学校绩效管理范例

绩效考核主要是对学校的部门和个体进行检验而得出的结果，与之相配合的绩效管理则是一个管理过程。对于学校的绩效管理工作来说，核心内容就是通过学校管理者与教师员工的沟通，制定并实施教学目标，激励学校各部门成员积极努力共同提升学校的教学水平，推动教学任务的完成。同时绩效考核是目前在各个学校中实行越来越多的管理方案，目的是通过绩效工资与考核的挂钩来帮助学校更好地进行管理。

一、绩效计划的制定

绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以“职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高”作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。

二、绩效管理的执行

绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。

三、绩效评估

绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。

绩效考核主要是对学校的部门和个体进行检验而得出的结果，与之相配合的绩效管理则是一个管理过程。对于学校的绩效管理工作来说，核心内容就是通过学校管理者与教师员工的沟通，制定并实施教学目标，激励学校各部门成员积极努力共同提升学校的教学水平，推动教学任务的完成。同时绩效考核是目前在各个学校中实行越来越多的管理方案，目的是通过绩效工资与考核的挂钩来帮助学校更好地进行管理。

一、绩效计划的制定

绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以“职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高”作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。

二、绩效管理的执行

绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。

三、绩效评估

绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。

摘要：党的提出“要加快建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”。2017年修订的《预算法》也明确将“讲求绩效”作为预算的基本原则之一。在特殊背景下如何将有限资金有效的花在刀刃上，提高资金使用的效率水平就显得尤为重要。本文从分析当前高校预算管理现状入手，探讨加强高校预算绩效管理的对策和方法。

关键词：高校；预算；绩效管理；对策

引言

2019年1月1日起《政府会计制度》在全国各级各类行政事业单位全面施行，对提升行政事业单位财务和预算管理水平、全面实施绩效管理、提升资金使用效益、准确反映单位财务状况具有重要的意义。近年来，党和政府不断推出新政，明确加强预算绩效管理的重要性，从宏观和政策层面推进绩效管理的实施。特别是今年肺炎疫情以来，对国家经济造成重大影响，国家各级财政相继出现紧张状况。目前多家高校相继宣布缩减年度经费预算，压缩公用开支，做好过紧日子准备。在这样的背景下如何将有限资金有效的花在刀刃上，提高资金使用的效率水平就显得尤为重要。

一、当前高等学校预算管理的现状分析

（一）预算编制方法较为简单陈旧，科学化程度不够。目前高等学校的预算编制没有与发展规划紧密结合，缺少可持续性，影响着预算管理在资源配置方面的作用发挥；在具体编制预算时，对具体业务掌握不够，融合不够，经济用途分析不够，导致没有合理地进行预算分配；在编制项目预算时，对一些项目的可行性和必要性论证不够，匆匆上马，导致资源的浪费和重复投入等问题；目前在编制方法上，大多数高校采用零基预算、增量预算法及滚动预算相结合的方法，但普遍存在简单的在往年经费运行的基础上做加减法来确定当年的预算经费，缺乏对现有资源占用、教育资产配置、学科教学布局等多方面的综合分析和考虑，精细化和科学化程度不够，很大程度上造成预算编制结果的局限性和不确定性。

（二）预算管理较为粗放，精细化水平不够。财务预算工作是高校管理的货币化形式，在高校管理中处于十分重要的地位。随着高等教育办学规模的不断扩大，对高校预算管理工作提出了全新的要求，但现阶段大多数高校财务预算仍是粗放型管理，这种管理方式存在着许多弊端。目前公办高等学校的办学经费主要来源于财政拨款收入和收取学费、住宿费等事业收入，高校对这部分经费进行初次资源配置决策，下发到各院系、各部门进行经费使用。这当中存在预算分配不够权威、预测的资金需求不准、在资金使用和跟踪评估上也不够全面和细致；不合理的资金调配，导致出现资金冗余或短缺等问题。在高校财务预算工作中融入精细化管理和绩效管理、实行预算精细化绩效管控可以合理配置和利用高校的各种资源，保证预算管理水平的稳步提升，为学校资金的筹集、分配以及使用等工作的开展提供强大的保障，是消除这些弊端的有效途径。

一、学校绩效工资实施现状调查与分析

调查发现，教职工对于绩效工资的实施效果的评价并不高，只有13%的教师肯定“绩效工资的实施效果好、教师的积极性大大提高”，28%的教师认为“没什么效果，和以前差不多”，高达55%的教师感到“难以起到激励作用”，还有4%的教师认为“形成了新的平均主义”。在问到“绩效工资的实施是否有助于您最大限度激发自身的专业技能”时，42%的教师认为有一定程度的帮助，45%的教师认为很少，还有13%的教师认为从未有过。大多数教师认为绩效工资对效率的考虑仍然不够，影响了激励效果。4.绩效工资的考核体系调研主要从考核的指标、过程、主体、反馈和评价等几个方面入手，在考核指标上，现有学校考核最相关的指标是个人工作量、业绩（52%）和职称（36%），而教师认为应全面整体考核，教师对职称的选择比例只有12%，却增加了岗位责任（18%）和团队业绩（25%）；在考核过程“公开公平”上，13%的教师和32%的教师认为很满意和满意，而45%的教师和10%的教师认为不满意和很不满意；在问到“你是否参与了学校绩效考核的制定、你提出的意见是否被采纳”时，90%以上的教师都认为参与了，而只有46%的教师认为自己的意见受到了重视，还有54%的教师认为自己的意见根本未引起重视；在考核主体上，85%的教师选择是校长、学校行政会或教研组负责人，只有15%的教师选择了自己；在考核反馈上，8%的教师认为“考核后，管理者对我提出了明确的建议并寄予期望”，31%的教师认为“管理者利用其他途径转达了意见”，55%的教师认为“划分了等级、管理者未发表任何意见”，6%的教师认为“没任何反馈”；在考核的评价上，教师认为当前学校绩效考核体系非常合理的占14%，合理的占25%，不太合理的占44%，不合理且急需改进的占17%。

二、目前学校绩效管理的主要问题

1.教师绩效观念问题

教师对学校绩效考核的低满意度和教师自身对绩效工资的认识偏差有关，很多教师简单地将实施绩效工资薪酬制度理解为普调工资，而与国家运用新的绩效工资薪酬制度、实施优绩优酬的出发点相背离，希望学校能够把学校的奖励性绩效工资“平均”地分配给每一位教师，说明仍然有相当一部分教师固守平均主义、大锅饭的思想认识。

2.学校岗位配置问题

岗位配置问题集中体现在学校课时配置和班主任岗位的聘任上，在实施绩效工资后，工作量的均衡将成为工作安排时需要考虑的重要因素，一些能力差点的教师为了不减少收入，也会抢着去上课，而质量难以得到保证。此外，实行了绩效工资，班主任津贴有了大幅提升，班主任工作成为学校里的香饽饽，以前很多教师都不愿意做班主任，现在学校却面临着怎样选择和平衡班主任岗位的问题。

摘要：

中等职业学校的辅导员（班主任）在学生的学习和生活中扮演着十分重要的角色，从纵向上讲，他们起着连接学校、学生和家长的桥梁作用；从横向上讲，他们有着协调任课教师和学生的调节作用。中等职业学校的辅导员在学生的学习、生活，以及学校的招生、教学、就业中发挥的作用不可小觑，中职学校为了加强辅导员（班主任）队伍建设，也进行了绩效管理。本文基于对绩效管理的概念，主要环节的理解，分析中等职业学校辅导员绩效管理存在的问题，并提出一些建设性的意见，以便促进中等职业学校辅导员（班主任）的绩效管理。

关键词：

中等职业学校；辅导员；绩效管理

中等职业学校的招生对象主要是完成了九年义务教育，中考成绩未能达到普通高中录取分数线的初中毕业生。相对而言，这部分学生的文化基础比较薄弱，行为习惯养成教育有待进一步加强，他们正处于青春懵懂期，正是世界观、人生观、价值观形成的关键期。他们稍有不慎，极有可能误入歧途，不仅不能在中等职业学校学到有用技术成为社会的有用之才，还有可能变成危害社会的不良青年。辅导员（班主任）是中职学生在校学习期间的监护人，不仅要关心学生的学习，并要照顾到学生的饮食起居，还要时时关注到学生的思想动态；他们要想成为学生的良师益友，除了必须运用毕生所学知识之外，还要发挥自身的人格魅力。他们对内不仅要面临学校领导、同事和学生，对外还要面临学生家长和企业，他们的工作对中等职业学校的发展至关重要。不是每一个人都能胜任中等职业学校辅导员（班主任）这一工作，不是所有人都能把这份工作做好。因此，为了加强辅导员队伍建设，提高学生管理工作的工作效率，理应采用绩效管理，淘汰一部份难以胜任这一工作的辅导员，激发优秀辅导的最大潜能，实行优胜劣汰，建设优秀的辅导员队伍。

一、绩效管理

人力资源管理（HR）分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系。绩效管理作为人力资源的六大模块之一，其含义是：通过制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并提高企业整体业绩的制度化过程。绩效管理的过程又包括以下几个环节：绩效计划的制定、绩效的执行、绩效考核、绩效反馈。

摘要：推进预算绩效管理是当前我国预算管理注重支出结果、讲求支出绩效的新要求。文章分析了中职学校预算绩效管理存在的问题，提出了加快推进学校预算绩效管理的对策建议，包括强化预算绩效理念，加强预算绩效目标管理，推进绩效运行监控，完善绩效评价反馈机制等。

关键词：中职学校;预算绩效管理;绩效运行

中职学校预算绩效管理是指中职学校在预算编制、执行、考核等各环节就将绩效目标设定、绩效监控、绩效评价及应用融入其中，注重支出结果，讲求支出绩效，从而优化资金配置，提高办学效益的过程。近年来，随着国家对职业教育的重视，财政投入力度不断增大。如何尽快推进中职学校预算绩效管理，提高资金的使用经济性、效率性、效益性，成为中职学校发展面临的重要问题。

一、中职学校推进预算绩效管理存在的问题

（一）未树立预算绩效理念

“讲求绩效”要求从数量和质量两方面来衡量投入财政资金所达到的目标和效果。长期以来，中职学校对预算绩效缺乏认识，没有树立预算绩效理念，认为学校没有成本、收益问题，认为预算工作是财务处的职责，编制预算就是为了从财政争取尽可能多的资金，“重投入轻管理、重支出轻绩效”，觉得只要按照进度支出完毕就可以了，至于财政资金花得值不值，效果怎么样，对学校的发展有多大促进作用则很少考虑。

（二）预算绩效目标不明确

时代的迅猛发展，我国的综合国力也获得了极大提高，经济发展的方向也产生了一定变化。因此，人们对教学质量也提出了一定要求，当前，为了能够在本质上使中职院校的教学管理机制获得优化和完善，使教学管理机制中所存在的缺陷和不足获得有效改善，可以对卓业绩效管理模式加以应用，这就要求在实行中职学校管理的过程中，对管理机体进行发展和完善，从整体出发，进而按照全新的管理机制开展教学管理。卓越管理理念的实行需要在中职学校的管理中创建出一种较为完善的管理体制，进而促进教学管理的顺利进行。新时代背景下，可以发现，卓越绩效管理教学模式的应用，可以从本质上使中职学校管理中所存在的缺陷和不足获得有效改善，能够使学习的管理机制充分符合当今社会的发展趋势和发展潮流，能够促进中职学校整改工作的顺利进行。

1卓越绩效管理理念

在中职院校，为了能够创建出更加完备的管理体系，需要对各种管理模式进行引进和优化。卓越绩效管理观念引进的主要目标就是对中职院校发展中所存在的缺陷和不足加以完善，当前，在大部分中职院校中，其管理体制较为落后，并且在中职院校中，其主要是将职业技术教学作为重点。和其他重点高中院校相对比，在中职院校中，不管是其教学质量还是教学环境都相对较差，并且学生的知识基础也较为欠缺。对此，就需要利用更加科学有效的方式强化对中职院校的管理，健全完善其教学管理机制。卓越绩效管理的核心理念就是在管理过程中对管理学校的中心思想进行充分理解和掌握。在卓越绩效管理模式背景下，其需要中职院校创建出正确的思想以及发展观念，进而使中职院校可以获得稳定发展，紧跟时代潮流。首先，中职院校需要具有卓识远见的领导，也就是中职院校在运行和发展的过程中，需要领导者严格遵守教育事业发展为核心的教学观念，同时具有较强的洞察力、前瞻性视野，可以及时确定学校未来的发展方向，使越来越多的学生和家长都可以看到中职院校的发展前景以及优越性。其次，对于中职院校，树立起正确的战略导向是非常重要的，可以使其确定自身定位，进而在教学过程中充分认识到理论知识和实践能力相互结合的重要作用，这样在教学过程中能够使中职院校的强大优势获得充分展现。其次，提高教学质量也是非常重要的，院校在招生过程中，需要对学生的学识素养提出相应的要求，同时还要对校园内的相关教学设施设备加以优化和完善，进而为学生提供优质的教学体验。再次，在实行卓越绩效管理的过程中，需要中职院校树立出相应的社会责任感，进而为国家培养出更多的技术型人才，明确学校文化工作的创建和社会发展之间的关系。最后，要想从本质上促进教学质量和教学水平的进一步提高，就一定要对中职教职工的工作能力加以重视。在对其实行日常管理的过程中，充分发挥职工教学的积极主动性，使教师能够更好地为学生讲授知识。与此同时，作为管理层，要对员工保持理解和尊重，鼓励支持员工，同时和员工保持良好的沟通和交流，最大程度地满足其日常各项需求，从而使教职工的积极主动性获得进一步提高。

2中职院校教学模式的发展现状

2.1发展方向不够明确。为了能够从本质上使中职院校发展过程中所产生的问题得到改善，就必要对中职院校教学管理模式的现实状况进行研究和分析。整体来看，对于大部分中职院校，其发展方向都尚不明确，无法及时认清当代社会发展的趋势，进而制定出符合校园管理以及教学发展方向的管理机制，这就使中职院校的发展速度较为缓慢，并且在此过程中，中职院校明确自身定位，因而无法取得较为显著的教学成效，这对于中职院校的稳定发展是非常不利的。为了能够使这一现状获得有效改善，中职院校需要对传统管理机制进行优化和完善，进而创建出全新的校园管理模式。全新的卓越绩效管理模式需要从本质上促进中职院校管理机制的改变，同时制定出能够充分符合中职院校发展的管理体制。从而使中职院校可以创建出科学正确的发展观念，提高中职院校的认可程度以及教学能力，这对于促进中职院校的稳定发展有着非常重要的影响。

2.2分工不够明确。在对中职院校所进行的管理中，分工不明确是其中的另一重要问题。在实行卓越绩效管理的过程中，需要相关中职院校对校内工作人员的相关工作加以明确，做到权责分明，按照不同职位对管理制度加以确定。不同职位的要求也是具有一定差异的，为了能够在校园中创建出科学有效的管理结构，就一定要落实好相应的绩效管理要求，对职工岗位进行分类。在传统的中职院校管理中，其分工并不明确，因此其校园管理体制的创建难度相对较高。而随着时代的发展和进步，中职院校要想获得更好的发展前景，就一定要按照卓越绩效管理的相关要求进行，明确不同层次教职工人员的相关工作，这样一来，才能够做到权责分明、各司其职。

2.3管理机制缺少创新性。时代的发展和进步，各大院校逐渐兴起，这就在一定程度上对中职院校的稳定发展带来了影响。为了能够促进中职院校的持续稳定发展，落实好相应的校园改革工作是非常重要的，在中职校园管理中，需要引进全新的教学技术以及教学管理模式，进而最大程度地满足学生的各项需求。为了能够使学生感受到更加优质的教学措施，需要中职院校对战略计划加以明确，创新管理机制，对全新的教学管理技术以及管理模式加以利用，进而使其校园文化获得充分展现。

摘要：随着新《预算法》的实施，标志着对公共财政预算实行绩效管理正式以法律的形式确定下来。高校作为基层预算单位，预算管理的发展方向必然是引入绩效管理。现阶段高等学校项目绩效管理尚处于起步阶段。本文指出了目前高校项目绩效管理中存在的问题，针对问题提出了加强组织领导、建立滚动项目库，突出绩效目标设定的重要性，逐步引入项目合同制，加强对绩效目标的动态监控，建立有效的绩效评价及反馈应用制度，培训绩效管理专业人才等方面提出了改进建议。

关键词：高校；项目资金；绩效管理

2014年8月，人代会常务委员会通过《中国人民共和国预算法》修订案（2015年1月1日开始实施）。新预算法第五十七条增加了第三款“各级政府、各部门、各单位应当对预算支出情况开展绩效评价”。财政拨款是其收入的主要来源。高校的预算管理是公共财政预算的组成部分。因此，高校预算管理的发展方向必然是引入绩效管理方式。我国高等学校具有四项基本职能：人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新。高等学校作为非营利部门，其办学目标除了自身的生存发展外，还肩负着教育责任、科研责任、社会责任。高等学校的产出衡量相对于企业来说，更为复杂、不容易量化。目前，我国高校的预算绩效管理尚处于起步阶段，不论是在理论发展还是在实际操作方面，都还处于探索阶段，缺乏成熟的、操作性强的、对高校整体预算进行绩效管理的方法。根据财政部2011年的《关于推进预算绩效管理的指导意见》，推进绩效预算要先易后难，预算单位可优先选择项目进行预算绩效管理试点，在此基础上稳步推进单位整体的支出绩效管理。因此，笔者认为，现阶段高等学校推进预算绩效管理的重点应是推进项目支出的预算绩效管理。高等学校的支出分为基本支出和项目支出。基本支出是指高等学校为了保障其正常运转、完成教学科研和其他日常工作任务而发生的支出。项目支出是指高等学校为了完成特定工作任务和事业发展目标，在基本支出之外所发生的支出。基本支出是维持性支出，项目支出是发展性支出。项目支出应该体现高校长远的发展方向，是长期规划细化到预算年度的结果。高等学校由于其单位性质，成本意识差。在预算管理方面长期存在“重投入、轻管理”的现象。目前高校项目预算管理主要存在以下问题。

一、项目申报阶段

（一）项目预算目标与学校总体发展战略脱节

财政拨款收入是高校最重要的收入来源，项目拨款是财政拨款的重要组成部分。由于高校的非营利性质，不用核算教育成本，因此，在项目申报阶段，各学校、各部门往往是“投其所好”，揣测国家财政的建设热点、建设重点，申报的目的是争取尽量多的财政拨款。对项目本身与学校总体发展战略的关系，项目建设是否与学校发展规划一致，并没有仔细考虑。这往往会导致财政资金的使用效率低下，甚至会出现套取项目资金、挪作他用的情况。

（二）项目储备不足，项目库建设落后