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摘要：随着医疗改革的不断深化，医疗集团运营模式成为新的医院规模经济发展新方向，内控管理作为医疗集团管理的核心部分，是医疗集团健康发展的基本保障，但受其行业自身特点的影响，一般企业集团的内控管理思路无法指导医疗集团运营，在此背景下，笔者站在客观的角度，阐述了医疗集团内控管理的重要性，重点分析了医疗集团内控管理存在的不足以及解决办法。
关键词：医疗集团；内控管理；问题对策
近年来，在国家宏观政策导向和医疗体制改革的不断推进下，医疗集团经营管理模式不断创新并趋于成熟，但医疗集团内部控制作为管理模块的重要组成部分，需持续关注并完善，在组织框架设计、预算管理、监督与审计、信息共享、绩效考核以及关键环节控制等方面仍存在不足，应因地制宜、求新求变。
一、医疗集团内控含义及意义
内控管理是医疗集团管理的核心部分，它是医疗集团健康、持续经营的前提和保障，也是医疗集团自我控制、自我完善的重要手段。内控管理既可以保证医疗集团合法合规经营，合理防范风险，又可以实现医疗资源的最优配置，发挥集团内部成员单位的协同效应，从而更好地实现医疗集团的战略目标。
二、医疗集团内控管理存在的不足
（一）内控监管难度大
由于医疗集团规模大，下属单位多，且规模不一，受地域性管理现状、外部环境不同的影响，同一内控标准往往不能满足不同院区管理需要，增加内控管理的复杂性，同时医疗集团下属院区地域分散，监管滞后，不同院区管理层对内控制度的理解不同、执行力度不同，更带来监督监管的难度。上述原因影响医疗集团整体内控管理的效果，进而影响医疗集团整体目标的实现。
（二）内控目标定位不清晰、不完整
医疗集团内控的目标应以经济活动为控制重点，最大限度地规避经营风险，保证资产安全，同时兼顾医疗风险，实现经济利益与社会利益的双丰收。但部分医疗集团在实施内控管理时，没有将内控管理的内容、要素、原则、目标进行有机结合，内控范围以偏概全，大大限制内控作用的发挥。
（三）内控的约束性不强
医疗集团内控是以控制集团经济活动为主要手段，但大部分医疗集团还没有形成有效的健全的财务控制体系，权责不清，缺乏内控必备的工具和手段。尤其医疗集团下属医院大多以改制或收购方式并入集团的，其内控建设本身就粗犷，不成体系，存在很多约定俗成的“规矩”，导致医疗集团整体内控不能有效地实施，或推进缓慢，反复性强。
（四）信息化程度不高
医疗行业收支类型多、业务过程复杂，故现代医院的管理离不开信息化的支持，贯穿于业务的全过程。但在实际操作中，由于对信息化的重视程度、实施水平的不同，出现有信息化工具，但覆盖业务范围不全，如缺失监督管控功能或模块；有信息化数据，但没有对比分析、共享，没有通过信息化的工具发现问题；有信息化数据，但数据失真等情况，如在固定资产管理，财务部门与设备管理部门缺乏沟通，数据更新不一致，导致账实不符。
（五）内审不够给力
内审是内控的二次监督，是内控的重要手段，多数医疗集团也成立了内审机构，但是内审工作几乎是以财务活动为审计对象，没有站在医疗集团整体经营活动的层面审计，所以其发挥作用有限。其次在审计过程中，受制于主要领导对内控的理解，使审计人员的业务活动受限，从而影响审计功能的发挥。再有许多审计人员是从财务、经营、人力等部门转入，缺乏专业能力，工作凭经验，这制约了审计功能的发挥。
（六）预算管控薄弱
预算管理是医疗集团内控的重要组成部分，但大部分医疗集团对预算管理不够重视。如在预算的准备上不够充分，预算的参与部门仅是预算部门，预算编制沿用自上而下的编制模式，在编制方法上采用增量法，这样造成预算与实际脱节。在预算执行上，缺乏预算控制的工具和管控力度，下属基层医院往往由于各种原因，人为修改预算，使预算失去权威。在预算考核上，一般实行事后监督，缺少现场的跟踪与管理。评价上流于形式，使预算管理“纸上谈兵”。
三、完善医疗集团内控管理的对策
（一）构建完善的内控框架
内控框架的核心即成立适合内控需要的不同组织机构，主要包括决策机构、执行机构、监督机构，在遵循相互制衡的原则下赋予相关的职能。一般来说，医疗集团内控层面，首先从重大事项的决策上完善办公会制度，其次从指导、引领的角度由各分管副总协助医院建立内控体系，可采用财务、资产、人力、医疗标准等垂管模式建立统一标准，并持续监督、改进；医院内控层面，医院决策机构由医院的院长、副院长、财务负责人组成，以办公会的形式决策医院重大内控事项。执行机构即医院的各内控执行部门，如财务、资产、采购、预算、绩效、人事、质控等，具体负责内控活动的实施。监督机构对决策机构和执行机构进行监督，如内部审计部门，监事部门。内部控制架构的建立不能照搬照抄，应同时根据国家对现代医院建设的要求、医院上级监管部门的要求有重点、有步骤的进行，其旨在规避风险，堵塞漏洞，抑制腐败，制止虚假财务信息，解决经营中存在的问题，推动医疗集团管理水平的提升。
（二）建立完善的授权制度
医疗集团要对下属医院进行有效的控制，就必须建立有效的授权制度。医疗集团要结合实际情况，将责权利在医疗集团与下属医院之间进行合理分配，明确各自的权利与责任，从而使沟通有效，工作效率最佳。如医疗集团在“三重一大”事项上，一定实行集体联签制。在医疗集团下属医院的资金使用、人事任免、投资决策等重大事项上，一定要有集团的参与与审批。另外在权利集中的同时，还要注重权利的下放，医疗集团要给下属医院一定权利，使各个基层医院能够经营灵活、合理的开展医疗活动。
（三）改变预算模式
有效完整的预算是提高内控效率不可缺少的前提，所以说强化预算管理十分必要。医疗集团在编制预算前，要做好前期调研工作，要有大量的资料来支撑，同时还要做好宣传教育工作，以此引起全员的参与与重视。预算要采用上下编制相结合的办法，将医疗集团下属各单位经营的全部内容尽量纳入预算范畴。在编制预算时，要认真统筹、详细认真的整理基层医院上报的预算信息，同时要引入零基预算管理，将零基预算与增量预算有机结合，使预算更好地与实际相结合。预算在考核时要引入有效的考核机制，更要将人本文化渗透进来，要做到考核有奖有罚，更要有文化正能量相跟随。在预算执行过程中，强调预算的严肃性同时，也注重对预算细微的调整。最后在预算评价阶段，要客观地真实地进行评价，总结经验，找出不足，使预算在内控管理中发挥其关键作用。
（四）建立统一的信息系统
医疗集团内控的有效实施，离不开信息系统的支持，信息系统要涵盖业务全过程，涉及医院的所有经济活动、所有部门和岗位，通过对大量经营活动的纪录、收集、整理、汇总、分析、反馈，建立现代化的信息管理平台，把内控管理由纸面的制度、流程转化为信息化的管控手段；医疗集团通过信息化系统的建设，还要实现集团内部重要信息共享，不同院区关键指标对比，线上流程审批，使管理者一目了然地掌握集团经营动态；借助信息化系统，第一时间向集团所有员工展示内控发现的问题、改进内容、最新要求，从而提升管理效率。
（五）要考虑成本效率原则
医院经营既要保证医疗行业的公益性，又要考虑医院的发展，那么在内控管理中如何处理二者的关系也是医疗集团必须考虑的问题，要在内控投入的实用性与成本效益之间进行权衡，分析其必要性、实用性、可行性、成本效益性、综合评价，达到实用性与效率性最佳。
（六）坚持内控的持续优化
内控体系的建设与实施是一项复杂的系统工程，而不是简单的制度的罗列，它需要在不断地完善中加以修正与调整。我们知道任何事物都是在发展变化的，医疗集团内控建设也不是一层不变的，它需要在发展中不断完善。医疗集团要在发展战略的指引下，结合自身的实际情况，了解国家上级部门及政策要求，深入基层一线收集资料，在此基础上进行详细梳理，构建适合自己的内控体系，同时将这个过程进行反复循环，再分析、不断完善、不断提高。
四、结语
综上所述，医疗集团经营模式的出现，不仅是国家医疗行业改革的成果，也是大医疗、大健康的体现。在该模式不断趋于成熟的过程中，医疗集团内控建设不可或缺，所以我们要构建一个优良的内控环境、有效的内控运行系统、良好的内控激励机制，使内控建设在医疗集团管理中起到积极的促进作用。
参考文献
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［2］徐春.关于集团财务的内部控制研究［J］.中国集体经济,2014（33）.
［3］冯健.简析我国企业集团公司财务内部控制问题及对策［J］.企业改革与管理,2015（24）.262
作者:孙会举 单位:河南华信民生健康产业集团有限公司
