制度遇到问题后，不是积极应对，而是采取各扫门前雪的方式，找出各种各样的理由，来证明事件本身和自己、或自己的小团体无任何责任，把自己应该承担的责任全部推给别人或别的部门，做出管理不能调查等理由，就会传给其他部门来效仿，就会形成互相推诿，引起连锁反应，企业的执行力在这种局面之下就会变得软弱无力，不能达到预期的效果。

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。执行力的关键在于通过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。企业领导者最重要的任务之一就是营造企业执行力文化。加强企业执行力文化建设，是企业管理的重要策略和手段，对于推动企业战略落地至关重要。

一、加强执行力文化建设的重要意义

贯彻落实新时代中国特色社会主义思想，需要加强执行力文化建设执行力文化的实质是强调“实干”，而实干是我们党的传统文化的基因所在。曾指出“伟大事业都成于实干”“实干是成就事业的必由之路”。在多个场合要求党员和领导干部要“苦干实干”“既当改革的促进派，又当改革的实干家”，为企业加强执行力文化建设指明了方向。关于实干的讲话简洁明了、掷地有声，告诫我们一切成就都应该在实干中产生，一切成就也只能在实干中产生。推动企业战略落地，需要加强执行力文化建设每个企业都会制定自身的发展战略、战略目标和战略蓝图，而如果没有干部的带头示范、没有员工的身体力行、没有全员的真抓实干，便无法推动企业真正得到发展。因此，企业应亟需培养一种知行合一的执行文化，企业赢在执行力，培养和弘扬执行力文化对企业发展十分必要。有效提高企业执行力，需要加强执行力文化建设执行力文化，可以有效减少企业的管理成本，让企业内部的运转更加顺畅、高效，有助于推动企业员工形成一致的价值取向，从而影响和决定员工的行为、行动；行动经过多次的重复，就养成了习惯；习惯的沉淀和积累，到最后便形成了一种根植于员工和企业的文化。通过打造、加强执行力文化，去影响、引导企业员工的行为模式，把执行力作为员工行为的准则，这是企业文化建设的核心任务，也是提高企业执行力的关键任务。

二、影响执行力文化的三个因素

执行力文化主要由行为、制度、精神三个文化层组成。因此，影响执行力文化的因素主要有：以执行力为重要能力的团队建设执行的关键是人，要靠每名员工脚踏实地去做工作，需要雷厉风行、说到做到；还需要在选拔、培训上下功夫，在组织设置、人员配备上做到科学合理，不仅充分发挥员工个人的特长，还要将具有不同特质的员工合理搭配，将员工整合成团结、协作、高效的整体，形成推动企业战略落地的坚强团队。以执行力为重要标准的制度设计执行力需要有力、有效、有体系的制度、机制来进行保障，其中包括沟通机制、激励机制、监督机制、考核机制、奖惩机制等等。管理制度需要合理、可行，具有针对性、严谨，在制度设计上需要简明实用、便于执行、以执行力为导向，提高具体执行的流畅性和有效性。以执行力为底层逻辑的文化理念企业文化出了问题，企业就会出现裂痕，不光是士气下降，利润和绩效也会随之下降。要提高企业的执行力，就要以执行力文化为底层逻辑，明确企业文化理念，既从内容上明确文化理念的概念、内涵，又从践行上明确实践要求和方法，让员工知深、悟透、行实。还需要通过日复一日的正向引导和正面宣传，使整个企业上下形成一致的文化氛围、行为习惯、价值追求。

三、企业执行力文化建设的对策建议

针对影响执行力文化的三个关键因素，从浅层、中层、深层三个层次，通过行为文化、制度文化、精神文化三个方面，对企业执行力文化建设进行路径研究，提出对策建议。在浅层文化上，构建企业的行为模式浅层文化，指的是在企业员工行为中体现出来的文化，是企业员工在具体执行过程中产生的活动文化，是员工完成工作目标的综合反应，企业文化理念可以、也应该通过行为文化层体现出来。在浅层文化上，重点是要通过强化员工行为规范，加强员工执行能力培训，营造良好的执行氛围，构建企业员工的行为模式。明确员工行为规范。以企业文化理念为出发点，以企业执行要求为导向，提出易理解、可操作的企业员工行为规范，将企业文化具体为可操作的行为，强化正向引导。比如：针对客户服务方面的文化理念，可以具化为“微笑面对客户，耐心解答、细心服务”“不让客户多跑一次”等具体行为；针对企业的经营理念，可明确为“不欺诈客户”“不浪费公司一度电一滴水一张纸”“积极参与组织各项工作”等具体行为；针对企业精神，可明确为“在每一项工作中思考改进、改革的措施”“任劳任怨、不斤斤计较、不怨天尤人”等具体行为。企业还可根据不同业务特性，设计各自企业文化理念指导下的行为模式。加强员工执行能力培训。执行力是员工业务技能、工作态度的综合体现，有的员工有能力、但工作态度不够好，有的员工工作态度很好、但工作能力有所欠缺。针对这些问题，需要有针对性地开展能力培训，既培训业务技能，又训练提升工作素质，让员工不仅想干事，而且能干事、会干事。营造良好的执行氛围。思想观念会极大地影响执行力文化，因此要想更好地打造执行力文化，就要统一思想、凝聚共识，积极宣传大抓执行、大抓落实的价值主张，通过在企业内部媒体开设抓执行的专栏，宣传企业关于提高执行力的相关要求、各部门抓执行的经验做法，树立典型人物、典型事件等方式，营造良好的执行氛围。在中层文化上，完善企业的制度文化制度文化是执行力文化的中间层，它彰显着企业执行力的文化规范，是浅层文化和深层文化的桥梁，把行为和精神有机联结。在中层文化上，重点是要通过建立良好的沟通文化、完善日常工作制度、健全监督激励机制，建立起执行力文化规范。建立良性循环的沟通文化。在横向上，部门间要坚持事前沟通、常态沟通、主动沟通、有效沟通，以传递信息、消除误解、解除壁垒、解决问题、达成目标为沟通的目的，把好的经验做法固化为制度，解除沟通协作上的一些顾虑；在纵向上，上下级单位建立常态的上传下达机制，以制度形式明确需要各级单位需对下传达、部署的内容以及传达的形式，明确各级单位需要向上级报告的事项、时间节点和相关要求；在部门内部，建议互通有无，通过公开各岗位工作计划、需要协调的事项等方式，让每名员工不仅了解自己的工作，也能了解身边人的工作，为更好地沟通协作打好基础。让干部员工的信息沟通反馈渠道更加通畅，通过企业论坛、员工合理化建议邮箱、匿名问卷调查等方式，营造良好的沟通氛围。形成科学规范的工作制度。推进企业制度的废改立工作，在修订制度前，应开展充分的调查研究和征求意见，本着规范、简便、实用、有效的原则，增强制度的可操作性，充分利用制度培训、部门培训、自学等方式加强制度宣传贯彻，让员工肯看制度、看懂制度、熟悉制度、用好制度。建立有效的监督激励机制。将企业员工执行的成果融入监督考核机制，比如：腾讯公司将企业文化中的“创新”理念融入制度，制定了四条鼓励创新的管理制度，鼓励科技人员把最多15%的时间用在自己选择和主动提出的计划中，设立专项奖金，激励开发原型及市场营销研究人员进行创新等。可参考相关做法优化企业监督激励机制，将体现企业执行力文化的员工行为规范纳入考核范畴，让考核指标具体化、可量化。在深层文化上，塑造员工的精神气质深层文化是企业在经过长期实践、持续强化执行中形成的文化生态，是执行力文化的精神成果，是企业员工行为的观念导向，是推动企业战略落地的意识形态力量。在深层文化上，重点是通过企业的执行伦理、执行价值，塑造员工的精神气质，形成独具企业特质的执行力文化。塑造执行伦理。将“知行合一”作为企业执行力文化的基础伦理，“知”不仅是指知识、知道，同时也指良知，是员工的职业道德和集体精神，是对执行的判断力和感知力。“行”是指道德实践，是源于内心意识的、基于良知经验的自觉行动。总的来说，通过执行力文化的打造，将“知行合一”作为企业员工立身行事的基本原则、基本遵循，做到知深悟透、知行合一。倡导执行价值。倡导员工“做起而行之的行动者”，传播“知行合一”的执行力文化，推动始于自信、行于自觉、成于自强的执行力文化实践。按照导入战略、融入管理、切入业务、植入行为的要求，将执行抓在日常、严在经常，促进企业员工在行为上与企业价值要求高度契合，将执行力文化转化为企业群体意识和自觉行动。

随着经济社会的发展，工作不断增加，竞争不断加剧。如何在有限的时间内，完成公司领导的各项意图，提高工作效率，实现各项指标，使企业能从激烈竞争中脱颖而出，只有靠——强化执行力。   1强化执行力的重要意义   执行力就是按质按量完成自己的工作和任务。简单地说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。   1.1执行力是企业文化建设的重要组成部分   企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。执行力是企业文化建设的重要组成部分，建立执行文化，是全体员工执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。加强执行力建设，培养全体员工雷厉风行的办事作风、立说立行的办事风格，形成一个好的执行力文化，对企业的长期发展具有重要意义。   1.2执行力建设对推动企业政策落地有着重要意义   如何使企业的政策快速落地，决策迅速见效，唯有加强执行力。通过执行力建设，加强公司作风建设，改善员工精神面貌，确保企业政令畅通，令行禁止，全面完成各项中心工作。   2全面加强执行力建设   执行力建设是一个系统性工程，涉及到意识形态、工作流程、管理制度，乃至企业文化等多个方面，在执行力建设上必须做到“六抓六促进”。   2.1抓思想意识改变，促进工作作风转变   任何企业的广大员工尤其是干部，都要形成“四种意识”。一是责任意识。要有高度的事业心、责任感，以诚惶诚恐的心情、大恭大敬的姿态去担当责任，以踏踏实实的态度、兢兢业业的心态去处理工作，以孜孜以求的热情、执著追求的精神去履行职责，把工作任务一丝不苟地落实到底。二是主动意识。要主动工作，用心想事、用心干事，要说干就干，不推不拖，不等不靠，想方设法地完成工作目标，做到常事快办、急事急办、特事特办、难事巧办、当天事当天办，把工作办快、办实、办好。三是大局意识。站在公司角度看问题、想办法，摒除以自我为中心的陈旧观点，克服自转，增强公转，才能主动融入中心，深刻领会公司决策的内涵，增强行动的热情。四是执行意识。对公司和上级的指令，要做到有令必行、有禁必止、有法必依、有章必循，增强遵守制度、贯彻精神、执行命令、维护规程的自觉性。   2.2抓工作程序规范，促进公司管理科学   一是强化制度建设。强化基础管理工作，开展基础管理工程，进一步修订和完善公司各项规章制度，促进公司规章制度建设的科学化、规范化、制度化。加强制度宣贯力度，确保制度、流程人人知晓，个个理解，自觉对照，全面检查、认真遵守，确保公司各项工作运行规范高效。二是规范工作流程。要打破领导分工、部门分割的传统局面，中层干部对各项工作都要了解熟悉，各单位间要通力合作，制定科学的操作流程，细化管理流程图和业务操作流程图，使每一项工作有章可循。   2.3抓工作关系协作，促进工作效率提升   一是进一步规范岗位职责，将工作目标任务细化分解到人头，做到职责明、关系顺。进一步健全岗位责任，要将年度工作任务、工作目标，科学、明确地进行分解，建立主体明确、层级清晰、具体量化的岗位责任制，形成各单位之间和岗位之间的无缝责任链条。二是要有协作意识、服务意识，要在部门间及业务流程上下游树立服务意识，始终把工作的相关环节当作自己的服务对象，做好公司内部各环节的相互服务，提高公司整体工作绩效。只有做到责权明晰、流程清晰、精诚协作，才能实现政令畅通，做到事事有责任人、事事有检查督促、事事有办理结果。三是增强团结意识。团结出执行力，要强化团队意识，相互尊重、相互支持，既有分工又有合作，积极营造团结协作、协调配合的良好氛围。   2.4抓业务能力提高，促进人才队伍建设   执行的问题，说到底是人的问题，只有切实提高员工素质，才能从根本上解决执行力提高的问题。一是要高度重视人才培养，制订切实可行的人才培养计划。尤其是要重视大学生和团员青年的培养，为公司的后续发展储备人才基础。二是要提倡主动学习，结合自身知识不足，自主学习，主动补足，擅长理论的，要提高动手实践能力；精于操作的，要增强知识理论水平。员工切实增强学习的自觉性和主动性，坚持学习工作化、工作学习化，把学习作为一种神圣职责、一种精神境界、一种终身追求，孜孜以求，永不懈怠。三要多渠道学习，公司层面应组织各类专业培训，部门、班组层面也应结合实际业务需求，开展针对性培训，做到多渠道学习。   2.5抓督查督办机制，促进考核监督到位   建立办公室督查督办与人资部绩效考核的联动机制，把个人收入、发展与工作完成情况紧密挂钩，要坚持和完善月例会督查制度和月绩效考核制度。建立首问负责制、工作“倒排”制等制度，对每一项工作列出完成时间，落实责任人，切实做到事有专管之人、人有明确之责、责有限定之期。公司要加强对中层干部的考核力度，对只在其位、不谋其政的人要坚决撤换。广大干部要发挥表率作用，做到“上级做给下级看，一级带着一级干，一级盯着一级办”，一手抓亲力亲为、一手抓考核监督，真正促进公司的政令畅通。   2.6抓深入基层，促进科学决策   要做到执行、做好执行，必须要保证决策的科学性。公司领导班子和各级干部要经常深入基层，搞好调查研究，掌握工作的一手资料，倾听一线员工的心声。在决策上，要注重“两性”。一是注重工作的系统性，分清主次、轻重、缓急，把握工作节奏，突出重点、兼顾全面，科学调配公司人力、财力、物力等资源，有效地调动各方面的积极性。二是注重工作的连续性，坚持做到一个环节、一个环节地抓落实；坚持各项工作围绕一个目标、一条主线顺畅运行，做到全年工作有中心、近期工作有重点，各项工作有计划、有安排、有总结、有成效。#p#分页标题#e#   执行力建设是一个长期、艰巨的工程，不会一蹴而就。让我们在执行中展示能力，在执行中体现水平，在执行中成就自我，在执行中发展事业，为公司发展作出应有的贡献。 

一、构建健全的全面预算管理组织体系

一方面，国有钢铁企业集团要加强员工对预算制度的重视程度。国有钢铁企业集团要转变员工对预算管理制度的观念，使上至公司领导下至普通员工全部认识到加强全面预算管理是企业发展的内在要求和不二选择；要动员员工加入到全面预算管理中来，鼓励普通员工参与预算的编制和管理，使员工真正认识到预算的执行和每个人都“休戚相关”，并在奖惩杠杆的调节下，推动企业全面预算管理的稳步发展。另一方面，国有钢铁企业集团要设立独立的全面预算管理部门。

全面预算管理部门的职责主要包括：在预算执行过程中将预算进行整体分解，分配落实到具体部门，督促各部门形成完成预算指标的年计划、季度计划、月计划甚至是周计划，并且在预算执行过程中进行全过程监督，根据执行结果督促各部门提出相应的整改措施；当遇到不可抗拒力而是预算执行遇到挑战时（如政府政策的调整），对公司的预算进行谨慎调整，监督调整后的预算指标能否实现企业价值的最大化、是否对于之前预算指标的关键性数据作出了更改，并就预算调整形成具体的分析报告。

二、构建完善的全面预算管理制度

第一，持续完善全面预算管理的内容。当客观环境、企业管理水平、企业市场竞争力等发生改变时，国有钢铁企业集团的全面预算管理内容也要发生相应的变化。例如在规模快速扩张阶段，国有钢铁企业集团要强化文化预算，将纪律、企业文化和士气等强化提升；要强化内部重视，重视生产事故预算和品种质量预算；要强化服务预算和宣传预算，重视提升客户的归属感和企业的知名度。

第二，持续清晰预算目标导向。目前我国多数钢铁企业都倡导预算目标和战略目标相适应，但在具体操作时，由于职能部门和经理层认知的不一致，会造成预算目标和战略目标结合不到位、基层单位战略高度不够等问题，因此要逐步建立面向战略目标的职能规划目标，进而分解成年度全面预算目标。

第三，持续强化预算编制程序中的上下沟通。在国有钢铁企业集团内部，各部门间所掌握的信息是不对称的，例如综合部门对企业规划、战略目标等比较清楚，执行单位和专业部门对技术质量控制水平、工序产能等比较清楚。由于信息的不对称，各部门提出的预算指标草案往往存在较大差异，因此国有钢铁企业集团要在上下沟通的基础上制定公司预算目标。

摘要：在全球经济下行，企业竞争加剧，销售不畅，原材料、劳动力价格上涨的形势下，企业如何将人力、财力、物力各尽其能，并充分发挥其协同作用，进而让企业立于不败之地就显得格外重要。现如今越来越多的企业已经意识到预算管理在企业战略的目标实现、内部成本管理等方面发挥着重要作用。然而预算管理在企业实际运用和执行中，却面临着各种各样的问题，不但使企业浪费大量的人力、财力、物力，而且其本身也发挥不了应有的作用，本文将以个人自参加工作以来遇到的有关预算管理实操中出现的问题及如何解决这些问题，提出一些建议，希望对大家的工作能够有所帮助。

关键词：企业；预算管理；问题；建议

一、预算管理概述

预算管理又称全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动，不断改善和调整，进而推动实现企业目标的管理活动。全面预算管理是一个持续动态的过程，并为企业未来发展提供了建设性的作用，具体表现在以下几个方面：1.预算管理的编制能够把企业目标的制定与执行紧密结合起来，使之融为一体，你中有我，我中有你，避免目标与执行相脱节，有利于提高资源的配置效率。2.预算管理的执行能够让企业各部门、各人员全部参与进来，上至负责人，下至各岗位普通员工，以促进全员工作中的沟通与交流，进而节约信息沟通成本，提高企业整体的工作效率。3.预算管理的考核能够使企业的目标与员工的工作绩效，企业的利益与个人的利益相挂钩，有利于提高员工的能动性，并促使员工把企业的利益与个人的利益结合在一起，避免员工为了个人的利益而损害企业的利益。4.预算管理是企业全方位、全过程、全人员的参与，从整体来说，囊括了企业管理的各个方面，有利于企业整体运作与管理，并不断促使企业从更为实际的现实情况中调整企业的目标，使之更为容易落地实施。

二、预算管理中存在的问题

预算管理的重要性不言而喻，然而企业在预算管理的编制、执行、考评中确存在着各种各样的问题，具体表现在以下几个方面：

1.缺乏相应预算管理制度或者预算管理体系不健全

1绩效管理的作用

1.1执行力的作用

绩效管理在企业管理中作用举足轻重，但很多企业的绩效管理制度流于形式，没有引起员工足够的重视，绩效管理和考核过程形式化，没有起到切实提升绩效的作用。时间一长，绩效管理制度就容易沦为填表或打分的“游戏”。造成这种现象的根本原因归根结底就是缺乏执行力。2003年初，两位美国的管理学家拉里•博西迪和拉姆•查兰提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

1.2执行力的定义

本文理解的执行力（在管理理论领域）是指将企业战略和绩效目标转化成绩效产出和成果，实现绩效目标的过程。而执行力就是完成产出和实现绩效目标的能力。“执行力”的定义是：执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问，是公司战略发展目标和领导者职能的核心部分。执行力的强弱取决于3个关键性的因素：战略流程、人员流程和运营流程。

2煤炭企业绩效管理执行力缺乏原因

煤炭企业绩效管理执行力缺乏的原因涉及很多方面，有企业方面的原因，也有员工个人的原因；有制度的原因，也有制度实施的问题。主要是由以下几方面的原因造成。