薪酬年度总结范例

摘要：国有企业负责人绩效考核是落实国有资本保值增值责任的重要手段，有利于促进国有企业可持续发展，是国有企业管理的核心问题。本文通过分析国有企业负责人绩效考核的现状及存在的问题，完善企业负责人绩效考核的基本原则，按照明确考核管理制度、确定薪酬水平、确定薪酬结构、确定基本年薪、确定绩效年薪、确定任期奖励薪酬的顺序，逐步构建企业负责人绩效考核体系，并以HK高校的校办企业负责人考核为案例，进行应用研究。

关键词：国有企业负责人；绩效考核；评价指标体系

一、国有企业负责人绩效考核现状分析

国有企业在我国的国民经济中起着支柱性的作用，国家对于企业负责人的经营业绩考核十分重视。2019年4月，国务院国资委印发了《中央企业负责人经营业绩考核办法》（第40号令），明确提出切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，引导中央企业实现高质量发展，加快成为具有全球竞争力的世界一流企业[1]。国有企业负责人绩效考核在督促企业负责人履职尽责、实现国有资产保值增值、促进企业可持续发展等方面具有重要的意义。笔者在调研过程中发现国有企业负责人绩效考核存在以下共性问题：

（一）考核指标缺乏体系性。国有企业负责人绩效考核体系必须以一套科学、完整、可量化的考核指标为基础。考核指标的制定需要建立在明确的考核目标、考核原则之上，并且需要相应的管理制度做保障。孤立的绩效指标很难做到全面、长效地拉动企业降本增效。

（二）考核体系缺乏市场性。国有企业负责人绩效考核不能脱离基本的市场经济规律和企业发展规律，但是，目前的企业负责人考核体系脱离战略目标的情况屡见不鲜。

（三）考核过程缺乏客观性。考核过程中的非客观因素偏多，如满意度指标所占比重较高、对过程考核的重视程度不够、以及对定量指标的统计存在偏差等情况。

摘要：

通过实证研究证明了项目管理不仅在常规型人力资源管理中发挥巨大的作用，在创新型人力资源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列关于薪酬改革的方案，包括对于各个基层人员工资的调整以及通过提出KPI指标体系来解决，即制订经营计划、制定指标、定期计算指标和实行奖惩。

关键词：

国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理

中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。

一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析

观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。

一、神宁煤化工薪酬体系现状及优势

（一）企业薪酬构成

在集团公司薪酬体系的框架下，煤化工公司采用以岗位效益工资制为主，年薪制、协议工资制为辅的工资制度。

1.岗位效益工资制

与企业签订劳动合同的正式员工实行岗位效益工资制。由岗位工资、效益奖金构成。

（1）岗位工资：由出勤工资、工龄津贴、专业技术津贴、煤化工岗位津贴、专业技术人才津贴、技能操作人员津贴、中夜班津贴、安全绩效工资、特殊岗位津贴、通勤补贴、通讯补贴、值班费、晨会补助构成。

（2）效益奖金：由质量效益奖、本质安全奖、和谐发展奖、科技创新奖、资源节约奖、五型综合奖构成。

全国人民代表大会常务委员会关于修改《中华人民共和国个人所得税法》的决定于2018年8月31日通过，自2019年1月1日起施行。新个人所得税法通过提高起征点，优化税率结构，增加专项附加扣除等方式，显著降低了绝大多数职工的个税税额。与此同时，新个人所得税法在税制模式、扣缴方式等方面也进行了改革，对企业薪酬管理产生较为深远的影响。本文总结分析了新个人所得税法在涉及薪酬管理方面的主要变化以及对薪酬管理产生的影响，探讨企业在新个人所得税法环境下，通过提高企业职工薪酬管理参与度，调整薪酬结构及管理方式，使用薪酬管理信息系统等手段持续提高企业薪酬管理效能。

一、个人所得税法主要变化

1．税制模式转变为综合与分类相结合

新个人所得税法的税制模式由分类税制调整为综合与分类结合的税制。将工资薪金所得、劳务报酬所得、稿酬所得、特许权使用费所得四大类收入合并计算个人所得税。对经营所得，利息、股息、红利所得，财产租赁所得，财产转让所得，偶然所得以及其他所得，仍采用分类征税方式。相较于分类税制，综合税制更能体现纳税人的实际纳税能力和总负担水平，能更好地体现量能纳税的原则。

2.扣缴方式转变为按月累计预扣预缴

新个人所得税法要求，扣缴义务人向居民个人支付工资、薪金所得时，按照累计预扣法计算预扣税款，并按月办理全员全额扣缴申报。扣缴义务人向居民个人支付劳务报酬所得、稿酬所得、特许权使用费所得，按次或者按月预扣预缴个人所得税。年度预扣预缴税额与年度应纳税额不一致的，由居民个人于次年3月1日至6月30日向主管税务机关办理综合所得年度汇算清缴，税款多退少补。

3.年终奖计税采用过渡期衔接方案

1绩效管理体系组织机构

1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。

2绩效管理不仅是企业绩效管理委员

会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。

3绩效管理运作机制

绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。

4绩效考核主体设计原则

摘要：近几年来，原隶属于国家事业单位管理体系下的交通规划勘察设计单位面临体制改革，本文通过总结国内某中型交通勘察设计研究院由事业单位体制变革为国有企业，建立公司制管理体系并成功完成薪酬绩效改革的案例，总结管理实践经验。

关键词：企业薪酬；绩效管理；实践经验

1企业薪酬绩效管理概述

国内某省级交通规划勘察设计研究院（以下简称A研究院）成立于1960年，2010年由事业单位单位体制改为企业，是一家拥有600余名设计咨询人员的中型设计研究院。主营业务涉及公路、桥隧、水运、市政、岩土项目勘察设计和试验检测、加固设计等领域。职工队伍中高学历技术人员比例较大，呈知识密集型企业的特点。2010年改制后，面对外部市场竞争压力与内部企业化管理的要求，建立起一套与市场价值匹配、以效率公平为原则的企业薪酬绩效管理制度成为首要问题，薪酬绩效改革相关工作也随即展开。经过长时间的调研、测试以及反复论证，A研究院于2014年3月开始正式实施薪酬绩效改革相关制度。薪酬绩效管理工作主要包括岗位体系设计、绩效管理体系设计、薪酬体系设计三大块内容，涉及流程包括员工初始职级评定、职务评聘、薪酬评定、绩效指标分配、绩效评估等。出台薪酬绩效管理工作相关制度达20多项，其中《岗位通道管理办法》、《薪酬管理办法》、《绩效管理办法》作为三项基本制度，其基本要义贯穿整个制度体系。

2薪酬绩效改革基本思路

2.1制定人力资源评价标准，搭建“系统化”的岗位体系

建立员工职业发展通道与职级系统，通过职位分析，确定岗位的结构和相关职责。根据员工的职务、职称、职称年限、工龄、年度考核情况、获奖情况、执业资格证书等要素量化评价员工岗位技术能力水平，从而确定职级。在设定部门职能以及岗位职责后，对全体员工个人岗位能力进行评估，根据岗位确定所属序列。按照部门设置分工和生产结构的特点，将现有岗位分为五大序列，分别为行政管理序列、技术管理序列、管理专业序列、工程专业序列、辅助序列。其中管理专业序列设主管、主办、办事员职务。通过开展首次职务评聘工作，对管理部门主管、主办职务进行首次公开竞聘。工程专业序列设四大类工程师。员工职级水平受岗位属性、个人职业能力测评结果、绩效考核成绩的影响。每一序列对应的职级区间水平采用“嵌套”方式，引入“宽带薪酬”理念。建立多向的、畅通的岗位通道体系，让技术能力突出的骨干员工一样可以通过岗位晋升通道，以职级的上升来实现和上级职务同等的薪酬水平。

摘要：笔者在本文以绩效管理的理论概念为基础，结合绩效管理在实施过程中存在的诸多问题，将长庆油田采油四厂作为绩效管理的主要实践依据，希望通过对绩效管理的实践分析，能够为企业提供可行的建议，从而提高员工队伍自身的潜力，使企业常规生产和经营的业绩目标得以实现。

关键词：绩效管理；有效运用；激发潜力；提升业绩

一、绩效管理的基本概念

绩效管理在企业中作为一个管理的系统，就是将组织和员工自身具备的所有价值，进行一个系统性的评估，并根据员工的实际工作情况结合效率优异给予相应的惩罚和奖励，从而将绩效管理的自身价值得到顺利的实现，绩效管理是一个动态的管理过程，在员工日常工作的过程中，企业的管理观念受到了传统管理观念影响，员工的薪资酬劳得不到满足，且企业内部员工的工作内容分配不公平，工作效率得不到很好的显现，由于这些原因，在企业的常规运行中，员工的工作态度不积极，自身的工作内容也不能高效的完成，同时企业的管理难度直接受到了影响，企业的业绩目标也不能够完全的实现。自2004年左右开始，对长庆油田的采油四厂的绩效管理工作实施进行总结规划，发现在绩效管理工作实施的初期阶段，绩效考核工作不能引起管理者的重视，同时在业绩指标设定的时候具有一定程度的局限性，而且员工薪酬的激励作用得不到良好的发挥。在2009年左右，长庆油田采油四场参照油田总公司的绩效管理政策以及员工薪酬的分配方法，将历年来管理过程中出现的诸多问题进行了针对性的分析。油厂部门进行了深入的调研工作，并向员工和管理层广泛征询意见，同时组织企业成员系统性的讨论和规划绩效管理工作；将绩效管理工作的实施多次进行完善和改进，将实际工作中的基本情况与绩效管理工作的规划相结合；在企业内部开展专题研究，构建了以员工奖励机制为主要路线；以绩效工作制度为建设内容的核心要点，将优选指标和精选指标作为绩效工作的主要工作方法；以员工薪资的合理分配为绩效管理工作的主要切入点，将绩效管理的主要体系、民主性的管理以及规范性的程序，作为绩效管理体系的主要保障。

二、绩效管理的主要做法

1.构建坚强有力的组织保障

在绩效管理工作的实施过程中，将油厂作为企业管理工作的核心内容，构建一个绩效管理机构，主管领导人员为绩效管理工作的正副组长，相关科室的工作人员为绩效管理考核的小组领导，实现了全厂绩效管理工作的布局。绩效管理工作能够有组织有指导、同时管理组织应该有义务的负责制定和完善管理绩效制度，以及企业的业绩效果和年度的制度签订。同时注重跟踪核实厂内的业绩指标，及时的将绩效考核进行分析和总结，做出明确的信息反馈，完善的管理组织能够使油厂的每位员工都参与绩效考核工作中来。

高校行政管理干部绩效薪酬制度中存在问题

高校行政管理人员的绩效考核结果主要用作于年底奖金发放和评优的依据，考核目的较狭隘，定位不明确。一些行政管理干部仅将考核作为一项例行公事、当成了走过场的形式，甚至出现了他人代填考核表、工作总结的现象，使得考核秩序混乱，考核结果有失公允。很多学校虽重视绩效考核，但在实际操作却重结果轻过程，把先进的绩效考核管理当作传统的人事管理看待，忽视了绩效考核的激励作用，绩效考核没有起到提高工作积极性、责任感的作用，导致高校行政管理干部绩效管理没有取得应有的效果。

现行的考核中，往往是按照事先制订的几个项目和多个指标，将考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。看似很健全很规范的考核方法，却无法对考核结果做出有针对性的评判和分析，更别说提出相应的改进意见了，出现了“优秀”轮流坐庄，大家都是“称职”的现象，学校管理层无法对考核结果做出有针对性的评判和分析。目前，大多数高校的考核仍是年终一次性考核制的传统考核方式，仅从德、能、勤、绩四个方面进行简单的定性考核。落后的考核形式不容易区分每一个岗位教职员工的具体业绩情况，分不出优劣次序，达不到真实评价和全面考核的目的。考核形式化和走过场的情况就是长年采取这种考核方式造成的，甚至教职工产生无所谓的心理，考核变成了领导和管理人员的“负担”。

目前高校行政人员绩效考评定性有余、定量不足，大多采用主观描述方法。通常的做法是每人在年终填写一份年度考评表，逐一填写自己在一年中完成的事情，或写述职报告，让主管领导对员工个人的年度工作总结做出鉴定意见或者是通过召开职工代表大会进行民主测评。虽然部分高校也采用德、能、勤、绩四方面定量化的考核表进行考核，但评分标准基本上采用定性的描述，使考核结果主要由考评者的主观印象决定，容易产生晕轮效应、近因效应或个人成见等认识偏差。在操作性方面，现行的考核指标体系把德、能、勤、绩四大块作为一级考核指标，然后再逐项分解出若干二级指标，相应的给予每一指标规定分值，考核时逐项打分，汇总后得到总分。考核体系中，对每一项指标规定并不十分精确，缺乏可比性，在具体操作时只能凭印象打分，跟着感觉走。这就有可能出现同一个人却到得了两个不同的考核者截然相反的评价，这会使得考核失去应有的公正和真实性。

考核作为一种绩效管理手段，其考核的重点应是对既往的工作进行比较全面的总结，给被考核人指出明确的努力方向，这样的考核不仅有利于行政人员个人的成长，也有利于单位工作绩效的改进。理想的考核结果能让被考核者清晰看到自身优点及与周围同事的对比情况，对未来的行动产生指引性。然而，目前高校对行政人员的考评主要采用奖惩性评价即总结性评价，奖惩成了考核目的，虽具有一定的实用性，但过分专注于既往工作的总结，缺乏考核信息反馈，无法对行政人员提出相应的改进意见，无助于提高广大行政管理干部的积极性，不利于管理、服务水平的进一步提高。

实行绩效薪酬制度的价值取向

在高校行政管理干部中实行绩效薪酬制度，必须遵循正确的价值取向，主要是处理好“一个根本”、“两个关系”和“三个结合”。坚持一个根本，努力促进高校与教职工个人的共同发展在高校，学校与行政管理干部都有其既定的目标，教职工希望自己的劳动能够得到认可，取得尽可能高的报酬；学校则希望降低办学成本和提高办学收益，实现投入产出最大化。两者的目标既存在矛盾，又是相互统一的，这就需要在二者之间找到恰当的接口。只有将学校的发展目标同教职工的薪酬分配机制统一起来，才能够发挥薪酬的激励作用，鼓励教职工努力工作，提升学校的办学水平和绩效水平，进而进一步提升教职工个人的薪酬水平。因此，学校在制定行政管理干部个人绩效薪酬制度时，要将学校的发展战略、办学目标的实现融入到管理干部的考核当中，为人才培养、科学研究、社会服务和文化传承提供支撑保障，要将实现学校发展战略和办学目标的具体举措转化成每一个行政管理干部的努力方向，从而把促进学校的发展和个人的提升紧密结合起来。