营业工作思路范例

按照省市和县委的统一部署，为深入贯彻落实县第十二次党代会和全县经济工作会议精神，文化市场综合执法局在全体党员干部中开展了解放思想大讨论活动。

一、加强领导、责任落实

在全局会议上，首先认真学习了省委常委、组织部长同志在调研基层党建工作座谈会上的讲话，要求全局党员干部立足本职，加强学习。会议对解放思想大讨论活动进行了安排部署，成立了解放思想大讨论活动领导小组，制定了文化市场综合执法局解放思想大讨论活动实施方案，细化活动的各个阶段以及具体要求。要求全局党员干部要高度重视此次活动，全身心投入到此次活动中来，做出成绩。

二、主要工作举措

1、积极参加县举办的“名家讲坛”，认真学习“一河六区”经济发展布局和“蓝黄融合、陆海联动、集约发展、加速超越”的工作方针，增强党员干部解放思想、开拓思路、激发创新意识。同时，要求全局党员干部建立学习笔记，采用集中学习和自学相结合的方式，学习同志在调研基层党建工作座谈会上的重要讲话精神，深入系统的学习县第十二次党代会和全县经济工作会议精神，做到明确目标。

2、借鉴先进经验找差距。结合“五个年”活动和工作需要，组织全体工作人员到外地参观学习文化市场管理经验和方法，提高管理文化市场的能力，不断开阔工作人员的眼界，查找差距，借鉴经验，破除盲目自满的问题。通过认真思考本单位在全市乃至全省所处的位置，与系统内的先进单位，有针对性的对接学习，找差距、树标杆、定措施，确定下一步争先创优目标。

3、广泛征求意见。通过召开全县文化市场经营业户座谈会、设立意见箱、发放征求意见表等形式，了解和收集广大文化市场业户的意见和建议，将征求的意见建议在本单位公开，并以此作为文化市场管理的依据。

为提高市场流通人民币整洁度，2010年9月总行办公厅制定下发了《钞票处理中心清分业务三项操作流程优化方案》(银办发[2010]173号)文件（以下简称优化方案），在天津分行、长春中心支行等6个设于直辖市或省会城市钞票处理中心进行《优化方案》试点工作，提高了人民银行清分工作效率，对提高市场流通人民币质量起到积极作用，取得好的效果。根据总行办公厅《关于做好钞票清分业务流程优化工作的通知》银办发〔2011〕25号，决定2011年在全国推广《优化方案》，要求加强对商业银行回笼券质量管理，取得商业银行的支持，并建立相互间的差错处理机制和责任追究机制。

但从试点和推广《优化方案》情况看，由于对回笼券质量管理有了新的要求，使商业银行运营成本有所增加，承担一定管理风险，而对此项工作落实不够积极和持观望态度。如何加强商业银行回笼券质量管理，促进《优化方案》落实，对提高市场流通人民币整洁度有重要作用。   一、商业银行不愿意落实“优化方案”原因和背景   (一)对现金管理重视不够和增加部分成本   近年来，随着我国经济快速发展，货币流通量增加迅速，从2004年现金净投放1722亿元，到2010年净投放6382亿元；2009年人民银行要求商业银行对回笼券进行清分，承诺从柜台、ATM机不流出假币和不对外支付损伤券，但从近两年统计数据看，2009年上半年商业银行清分量只占货币回笼量的5、5%，2010年清分量占货币回笼量9.07%，大部分商业银行存在不同程度对外支付损伤券情况，而商业银行流出假币情况也时有发生；2010年人民银行在在济南、南昌等12城市对商业银行回笼的一百元损伤券，进行清分联机销毁试点时，清分出完整券率平均达到66.8%，反映出回笼券质量不高；究其原因是商业银行对现金管理不够重视，投入人员和设备难以承担现金流通量的快速增长，为追求效益而忽视承担的社会责任。人民银行监督管理力度不够，对商业银行支付损伤券处理偏清，也助长了商业银行不愿意在现金管理方面的投入，而“凑合着干”对商业银行经营几乎没有什么影响。要落实“优化方案”，需要增加运营成本，并承担一定管理风险，所以商业银行对《优化方案》落实不够积极和持观望态度。   (二)商业银行现金中心建设滞后，使之贯彻“优化方案”有一定困难   《优化方案》要求各商业银行上缴回笼券采取三种不同的管理方法。第一种是商业银行缴存款每个包装袋内回笼券要求来自同一家商业银行，腰条和封签签章为同一人，这样满足钞票处理中心在清分时“多捆一清”条件，提高了清分效率。这就要求商业银行现金中心具有集中清分能力。以长春市为例，现有17家开户行，有集中清分复点能力的有建行，工行、中行、吉林银行、邮储5家，其中只有建行承诺可以满足整袋一人封签交款，其他行都有困难。大部分现金中心（或营业部代为管理）停留在为ATM机加钞而部分清分钞票，为减少库存提高效益，凑袋集中上缴发行库情况。由于营业网点多，交款量参差不齐，要达到每袋内回笼券腰条和封签签章为同一人有实际困难。商业银行现金中心建设与货币流通量增涨不适应相对滞后。   第二种是商业银行缴存款包装袋内回笼券来自同一家商业银行，但腰条、封签签章为多人的，人民银行在清分时，实行“多捆一清”，但要求商业银行要与人民银行签署“缴存款差错处置协议”，出现差错时钞票处理中心将包装袋内全部腰条、封签退回，由商业银行自行处理解决，人民银行只对各商业银行现金中心负责。这在欧洲国家已经实行多年，符合钞票清分产业化、社会化发展方向，也是目前推广“优化方案”的较好途径。但商业银行涉及内部管理和效益考核等问题，尤其在发生大额差错时，几人平摊有失公平也容易给个别人造成作案机会，还有人民银行多年处理差错“具体到捆，责任到人”方式，而使商业银行不愿承担份内监管责任，也不愿意签署“缴存款差错处置协议”承担内部自行处理的做法。如何让商业银行承担起相应责任，是加强回笼券管理的重要方面。   第三种是凡包装袋内回笼券无法满足上述两种要求的，清分时可以实行“一捆一清”。这在试点期间考虑到商业银行要有一个适应过程，需要写出书面说明报当地人民银行备案。现在总行要求“优化方案”在全国推广施行，如果不强化规范化管理，任由商业银行选择“一捆一清”方式，人民银行推广“优化方案”将无疾而终，无法贯彻落实，这正是推广优化方案难度之所在。   二、落实总行“优化方案”的工作思路和做法   (一)工作思路   在进行深入了解调研论证的基础上，落实“优化方案”货币金银部门的工作思路：立足央行法定职能，加强对人民币回笼券管理，在人民银行履职领域内，制定实施细则，督促商业银行履行社会责任，加强现金中心人员设备建设。提高央行现金管理执行力，依法采取多种措施，贯彻落实总行《优化方案》，促进市场人民币流通整洁度提高。   (二)主要做法   1.深入调研了解情况，根据总行“优化方案”要求，制定落实“优化方案实施细则”，依法采取措施，督促商业银行缴存款尽量统一到“多捆一清”并签署“缴存款差错处置协议”，在全辖范围内指导“优化方案”推广工作。   2.召开各层次商业银行会议，传达贯彻落实总行“优化方案”精神，得到商业银行理解和支持。对暂时不能满足“多捆一清”的商业银行，给出一段时间缓冲期，要求设置一个期限与人民银行签订协议（例如从去年9月到今年6月，已经给出10个月适应期，6月底前要求全辖绝大部分商业银行要签署协议，统一到前两种方法上来，从7月初，全省要采取措施对回笼完整券严格检查，加以规范）。要督促商业银行以此为契机，加强现金中心建设，加大清分设备投入提高效率，即可以满足人民银行优化方案推广，提高了现金质量，实行了商业银行社会责任，又对商业银行自身发展和树立形象起到积极作用。#p#分页标题#e#   3.帮助商业银行现金中心解决困难。调研座加强商业银行管理落实清分优化方案谈中部分商业银行现金中心提出，已购置的小型清分机清分出钞票不能满足《残损人民币挑剔标准》，货币金银部门组织有相同型号清分机的商业银行召开现场会，由人民银行提供清分标准，厂家维修人员现场调测，帮助商业银行解决挑剔标准问题。   4.人民银行各级发行库对商业银行缴存回笼券严格质量管理，对达不到人民银行规定要求的，杜绝入库退回重新整点，通报批评，并列入商业银行评价办法进行考评，维护人民银行执行力，落实“优化方案”相关内容。   三、对策和建议   1.人民银行以法规或以文件形式发文到商业银行，明确规定商业银行贯彻落实《优化方案》，避免贯彻执行依据不清。而以内部通知形式，只能“做好宣传解释工作，取得商业银行支持”，如果商业银行不愿意支持，不签署差错处置协议也没有相应依据措施进行管理，央行执行力受到挑战，“优化方案”难以落实。只能从督促商业银行提高社会责任，提高市场流通人民币整洁度角度，加强回笼券质量管理方面和树立形象方面加以管理。   2.建议在贯彻落实总行《优化方案》时，人民银行各级发行库提高执行力，加强对商业银行缴存款回笼券质量检查，对达不到人民银行“优化方案”要求和“五好钱捆"标准的，杜绝入库退回重新整点，以此规范商业银行缴存款符合要求。加强人民币流通市场检查，对商业银行对外支付不宜流通人民币情况进行监督，从市场方面促进优化方案推广。以召开会议讲话形式进行宣传《优化方案》对提高市场流通人民币整洁度作用，规范商业银行行为，取得商业银行支持，贯彻落实总行“优化方案”。

1煤炭企业的基础管理工作

（1）定额工作有劳资定额、物资定额、管理费用定额等

劳资定额由劳资科负责全矿职工调动转岗和培训工作及全矿职工工资、奖金与安全挂钩奖励分配工作；物资定额由供应科根据生产衔接计划，负责向集团公司上报月度、年度材料计划，负责全矿各单位年度、月度材料消耗指标的下达及审批工作，负责吨煤材料成本指标、储备资金指标的控制，对材料的采购、加工、验收、贮存、发放和使用过程中的监督管理，对矿民爆器材的计划、调拨、保管、发放和全矿民爆器材进行监督检查以及开展全员全过程的成本管理活动，做到指标分解考核到队、班、个人；管理费用由财务科加强会计核算和成本管理，根据各单位实际情况对全矿成本费用指标进行分解和控制。

（2）“凡事预则立，不预则废”

任何理智活动在进行之前都必须要有一个打算、安排。经营计划是企业为适应市场的需要，根据企业外部环境和内部条件的变化，对企业在一定时期内各种经济活动所做出的安排。经营计划是确定企业经营目标、经营战略和整体布局的计划，是指导企业全部经济活动的总纲领。

（3）规章制度是以技术和经济责任制为核心

各项规章制度的制定和考核工作，包括规定各级组织、各类人员的工作范围、责任、权限、奖惩制度。按照矿党政提出的“1361”的工作思路，以提高经济运行质量和经济效益为中心，明确管理责任，严格考核奖惩，确保全矿各项任务目标完成，结合我矿实际，制定《经营业绩综合目标考核评价办法》，成立经营业绩综合考核评价领导组，坚持统一考核，分类评价，效率优先，公开、公平、公正的原则对矿区、科、公司的负责人进行考核。并与各单位签订《经营业绩综合目标责任书》对每个单位的安全、经济、法律、社会、政治目标和工作任务进行了明确的规定，严格要求自己对个人岗位职责认真履，完成其分管工作目标。

农电体制改革以来,各地实现了由供电所直供直抄到户的供电管理方式。与此同时,随着城市电网建设与改造的实施,生产用电与居民生活用电分开,一户一表进程加快,城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理,国家电网公司要求通过规范供电所的工作行为,实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中,传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞,建立新的管理体制和分配机制势在必行。   一、营销台区精细化管理实践   黄冈供电公司2004年提出了“全面推行营销台区精细化管理,实现营销精细化管理”的工作思路。   实行营销台区精细化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区,制定科学的指标体系和考核体系,将员工收入与指标挂钩考核,实现以配电台区为基本单元的管理模式。黄冈供电公司营销台区精细化管理,先后经历了指标责任到人的台区化阶段、全员竞标的市场化阶段、整合资源实施技术降损阶段和指标全面优化阶段,公司营销管理和优质服务水平全面提升,经济效益明显提高。   三年来,黄冈公司高度重视、精心策划、周密部署,围绕“统一一个模式、建立三大体系、注重五个环节、完善三项制度”的工作思路,开拓创新、扎实工作,深入开展营销台区精细化管理达标工作。   (一)统一一个模式   在营销台区精细化管理“四化”(责任量化、制度刚化、考核绩效化、行为规范化)目标的引导下,公司从实际出发,采取“典型引路、以点带面、全面铺开”的工作方法,2004年全面开展公变台区化管理,将全市1515台城镇公变纳入精细化管理;2005年以后,将公变台区精细化管理延伸至10kV和农村配电台区,全面推行营销台区精细化管理。   同时出台《黄冈供电公司营销台区精细化管理补充规定》,多次召开了营销台区精细化管理现场会,举办专题研讨和培训,推进了台区精细化管理达标工作,统一了黄冈台区精细化管理达标模式。   (二)建立三大体系   根据业务流程、岗位规范和管理标准要求,公司建立了营销台区精细化管理的基础体系、指标体系和考核体系,通过“三大体系”的建立,在10kV线路和配电台区两个管理层面形成了一个紧密的责任与利益共同体。   基础体系健全。硬件上,一是完善了计量装置。公司2004年投入资金250万元,完成了全市1515个城镇公变台区和880个农村台区的计量装置改造;2005年投入资金422万元,完成了117个10kV关口开关、16个10kV出线开关、98个10kV联络开关、2000个农村台区计量装置改造;2006年投入资金495万元,完成剩余5080个配电台区的计量装置改造;2004年至2006年共投入资金975万元,完成防窃电改造71490户,其中:高供高量84户、高供低量1876户、居民户表外移63715户、10kV杆上3户、配合IC卡142户、低压三相4310户、低压三相带CT1360户。二是改造了部分台区和低压线路。公司2005年投入资金600万元,完成了157个标杆台区的建设和45个高损台区的改造;2006年投入资金878万元,完成716个台区的标准化建设和30个高损台区的改造。   软件上,先后开展了电费清理、电能表清理、基础信息普查、电费稽查、互感器清理等专项工作,对所有专变、公变用户进行了全面清理,杜绝线路和台区间的交叉互供、私拉乱接现象,达到了客户现场信息、档案信息、卡片信息、合同信息和系统信息的一致,实现了营业基础信息“五统一”;重新以台区为单位编制抄表本,进一步规范了抄表日程,完成了从台区到线路、到表箱、到户表的标识,从而规范了日常营业管理行为;在省公司和智源公司的大力支持下,开发了一套功能完备的台区精细化管理软件,具备了台区基础资料管理及理论线损计算、竞标过程管理、考核数据自动统计和网上审核、多级报表查询、灵活丰富的同业对标等五大功能,实现了台区精细化日常管理工作的无笔化。   指标体系科学。按照《规定》要求,结合实际,将工作量、工作质量、线损率、电费回收率等四项指标纳入考核范围,分别以浮动工资的20%、20%、30%、30%为基数参与考核。工作质量指标涵盖安全生产、优质服务以及与售电量、均价指标密切相关的日常营业工作质量,实行百分制打分和考核。考核体系严格。建立了县级公司营销台区精细化管理考核基金,考核基金由三部分组成,即:上年度经营效益工资的20%、精细化管理月度考核节余工资、其他营销奖惩资金,考核基金的建立为营销台区精细化管理步入常态化轨道提供了保证。   以明确和细化管理员的职责为核心,将10kV线路、专变用户、城镇公变、农村公变全部纳入营销台区精细化管理范畴,通过竞标上岗,管理员直接对10线路或台区各项指标承包负责;将考核范围扩大到全所人员(包括所长、生产人员、后勤人员),全方位进行精细化考核,奖惩分明,严格兑现。   (三)注重五个环节   按照精细化管理“精在事前、细在过程、管在质量”的管理理念,始终抓住“基础管理、指标测算、硬件改造、竞标上岗、考核兑现”等五个关键环节,在“细、精、实、新、严”上做文章,深入推进营销台区精细化管理达标工作。   注重基础环节,突出一个“细”字。基础信息的录入工作量大、要求高。为了加快推广台区精细化软件应用,公司将软件所需的各项基础资料和图表总结成“一图四表”,即:台区低压接线图、低压线路明细表、台区信息表、低压集表箱明细表、低压客户明细表,及时下发各供电单位,有效地避免了现场登录和微机录入的盲目性和重复性;各单位成立专班,集中人员、加班加点进行数据的录入和核对,建立了严格的审核制度,先由供电所初审,然后报市场营销科复审,最后由微机录入组总审,一关不合格立即打回返工。精细的管理、高效的录入使得精细化软件推广应用工作顺利进行,在全省率先完成基础信息录入及软件实用化工作。#p#分页标题#e#   注重指标环节,突出一个“精”字。工作量指标,按照不同台区、不同供电区域测算台区管理员的基本抄表户数;售电量、售电均价指标,按照近几年用电结构变化情况,结合电量增长点、萎缩点及现行电价测算确定;线损率指标,参照理论线损计算及实地测算,结合年度综合指标进行科学计算、合理下达。供电营业所确定的每一项指标,都要经过县(市)公司严格审核。   注重改造环节,突出一个“实”字。为充分利用有限的改造资金,公司进一步明确了项目改造思路,将高损台区改造、计量项目改造、防窃电改造、标准台区建设等项目资金进行整合,首先完成10kV开关、台区总表计量装置改造,满足线损“四分”考核要求;按照“先城镇,后农村”的原则,优先安排“三高两低”(高电量、高电价、高线损、低电压、低可靠性)项目改造。在改造过程中,注重改造质量以及效益对比分析,确保改造取得实效。注重竞标环节,突出一个“新”字。通过竞标实现人员的优化组合、人力资源的合理配置,是精细化管理实现责、权、利重新调整的重要手段,竞标环节具有极重要的意义。为此,各县(市)公司和供电营业所都很注重竞标工作的组织领导,注重标底的测算,注重标段的合理划分,实行竞标与议标相结合,既能够达到合理分解责任、优化指标的目的,又防止了恶意竞标、流标情况发生。通过竞标,实现了管理职责和分配制度的革新。   注重考核环节,突出一个“严”字。考核能否按月兑现是精细化管理常态运作的关键所在。在考核过程中,一是注重完成指标的真实性,所有的考核数据全部直接来源于精细化软件系统,要经过县(市)公司市场营销科的严格审核;二是注重考核流程的严谨性,严格按照精细化软件设置的流程,分别经市场营销科、人事科审核,由财务科兑现到人,严禁供电营业所二次分配;三是注重按月兑现,市公司对各县(市)公司月度考核兑现情况实行动态抽查和监督,将各单位考核兑现情况纳入年度评先重要内容。   二、完善台区精细化管理体制的思考   (一)台区精细化管理应遵循的原则   传统管理,更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言,更加注重运用经济的办法和机制的作用,实现资源的合理配置和运用,并争取效益最大化,以精细化为取向,不断逼近事物的先进水平或理想状态。   实行精细化管理应遵循三个原则:一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发,不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性,尽可能通过有效激励和约束,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理,这是社会经济活动的矛盾特征,要承认差别、尊重差别,从差别中寻求推动精细化的动力,使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。   通常情况下,供电所的目标是由县级供电企业下达的,这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障,供电所应从实际情况出发,在落实县级供电企业下达目标的基础上,制定出本所更加先进积极的目标,这个目标才是供电所要努力实现的工作目标,才能对员工产生更大的压力和激励作用。   供电所目标的确定把握住三点:一是先进可行。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标,要优于本所的历史先进水平,要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多,确定两个核心指标(线损率和电费回收率),几个重要指标(售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等),部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核。目标尽可能量化和具体化,对难以量化的任务指标,要有认定“不作为”边界性控制条件,减少个人主观因素在考核中的影响。   (二)台区精细化管理的特性   精细化管理是以规范化为前提,以台区化为基础,以精细化为取向,以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中,要充分考虑“三性一化”:整体性、全员性、系统性和数据化。   整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元,包括配电变压器、低压供电线路及其连接的全部客户,确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性,从供电所的关口计量点开始,到所有的用电客户,按照分层管理考核的原则,分为10kV包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次,每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来,10kV考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量,两个考核层面通过线损率指标互相制约,可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。   系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动,不应只局限于营销管理,要着力于整合供电所全部资源,通过有效工作机制的作用,实现营销、安全、生产、服务精细化管理,促进供电所管理的发展目标顺利实现。黄冈供电公司目前开展的台区化管理工作,对经济指标进行了量化和分解,对营销管理人员进行了挂钩考核,对生产技术指标没有进行量化分解,对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核,容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理,应建立生产技术指标体系和考核体系,对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。   全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工,对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解,挂钩考核,做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。   数据化。凡是精细的管理,一定是标准化的管理,一定要经过严格的程序化的管理。精细化管理就是力图使每一个管理环节数据化。在企业的管理中,对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定了相应的标准和规范。标准和规范,就是对细节的量化,是重视细节、完善细节的最高表现。#p#分页标题#e#   (三)解除台区精细化管理“责任田”式的尴尬   我国改革开放初期,农村分田到户,实行家庭联产承包责任制,多劳多得,少劳少得,不劳不得,极大地提高了农民积极性,解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验,让每一位员工都有自己的一块“责任田”,这是一场营销革命,革掉了“大锅饭”,端掉了“铁饭碗”,为供电企业引入了竞争机制,注入了新的动力。   推行台区化管理,将各项经营指标分解到台区,将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩,实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性,提高了营销管理质量,提高了优质服务水平,提高了企业经济效益。在具体操作过程中,基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标,供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资;台区管理员通过加强管理,超计划完成指标,供电所应该给予奖励。但是,“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理,基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年,再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来,供电所没有奖励资金来源,每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等,“责任田”遭遇尴尬。   如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题,将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”,也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下,笔者提出两条解决途径:一是省或地(市)供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分,建立精细化管理专项考核基金,同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理,完善指标测算和考核体系,每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评,由县(市)公司进行审核,报地(市)公司审批。二是县(市)公司将资产经营奖实行过程化管理,即将原每年年终兑现的资产经营奖(可以参照上年度情况)提前分解到每个月、每位员工,作为精细化管理考核的资金来源,每月由供电所对员工进行考评,由县(市)公司进行审批。   (四)台区精细化管理的主体   精细化管理主体的最小单元应是员工个体,员工个体依据授权和岗位职责,遵照一定的规则,实施工作行为,并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中,对精细化管理主体应作如下思考:一是打破员工身份,选贤任能。供电所员工包括全民合同工、集体合同工、农电工。由于身份的不同,出现了“同工不同酬”、的现象,影响了员工的积极性。供电所开展精细化管理,引入竞争激励机制,笔者认为首先要打破身份限制,选贤任能,实行岗位交叉互动制和末位淘汰制。   二是实行员工组合,平衡发展。针对供电所员工素质和性别差异的实际情况,精细化管理主体宜提倡员工组合,员工组合能有效解决员工个体力量不能满足岗位需要的问题。

2019年，我司在区委、区政府的坚强领导下，在区文广新旅局大力支持下，我们全面贯彻“全域旅游”发展战略，按照年初确定的工作任务和要求，积极推进了培育精品景区、创新营销理念、优化旅游环境等工作。经公司上下共同努力，2019年1-11月份旅游综合收入901.8万元，综合总收入与2018年比较同比增长49.8%；各景区累计接待游客52.1万人次，同比增长112.6%。

完成了年初确定的目标。现根据要求，将有关情况报告如下：

一、夯实基础，着力提升综合能力

（一）加强公司党建工作建设。结合“两学一做”教育活动贯彻落实“不忘初心、牢记使命”主题教育活动。组织公司党员干部职工学《党章》、学习系列讲话精神，争做合格党员。组织开展党组书记上党课，组织党员干部参观小平小道、长征出发地、烈士陵墓等爱国主义教育基地，学习革命先烈不忘初心、牢记使命的精神，增强四个意识的理解，真正树立“肃风清障树形象、创景强旅促发展”的意识。

（二）完成竹海明珠景区4A复检工作。为保证竹海明珠景区整改工作顺利推进，成立旅游公司竹海明珠景区整改领导小组，公司主要领导负责指挥，统筹协调，推进整改工作。明确责任,认真部署,严格落实,责任到人。全面提升景区设施建设、服务质量和环境卫生的水平。从硬件和软件入手，全面提升景区优质旅游水平，经省文旅厅组织第三方暗访与评审，顺利通过竹海明珠景区4A复检。

（三）不断建立和完善各项制度。做到以制度规范人，以制度规范工作。完善公司机关、景区人力资源管理制度，及年终考核制度，出台公司年度日常工作“五分制”考核办法，不断提高公司及景区的服务效率，做到内强素质，外树形象，打造一支廉洁、高效、创新的旅游从业人员队伍。

（四）积极招商引进业态项目。2019年1-10月份新增引进了6个项目，外出招商2次，上报招商信息5条。具体招商项目分别为：

西部民族地区农村金融服务市场是指现代金融市场在西部民族地区农村的特殊表现形式，即特指在现代金融体系中，以农村为目标市场而提供金融服务的机构，以及广大农村在一定的经济发展水平下，对金融服务的客观需求而形成的供求关系的总和。笔者基于2011年2月和2011年7月在四川省甘洛县的实地调查，从金融服务的供给和需求两方面，介绍和分析了甘洛县农村金融服务市场的基本情况。   1甘洛县概况   甘洛县位于四川省西南部、凉山彝族自治州北部，与乐山、雅安2市接壤，全县幅员面积2155．94km2，辖28个乡镇，227个行政村。甘洛县统计资料显示:2010年，甘洛县全县总人口为21.2282万，比上年增加5224人，增长2.52%;其中，非农业人口为16625人，农业人口为19.5657万;总人口中，少数民族人口为15.7932万，比重为74．4%。2010年，甘洛县国内生产总值达237543万元，农民人均纯收入达到2884元，城镇居民可支配收入为13541元。由此可见，甘洛县的人口呈现出以农业人口为主，且少数民族人口居多的特征。甘洛县的经济总量和人均收入水平都在稳步上升，但城乡收入差距明显。据笔者实地调查，甘洛县的金融服务机构主要有:中国农业银行、农村信用社、中国邮政储蓄银行、中国人寿保险股份有限公司和中国人民财产保险股份有限公司。而甘洛县农村金融服务市场供给方提供的服务主要为银行储蓄、银行信贷和保险业务。   2甘洛县农村金融服务市场分析   2．1供给分析   2．1．1各家金融机构在农村金融服务市场中做出了努力，并取得一些成绩。中国农业银行甘洛支行是甘洛县最大的金融服务机构，农行结合甘洛实际情况提出了“以惠农卡为载体，以农户小额贷款为推手，不断提高服务‘三农’的深度和广度”等多项有效措施。农村信用社也提出“把支农工作放在重要位置上，将解决农民贷款难的问题作为一项重要任务来抓”。仅2010年1～10月小额信贷累计投放4326户，金额2010万元，均用于支持农户的种养殖业。中国邮政储蓄银行虽然2010年2月才开始开展业务，但是到2010年底时已发放贷款83笔，金额达530．90万元。总之，各家金融机构正在响应国家政策号召，积极开展涉农服务工作支持“三农”，支持地方经济的发展。   2．1．2金融服务供给不足是一个客观事实。   2．1．2．1金融基础设施薄弱，覆盖率低，城乡资源配置不均。尽管农行在加大力度服务“三农”，但就目前提供的服务来看，可以说是明显不足。农行从1993年起农行就开始逐步撤出农村市场，到2000年，农行已经撤销了所有乡镇的营业所。目前的中国农业银行甘洛支行仅在县城设有营业部2处，ATM机3台，在相关政策的指引下，农行开始在各乡镇设立“金融便民服务点”，但仍有不少金融空白乡镇;而同样作为农村金融服务主力军之一的农村信用合作社，截至2010年末，全县农村信用社有营业机构8个，其中，县级联社1个，独立核算信用社7个，也就是县城占了3个，其他乡镇中只有5个乡镇有农村信用社的营业机构;甘洛县的中国邮政储蓄银行虽然主营业务就是小额贷款，但其营业范围目前也仅仅覆盖县城及田坝镇;而作为保险类金融服务机构的中国人寿保险股份有限公司和中国人民财产保险股份有限公司的分支机构也全在县城。总之，甘洛县金融服务机构的总体特征是总量不足，配置不均，基础薄弱，覆盖率低。   2．1．2．2金融服务产品单一，且实际涉农服务有限。甘洛县农村金融服务市场供给方提供的服务本来就只有银行储蓄、银行信贷和保险3种业务。笔者实地调查得知，由于诸多因素的制约，甘洛县广大农户最终得到的金融服务实际上只剩下银行储蓄一项。比如银行信贷，目前没有一家银行在农村开展抵押贷款业务，涉农贷款仅有小额贷款一项。农行虽有一些较好的支农惠农的政策措施，但农行的小额贷款至今尚处于筹备阶段，未真正实施，也就是说农行尚无涉农信贷。而惠农卡和惠农信用卡的发放量，至2010年末仅1108张和15张，相对于甘洛县近20万人口的农村来说，无疑是杯水车薪。农村信用社虽然有涉农的小额贷款，并且在支持农村种养殖业发展方面取得了一定的成绩。但是由于各种条件的制约，信用社的涉农信贷产品只有小额贷款一种，且服务范围同样十分有限。中国邮政储蓄银行和农村信用社的情况相似，虽有许多的信贷产品，但是针对农村的也紧有小额贷款一项，且仅覆盖到县城周边及田坝镇。中国人民财产保险股份有限公司，其涉农产品仅“母猪养殖保险”，且由于保险条款中规定“能繁母猪存栏数量30头以上(含)”，进而把广大普通农户排除在服务对象之外了。总之，甘洛县农村金融服务涉农服务的产品单一，且服务对象仅为广大农村的较小区域或广大农户中的少数农户。   2．1．2．3金融服务机构的涉农服务工作乏力。各家金融机构都有明确的涉农服务工作思路和目标，但是在具体贯彻执行中仍有不理想之处。从上述分析中也可以看出，一些很好的政策措施没有执行或者只是象征性的完成一定工作量，这与预期效果和农村金融服务的实际需要差距很大。这里并不是要指责金融机构的工作问题，而是描述甘洛县农村金融服务市场的另一个现实状况。这种现状背后的原因也正是亟待解决的问题。   2．2需求分析实地调查表明，甘洛县农村金融服务的需求方面可以说是“供给型金融抑制”与“需求型金融抑制”两种问题同时存在［1］。居住在县城周边和各乡镇中心以及交通干道沿线的大部分农户，市场经济意识相对较高，对金融服务的需求强度也较高。而随着经济的发展，其他相对偏远落后乡村的一小部分农户对金融服务的需求也在日益增强。   他们都希望获得足够的信贷资金来发展种植业、养殖业以及其他的产业来增加经济收入，希望得到保险公司分担经济风险。但是正如提到的“金融服务的供给仍然不足”，这种需求强度高，但需求却无法得到满足的现状导致了“供给型金融抑制”问题的出现。#p#分页标题#e#   与“供给型金融抑制”相对应的是“需求型金融抑制”。   同样居住在县城周边和各乡镇中心以及交通干道沿线，但其中有一小部分农户和广大相对偏远落后乡村的大部分农户一样，对金融服务的需求强度却相对较弱。他们也有发展经济的需要，但是事实上他们很少向金融机构寻求金融服务。   正如笔者在新市坝镇随机访谈了解的情况一样，很多农户经商都是靠着自己的家庭积累，遇到资金短缺他们就向亲戚朋友借，如果借不到，多数选择暂不开业或者暂不扩大经营规模。   3甘洛县农村金融服务市场存在的问题的原因浅析   3．1金融服务的供给方面从金融服务的供给存在的问题来看，根本原因是受甘洛县经济发展水平和城乡二元经济结构的制约。甘洛县的经济虽然在稳步增长，逐年提升，但是相对于发达地区而言，甘洛县的经济发展水平还是落后的，且城乡二元结构特征明显。作为西部民族地区的甘洛县，可谓是“社会主义初级阶段的初级阶段”［2］。这样的客观经济特征意味着，能给金融机构带来利润的大中型企业数量有限，规模有限，农村的金融需求相对薄弱，能带来的只有负担，没有利润。还有广大农村基础设施和微观经济基础薄弱，很多地方电、信不通，没有网络，当地农民受教育程度不高，农业发展水平低，农民收入不高，而且小额贷款的服务成本较高，贷款风险较大。因此，甘洛县金融服务的金融机构规模很难扩大，甚至还面临自身生存与发展的问题。甘洛县农村信用社就长期未能摆脱亏损的困境，2010年全县8个法人营业机构中，只有3个信用社是盈余社。同时，金融机构市场化不彻底，业务种类和利润来源单一，主要依赖存贷款利差，缺乏创新意识和为“三农”服务的积极主动性，也是一些不容忽视的影响因素。   3．2金融服务的需求方面造成金融服务的需求中存在“供给型金融抑制”的主要原因是金融服务供给不足，而导致“需求型金融抑制”的原因则需要具体分析。因为“需求型金融抑制”的主体包括两部分，一部分是居住在县城周边和各乡镇中心以及交通干道沿线的小部分农户，另一部分则是居住在广大相对偏远落后乡村的大部分农户。对于前者而言，他们的金融意识和经济收入都相对较高，但他们认为金融机构的交易规则约束太强，太繁琐，于是他们倾向于自我积累和向亲友借款，因此减弱了这部分农户的金融需求强度。对于后者而言，由于经济情况，受教育程度，民族构成等方面都差异很大，所以情况要复杂很多。有的是害怕还不上贷款而不敢向银行贷款;有的却是因为受教育程度的原因，金融意识淡薄;有的是因为受观念的影响，耻于借贷。这些影响金融需求强度的因素在西部民族地区也具有一定的代表性。   4完善甘洛县农村金融服务市场的对策建议   4．1政府引导，改善制约金融服务市场发展的经济环境要解决甘洛县农村金融服务市场中存在的问题，其关键点在于解决安全保障和利润来源的问题。为此，政府的介入是必要的，而且不仅要有政策引导，更应给予一定的政策优惠和财政支持。在现有的经济环境中，金融机构为农村提供大量的金融服务工作，结果多半是工作量大，利润低，甚至有高风险的存在。因此，在完善甘洛县农村金融服务市场的过程中，政府应扮演重要角色，帮助改善外部环境，提供安全保障。也只有政府对农村金融服务市场目前所面临的问题加以关注，并为解决问题和营造良好发展环境而寻找出路，才能为金融机构进军农村市场卸下包袱，并提高他们的工作积极性。当然，政府在出面帮助改善客观经济环境，调动金融服务的供给工作的积极性，激活金融服务的需求的金融需求的同时，还要注意加强对金融服务的供给的工作质量的监督，不能让一些很好的工作思路再半途而废，甚至仅停留在规划书上。   4．2加大农业投入，发展当地农业，提高农民收入甘洛县农村金融服务市场发展滞后的根本原因是受到甘洛县的经济发展水平和城乡二元经济结构的制约，实质上就是农村相对太穷、太落后。只有加大农业投入，加大科技投入和产业升级等，发展当地农业，提高农民收入，才能从根本上扭转甘洛县农村金融市场发展滞后的问题，也才能更好的调动金融机构为农服务的积极性和主动性，解决其涉农服务工作乏力等问题。   4．3提高金融机构涉农服务的积极性和主动性目前的经济条件是客观的，如何在现有的环境下有效地展开工作是非常值得金融机构思索的问题。通过实地调查，了解农户的客观需求，根据不同的需求，创新服务产品和内容;了解不同群体金融需求强度不同的原因，针对性地解决问题。比如简化工作流程，优化工作规则，创新服务方式，同时加大宣传力度，激发“需求型金融抑制”农户的需求愿望，提高其需求强度等都是值得尝试的方法。当然，作为金融服务的需求者一方的农户也应该主动适应市场经济发展的要求，发展经济，增加收入，学习金融知识，了解相关政策，主动与金融机构进行互动。   5结语   综上所述，甘洛县农村金融服务市场存有金融服务供给不足与需求方面的“供给型金融抑制”与“需求型金融抑制”并存的问题。这些问题，在一定程度上代表了我国农村金融，尤其是西部民族地区农村金融服务市场存在的一些问题。从这个角度来看，甘洛县农村金融服务市场可以说是西部民族地区农村金融服务市场的一个缩影，完善和发展甘洛县农村金融服务市场，对整个西部民族地区都具有一定的借鉴意义。

[摘要]

人力资源是企业的核心竞争力，人力资源管理和开发越来越受重视。但人力资源管理又存在对自身工作绩效无法进行客观评价、不能准确衡量人力资源管理的价值等困惑。本文结合油田实际案例，分析梳理了油田人力资源管理现状，阐述了量化评价对人力资源管理工作的作用，以及开展量化评价的工作思路，为企业人力资源管理量化评价研究提供了一些参考。

[关键词]

人力资源管理；量化；评价

一、背景

油田企业作为国有骨干企业，肩负着保障国家能源安全的重大责任，面对经济新常态和快速发展的能源产业结构调整以及转型升级，如何实现“发展质量提高”和“经济效益增加”，归根到底要依靠人，只有人才能将企业发展建设必需的“资源流”、“资金流”和“信息流”优化结合在一起，创造出最大的效益。充分调动人的积极性、创造性，合理配置人力资源，是企业有效益有质量可持续发展的关键，也是人力资源管理的核心内容。传统的人力资源管理侧重定性管理，有管理灵活性和回旋余地，但也存在受人力资源管理者本身经验水平、工作能力影响，以及缺乏定量标准等局限，不能准确衡量人力资源管理者的工作绩效，没有令人信服的数据证据来全面准确地反映出人力资源管理在企业生产、经营中的实际价值和贡献。

二、油田企业人力资源管理现状

本文作者：张仰进 高军 单位：山东高速集团有限公司

实施卓越绩效模式的背景

在2012管理提升年工作中，高速集团确定了以企业文化建设为主题，全面实施卓越绩效模式的工作思路。1.实施卓越绩效管理是高速集团深化精细化管理、提升管理水平的重要手段卓越绩效模式作为企业管理国际标准和国家标准，已成为企业培养和提升核心竞争力的有效方法。高速集团通过实施卓越绩效管理，导入国际先进的管理模式和管理经验，对照准则找差距，对照标杆找差距，建立了一套自我评价和持续改进的管理机制，进一步深化精细化管理，系统提升了高速集团的管理水平。2.实施卓越绩效管理是高速集团实现管理系统整合的有效工具目前，高速集团先后建立了质量管理、环境管理、职业健康安全、全面风险和社会责任等管理体系，这些管理体系彼此之间还没有很好的融合，在一定程度上造成了资源浪费和工作重复。体系融合是当今组织贯彻标准、建立管理体系的发展趋势。高速集团将通过实施卓越绩效模式，用系统方法整合目前的管理体系，有效消除多体系运行带来的弊端，提高管理的系统性和协调性。

高速集团实施卓越绩效模式的主要措施

对高速集团来讲，卓越绩效模式是一个新的管理体系，是一个新事物。在推行卓越绩效模式时，高速集团明确提出实施卓越绩效模式是“一把手”工程，各单位、各部室负责人是实施卓越绩效模式的第一责任人，要求各单位、各部室必须高度重视、强化领导，主要领导都要靠上抓，明确责任，抓好落实，务求实效。为实现卓越绩效管理理念的导入，高速集团组织举办多层次、多形式的卓越绩效培训活动，邀请专家培训15场次，举办了高管培训讲座、全员培训班以及自评师培训班，基本实现了各权属单位、各层次员工全覆盖。同时，高速集团组织各权属单位负责人、分管领导、部门负责人到兖矿、莱钢等实施卓越绩效先进单位进行考察学习。

通过一系列的培训、考察、学习活动，进一步提高了广大员工对卓越绩效模式的认识和理解，使他们掌握了实施卓越绩效模式的方法和步骤，为高速集团扎实推进卓越绩效模式打下了坚实基础。中国质量协会陈邦柱会长曾专程到高速集团进行专题调研指导，对高速集团的工作给予了从分肯定。为系统推进卓越绩效模式，高速集团统筹规划，制定了《高速集团卓越绩效管理模式实施指导意见》，组织各单位参照《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）研究制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务、工作思路和实施步骤，确定工作关键点和时间控制点，确保卓越绩效模式实施工作有序开展、落到实处。高速集团组织各单位对照卓越绩效评价准则和实施指南，对领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等7个方面内容逐条进行管理自评，找出目前管理中的薄弱环节和需要改进提升的工作，根据轻重缓急制定整改配当表，明确整改时限、负责部室和负责人，努力实现管理水平的有序提升。

对标管理是卓越绩效管理的一项重要内容。高速集团制定了详细的对标工作实施方案。一是研究确定标杆企业，采取分层次对标的方式。集团母公司选择同类行业江苏省交通投资集团公司作为标杆企业，进行全面对标；各单位、各部室按照具体业务板块及工作职能进行专项对标。轨道交通集团根据全国地方铁路管理体制及运营情况，采取全省地方铁路、省级地方铁路局（公司）、单线运营线路三层次对标；高速股份选择同类型的上市公司进行对标；建设集团围绕建设管理、工程监理、试验检测3项主业分别对标。二是确定对标指标体系，指标体系由共性指标和个性指标组成。共性指标涵盖反映高速集团总体运营情况的财务类指标及反映经营管理过程的管理类指标。个性指标由各单位根据业务特点研究确定，报集团审批。三是多渠道收集对标数据。通过相互走访、学习考察、行业协会查询等多种方式，收集标杆企业的经营数据和典型经验。四是开展对标分析，将行业标杆数据与内部经营数据进行对比分析，对比各项指标的水平和发展趋势，为下一步提升经营管理水平指明了方向。