业绩考核范例

1考核办法和薪酬管理办法主要特点

一是基本薪酬与企业规模相挂钩。基本薪酬作为企业负责人年度基本收入，是根据企业上年度经营情况计算出规模系数，结合地区及行业国有经济单位职工平均工资情况计算出工资调节系数，进行加权计算得出综合测评系数后核定的收入。二是绩效薪酬与经营业绩相挂钩。绩效薪酬是企业负责人考核年度里与经营业绩直接挂钩的绩效收入，随业绩考核结果同升降。三是奖励薪酬与实现净利润及考核等级相挂钩。奖励薪酬是对完成考核指标基数，考核等级在C级以上，根据企业考核年度实现的净利润额计算的给予企业负责人的奖励收入。四是薪酬增长与职工工资增长相挂钩。建立企业负责人薪酬增长与职工平均工资增长的联动机制，缓解企业间收入差距扩大的趋势。五是薪酬兑现与任期考核结果相挂钩。强化任期经营责任，企业负责人任期内每一个年度的绩效薪酬和奖励薪酬总额的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%根据任期考核结果延期至该任期结束的下一年度兑现。

2考核和薪酬管理办法存在的主要问题

2.1业绩考核和干部考核衔接不够紧密

考核办法中明确规定任期考核和任免相挂钩，但目前业绩考核和干部任免考核完全是两套体系，各自进行、相互脱节。业绩考核是针对班子整体经营业绩，目前尚不能细化到人，而干部任用考核具体到个人，如何在干部任用考核中充分依据其经营业绩考核结果，尚待探索。另外，企业负责人任命之初一般都没有业绩目标要求，任命时未签订目标责任书，致使任期业绩考核无论是目标和结果皆与企业负责人的到任和离任完全脱节，导致任期考核和任免相挂钩缺乏操作性。

2.2年度奖励薪酬设置不够合理

现行的薪酬计算办法，是完全依据当年实现净利润绝对数用回归方程计算企业奖励薪酬。该办法虽然避免了奖励薪酬的大起大落，但忽略了企业经营者主观努力带来的新增效益，企业只要有效益，就算较上年经营效益大幅降低，仍可拿到较高的奖励薪酬。同时，企业负责人奖励薪酬数主要受企业规模影响，容易挫伤资产规模较小的企业负责人积极性，激励约束作用难以发挥。

摘要：操作员工业绩考核评价方法，是对一个单位或个人在一定时期内所从事的业务取得最终成果的科学评价。计分式评价方法是在一定的时间周期内，使用计分法对受评人的绩效进行考核并计算出总的工作分，以此来评价该阶段员工的绩效，具有较强的针对性、良好的可操作性，评价出的结果客观、可靠，有利于受评人素质的提高，可以依据工作分的多少来考虑给员工加薪、提升或减薪、降职。

关键词：石油装备企业；操作员工；业绩考核；评价方法

一、计分式评价方法简介

（一）计分式评价方法的概念

1.业绩考核。业绩考核是对一个单位或个人在一定时期内所从事的业务取得最终成果的科学评价。2.计分法。计分法也叫计算工作分法，它是指对员工参加某项工作的完成情况进行考核评价，从而得出完成这项工作的工作分。3.计分式评价方法。计分式评价方法是指在一定的时间周期内，使用计分法对受评人的绩效进行考核并计算出总的工作分，以此来评价该阶段员工的绩效。

（二）计分式评价方法的特点

1.具有较强的针对性。计分式评价方法是通过计算工作分的方式对工作完成情况进行考核，具有实时性，适用于工作比较简单，工作目标多且短期能够完成的工作。而在所有性质的用工类别中，只有操作员工的工作相对简单，工作目标多且成果易实时评价，因此计分式评价方法具有较强的针对性。2.具有良好的可操作性。计分式评价方法对评价人不需要太高的素质要求，只需知道简单的数学运算就可以操作，因此方法简单，操作性好。3.评价出的结果客观、可靠。使用计分式评价方法对操作员工进行绩效评价时，由于有受评人的现场参与，评价人主观性低，评价出来的结果比较真实、客观、可靠。4.有利于受评人素质的提高。使用计分式评价方法对操作员工进行绩效考评时，可以在考核过程中及时发现操作员工的工作不足，促使他们不断改进工作方法，提高工作效率，这样势必有利于受评人素质的提高。

摘要:目的借助军队护士培训档案的建立，转变将拔尖改为冒尖的培养方式，对业绩考核突出者进行个体化重点培养，以适应实战型人才队伍建设的要求。方法由护士按培训项目逐层级、逐人逐项填写完整。责任组长、总组长、护士长对业绩完成情况进行三级核查，使骨干人才脱颖而出。结果总结了四类军队护理人员绩效完成情况，经过对比可以对军队护士有效区分和进行合理针对性培训。结论通过培训方案的实施，认为能有效提高军队护士自身素养，提高实战性专项技能，对于医院有效选拔军事技能过硬、业务素质高、参训率等功能提供有利保障，值得推广应用。

关键词:军队护士;培训档案;管理;业绩考核

现阶段正值军事体制改革，军队医院编制人员有限，为进一步完善政策机制，树立正确向导，释放创新活力，强化队伍动力，科室制定出适合军队特点的《护士培训档案》，通过一张清晰管理架构和个人档案、使个人业绩、培训项目透明、量化考评公开公正，对业绩考核进行科学管理，选拔出了护理工作中业务素质高，能力水平强，培养了一专多能的实干人才，对下一步设立岗位津贴，拓宽培训渠道，提升军队护士综合素质，促进护理队伍人才建设，提供了有力保障，现将应用情况汇报如下:

1内容与方法

1．1军队护士培训档案表格设计的内容。该档案依据不同层级、不同类型军队护士制定相同的护士培训项目，内容涵盖院科级理论、技能培训学习、科研创新、资历、完成重大任务、论文写作等核心培训内容。

1．2军队护士培训档案表格的设计。表格设计含院级考核成绩、参加学术交流、获取学历、学位、职称、小革新小发明、、科研立项、新业务新技术、院内外轮转、实习生授课、年度学分统计，共计11大项22小项，详见表1。1．3实施方法由护士本人参加完成一项活动，组织完一次授课、参加完1次培训等逐层级、逐人逐项填写完整、责任组长每周检查一次，月底检查登记一次。总组长每月抽查、半年整查，年末由个人检查完毕交护士长。由护士长对本年度护理个人的惨项活动、取得的成绩结合量化细则和值夜班个数综合评定给予赋分并公示，以此作为评优评先的依据。各类项目完成率=本项目完成数/护士总人数×100%(考试分值=院+科级考试总分数/考试满分数×100%)，等级评定为优秀、良好、一般、差。

2结果

摘要:分析了预算管理系统下绩效考核的特点，对绩效考核在企业预算管理体系中的作用作了分析，指出目前实际情况中绩效考核所存在的较为主要的问题，并针对每个问题提出了相应的解决办法，最后总结得到完善绩效考核能够提升员工工作积极性的结论。

关键词:预算管理;绩效考核

一、前言

国家经济近年来获得了飞速的发展，国内各大企业与国际接轨也逐渐成为常态。为了保持国家经济的高速发展，各大企业针对自身预算管理系统中存在的绩效考核问题应该采取积极处理的态度，在这些问题尚未给企业带来不必要的损失之前将其扼杀。预算管理系统在企业中具有提高企业综合实力，激发员工工作积极性和协调企业部门工作的作用，是市场与计划二者的结合。在预算管理系统下的绩效考核的目的是为了对员工的工作效率及成果进行量化，以便对员工日常工作成果进行奖励或者处罚，正确反映员工实际工作状态。所以，在预算管理系统中良好的绩效考核能够促进员工工作的积极性，降低尸位素餐现象发生的可能性。但是在实际情况下，绩效考核的落实效果并不理想，甚至很多在预算管理体系中的绩效考核只是流于形式，并未付诸实践，导致绩效考核难以发挥自身优点，难以为企业创造价值。

二、企业预算管理系统中绩效考核存在的问题

(一)绩效考核人员分工不明确

绩效考核是否能够顺利实施，与绩效考核人员之间是否分工明确有很大的关系。绩效考核人员分工不明，容易造成绩效考核结果失真，同时让被考核人员对领导阶层的信任服从感大大降低。从目前多数企业中绩效考核的方式来看，主要可以分为两大类，即最高领导人员直接决定型与各层工作人员共同考核型。最高领导人员直接决定考核结果的方式在群体人数较少时具有良好的效果，但是用在企业中大数量的工作人员上就显得问题重重了。毕竟领导人员不可能全面的去了解基层每个工作人员的工作状态及工作成果，在面对数量众多的员工数量时难免有失偏颇。

摘要：本文根据全面造价管理的思想，结合我国发电企业工程造价管理的现状，为我国现有的发电企业建立一套符合自身实际的电网造价管理模式和相应的绩效考核方法，完成对电力工程造价管理的考核项目投资的有效控制，旨在实现电力企业投资效率和效益的最大化，增强电力企业竞争力。

关键词：电力工程；造价管理；业绩考核；方法

对于电力企业而言，为了保证电力建设的健康稳定发展，有效解决成本管理过程中出现的问题，加强造价管理是重要措施，在业务决策、设计、招标、施工、最终结算、绩效评估等阶段，需要进行全面地分析和管理，并且致力于使运营成本合理化，以实现最大的投资收益和社会效益。

1.电力工程造价管理概述

工程造价管理是指在企业认可的成本范围内，尽可能地对偏差和错误进行调整和纠正，人员管理，原材料采购，施工管理，项目转让等[1]。达到防止项目成本失控，影响项目顺利建设，最大化投资收益和社会效益的最终目标。近年来，不断上升的成本使融资变得越来越困难，工程造价管理的质量已成为电力行业健康发展的关键。建立科学、合理、完整的电力工程造价管理系统，对电力工程项目的融资、规划、设计、生产和运行进行管理和控制，以减少成本管理，有效控制工程造价，这对与电力企业的发展具有重大影响。

2.当前我国电力工程建设项目造价管理的现状分析

2.1工程监理制与三方管理模式。当前，我国的电力行业基本上采用现有的项目管理方法，除了单个火力发电项目试行总承包方式外，即业主与各个专业建筑公司和设计公司签订合同，并由业主进行监督，与部门签署并签订合同。业主、承包商和主管构成项目管理的三方。业主委托监理人员进行施工阶段的质量、进度、成本管理以及合同和信息管理。在实施的早期阶段，项目主管通常只参与施工阶段的管理，并专注于施工质量控制。随着我国当前项目管理思想的加强，工程监理体系的不断探索，工程监理体系出现了许多新的发展方向，特别是在工业和民用建筑领域，有两个新的发展方向。在监督体系中，首先是监理从建设阶段扩展到上一阶段，并开始介入项目的设计，并且一些监理可以为投资者提供融资咨询。第二，业主除了通过划分监督工作的性质来聘请监理来执行质量控制工作外，还雇用另一家负责投资管理的公司，这被称为“投资监理”[2]。但是，在电力行业中，根据当前的实践，监理在施工期间仍仅充当质量检查员，其主要任务仅集中在施工过程的质量控制上。

【摘要】

近年来我国经济的发展带动了电力事业的快速提升，其中工程造价失控现象成了当前电力建设行业的通病，电力工程造价管理的好坏直接决定着电力工程最终建设的成败。但由于在电力工程造价管理的过程中会受到很多因素的影响，因此是一项对专业和技术都要求非常高的工作[1]。本文结合实际分析了当前我国电力工程建设项目造价管理的含义和现状，提出了合理的控制工程造价、业绩考核的建议和方法，力求为今后的电力工程造价管理提供借鉴。

【关键词】

电力工程；造价管理；业绩考核；方法

对于电力企业来说，目前普遍的工程造价失控问题已经严重阻碍了自身的生存和发展。为了保证电力建设健康、稳定的发展，有效解决在造价管理的过程中出现的问题，加强造价管理，是电力事业当前刻不容缓需要解决的重要问题。必须从工程项目的立项决策、设计、招投标、施工、竣工决算、业绩考核等阶段进行全面的分析和管理，力求合理控制工作造价，实现投资的最大收益和社会效益。

1电力企业工程造价管理的含义

所谓电力工程造价就是指，在电力工程的开始施工一直到竣工这整个过程中，对工程的建筑、设备、安装、施工人员等各个方面的投入使用后，企业所需要支付的总费用。工程造价管理就是指对人员的招聘、原材料的选购、施工管理、工程交接等的陈本尽可能的控制在企业批准的造价范围内，对所存在的偏差和失误第一时间进行调整和纠正，防止使工程造价出现失控的情况，影响工程的顺利施工，来达到最终的投资收益和社会效益实现最大化的目的[2]。近年来，由于造价成本的不断上升，使筹措资金方面的难度愈来愈大，对工程造价管理水平的好坏已成为了电力事业良好发展的关键。那么，建立一套科学、合理且又完整的电力工程造价管理体系，来对电力工程项目的资金筹措、立项策划、设计生产经营等方面进行管理和控制，实现造价管理的降低以及有效控制工程造价的目的，这对电力企业的发展有着非常重要的作用。

摘要：国有企业负责人绩效考核是落实国有资本保值增值责任的重要手段，有利于促进国有企业可持续发展，是国有企业管理的核心问题。本文通过分析国有企业负责人绩效考核的现状及存在的问题，完善企业负责人绩效考核的基本原则，按照明确考核管理制度、确定薪酬水平、确定薪酬结构、确定基本年薪、确定绩效年薪、确定任期奖励薪酬的顺序，逐步构建企业负责人绩效考核体系，并以HK高校的校办企业负责人考核为案例，进行应用研究。

关键词：国有企业负责人；绩效考核；评价指标体系

一、国有企业负责人绩效考核现状分析

国有企业在我国的国民经济中起着支柱性的作用，国家对于企业负责人的经营业绩考核十分重视。2019年4月，国务院国资委印发了《中央企业负责人经营业绩考核办法》（第40号令），明确提出切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，引导中央企业实现高质量发展，加快成为具有全球竞争力的世界一流企业[1]。国有企业负责人绩效考核在督促企业负责人履职尽责、实现国有资产保值增值、促进企业可持续发展等方面具有重要的意义。笔者在调研过程中发现国有企业负责人绩效考核存在以下共性问题：

（一）考核指标缺乏体系性。国有企业负责人绩效考核体系必须以一套科学、完整、可量化的考核指标为基础。考核指标的制定需要建立在明确的考核目标、考核原则之上，并且需要相应的管理制度做保障。孤立的绩效指标很难做到全面、长效地拉动企业降本增效。

（二）考核体系缺乏市场性。国有企业负责人绩效考核不能脱离基本的市场经济规律和企业发展规律，但是，目前的企业负责人考核体系脱离战略目标的情况屡见不鲜。

（三）考核过程缺乏客观性。考核过程中的非客观因素偏多，如满意度指标所占比重较高、对过程考核的重视程度不够、以及对定量指标的统计存在偏差等情况。

【摘要】随着我国深化国有企业改革相关政策的相继出台，国企负责人薪酬制度步入改革阶段。当前，国企负责人薪酬制度存在的问题主要有：薪酬制定随意化，标准主观化；考核标准分类分层不够细致，考核组织机制不完善；国企内部平衡失调，与社会之间误解严重；薪酬激励短期化，信息公开机制不健全。因此，国企负责人薪酬制度改革应从以下几个方面入手：培育职业经理人市场，建立国企负责人选聘新机制；规范薪酬，加强监督管理；建立分类分层考核标准，完善考核机制；建立长效激励机制，完善企业内部激励；推进信息公开制度，化解社会民众误解等。

【关键词】国有企业；负责人；薪酬制度；改革策略

国企负责人主要指国有企业的董事长、副董事长、总经理、总会计师等。笔者通过查阅资料和深入调研，从相关政策、统计数据和文献资料入手对国企负责人薪酬制度的现状进行深度挖掘和分析，梳理当前国企负责人薪酬制度存在的问题，并以此为国企负责人薪酬制度改革提出相应策略和建议，以期能够推动国有企业负责人薪酬制度的改革进程，为改革决策者提供参考。

一、国企负责人薪酬制度现状

随着我国《关于深化收入分配制度改革的若干意见》《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》和《关于深化国有企业改革的指导意见》等相关文件的相继出台，国企负责人薪酬制度步入改革阶段。有关调查资料显示，在被调查的所有企业家中，仅有3.7%的人对自己的收入、地位感到满意，有45%的国企经营者认为其收入水平与经营业绩关系不密切，另有8.5%的经营者认为这两者之间几乎毫无关系。［1］因此，近年来将企业经营业绩与负责人薪酬相关联的研究成为国企负责人薪酬制度改革研究的重点。在目前新常态背景下，国有企业改革不断深化，这也对国企负责人薪酬制度改革提出了更高的要求［2］，需要通过实践探索寻求能够与当前经济社会发展和国有企业深化改革发展相适应的国企负责人薪酬制度。

二、国企负责人薪酬制度存在的问题

（一）薪酬制定随意化，标准主观化