先进班组材料范例

1系统开发

1.1设计理念

针对铁路检修车间物资管理和使用中存在的问题，围绕实现物资的全过程控制设计，将物资管理延伸到生产班组，将班组用料纳入监督，实现物资从采购到使用的全过程控制，形成物资管理的闭环。

1.2确定系统控制的流程

一是检修车间各班组到材料科领料时，管库员查询检修物资管理系统，如果该班组有所领物资的库存，则拒绝发料，没有则按正常手续办理发料；二是材料科进行发料作业后，信息中心将发料单导出物资管理信息系统，导入检修物资管理系统，形成班组的库存料；三是物资上车使用时，班组物资管理人员要根据用料情况输入所用车号，以及具体的品名、数量，系统根据输入信息自动核减班组库存料数量；四是班组库存料不足时，由班组提报用料计划报送材料科；五是材料科计划员接到计划，应首先查询检修物资管理系统，查询该班组是否缺料。如果缺料，结合材料科库存情况编制物资申请计划，组织采购。

1.3系统模块

1.3.1检修物资领取模块。利用“铁路基层站段物资管理信息系统”的数据导出功能，将相关数据导出至“检修物资管理系统”，保持两者数据一致且同步。

1制定班组物资管理作业指导书，统一标准

1.1物资管理文件。共计10个（纸质版统一存放在班组物资管理卷档案盒里，电子版存放于班组电脑“物资管理”文件夹），包括：关于印发《唐山供电段修旧利废管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段再生资源管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段物资需求申请计划发放管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段物资质量管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段物资仓储管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段班组物资管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段物资管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段限额领料管理实施细则》的通知、关于印发《唐山供电段工具仪表管理办法》的通知、关于印发《唐山供电段安全用具管理办法》的通知。

1.2材料库管理。①管理制度揭挂牌（上墙），包括：材料库平面定置图、班组抢修料定额标准、班组材料管理员工作标准、班组材料管理制度、班组抢修料（防洪料）管理制度、班组仓库消防安全管理制度。②存档资料（纸质版存放于材料库档案盒，电子版存放于班组“物资管理”文件夹），包括：抢修料定额标准、防洪料定额标准、除冰雪料具定额标准。③日常管理资料（存放于材料库档案盒），包括：班组物资申请计划（原稿）、班组物资管理台账、班组物资入库（验收）记录、班组物资出库（使用）记录、用料单（按月装订成册，封面标明年月，支出金额进行合计）。

1.3工具仪表库管理。①管理制度揭挂牌（上墙），包括：工具库平面定置图、班组工具仪表管理员工作标准、班组工具仪表管理制度、班组安全工具管理制度。②存档资料（纸质版存放于工具仪表库档案盒，电子版存放于班组“物资管理”文件夹），包括：班组公备工具更换记录、绝缘工具更换记录、绝缘工具定期试验合格证。③日常管理资料，包括：班组物资管理台账、班组物资入库（验收）记录、班组工具出库（使用）记录。

1.4库房综合管理。①环境优美，卫生好，货架、料台、地面无灰尘。②账、卡、物相符。③实行“四号定位”，堆码整齐，标志明显，料签齐全。④合格证、质量证明书、使用说明书妥善保管。⑤用料单每月装订成册，支出金额进行合计。⑥各种资料、票证按要求规范填写，字迹清晰，记录齐全。⑦库房内禁止存放私人物品。⑧做好防火、防盗、防破坏等安全工作。

2建立健全班组物资管理制度

一是班组应建立完善的班组物资管理制度，认真贯彻执行。二是认真贯彻落实上级有关物资管理工作的文件精神。三是建立健全三级物资管理机构和管理制度，认真搞好成本核算。四是制定班组物资管理的目标和措施，按期进行经济活动分析。

摘要：

大型生产企业组织车间班组成本核算是遵循广义成本核算要开展成本控制的重要途径。车间班组成本核算能够帮助企业中的每一位员工以高度的责任心完成本岗位的工作。应用系统管理法后，车间班组成本核算同时围绕成本指标和其他经济技术指标进行分解细化后，使每一位员工都能开展本岗位的成本核算与控制，有效提升了企业效益。文中首先阐述了车间班组成本核算概念与作用，论述运用系统管理法的可行性后，分析了基于系统管理法的车间班组成本核算实施措施，并列举典型案例进行了分析探讨。

关键词：

系统管理法；车间班组成本核算；目标分解

现代社会的生产型企业，面对激烈的市场竞争和新兴企业的强力冲击，在升级企业工艺技术、改进产品质量结构、优化企业降本增效方面都已经表现出一定的劣势。加强成本核算，是有效整合企业资源，优化企业组织结构，提高员工参与管理积极性的重要途径。采用车间班组车本核算正是实现企业发展目标的有力举措，而系统管理法作为将现代科技成灵活融入管理活动的最新科学方法，将两者紧密结合，不断放大两者优势，将更高效地完成企业成本核算，最大程度地提升企业的经济效益。

一、车间班组成本核算的概念与作用

企业的成本核算通常可以有狭义和广义两种分类说法。狭义的成本核算主要指对企业在某段时期内所产生的实际成本进行综合统计与计算处理。狭义成本核算是一种以事后处理会计账目为特点的传统型成本核算。广义的成本核算则拥有成本预算、控制、核算、分析和考核五项基本职能，这些职能之间并未有严格的界限，而是彼此关联相互统一的。广义成本核算主要强调成本的过程控制，对不同的成本进行了必要的全过程监控，以预算成本作为控制边界来掌握整个过程消耗。对于大型生产企业而言，组织开展车间班组成本核算正是遵循广义成本核算的要义，全面控制企业生产中班组所产生的消耗，并以实际投入产出、班组效益与个人成果作为考核计算的关键指标，实现班组成本费用的高效管控，获得最大经济利益。对一个企业来讲，要计算企业的主要产品成本，要根据生产特点和生产组织方式选择采用一种最适当的成本计算方法，但这一种成本计算方法并不一定能满足该企业成本计算和成本管理的全部需要。不同企业的发展情况千差万别，成本核算应综合考虑具体企业生产特点与步骤，科学合理安排对应计算方法，综合运用品种法、分批法、逐步结转分步法、平行结转分步法、作业成本法等方法，实现最优成本计算与控制。具体看班组成本核算在实际车间生产中的实施，企业可将整个核算理念渗入到企业的生产管理、设备管理以及工艺技术管理等环节。通过汇集企业特定时期的业绩或成本指标进行分析计算，积极拟用具有更高操作性、更优控制性的生产工艺技术指标进行表达，面向整个车间的不同班组、不同岗位进行指标任务分解，从而让整个车间的员工都能实现指标分担，督促所有人为企业的发展凝心聚力，团结一致，以主人翁意识完成生产任务。随着班组成本核算制在生产车间的推行，企业的成本管理工作流程得到优化，工作效率随之显著提升，企业的员工表现更与企业的年度预算成本目标息息相关。班组成本核算在企业中发挥出了十分重要的作用，具体表现有三：一是帮助提升企业经济效益。班组成本核算实现了生产班组的科学化管理，优化了企业组织结构，便于更加准确地完成指标计算与考核，有利于企业的年度经济指标顺利完成；二是帮助提升企业管理水平。班组成本核算对于企业而言，更像是企业内部的价值链综合治理工作。一旦开始运行班组成本核算，企业车间的产量、消耗、质量、安全等不同指标就需要进行实时监控，了解最新的生产状况。借助核算这一利器，班组成本核算实现了以财务管理来管控企业生产经营过程，推动企业的优质经营管理不断向前；三是利于落实全面预算管理。班组成本核算加强了对车间和班组的责任分割，将企业的全额预算指标分解到个人，企业可以精准监控和识别个人的生产活动效益。对其中出现的问题环节也能更好查找源头，有利于企业全面预算管理发挥控制约束作用。

1存在的问题

1．1质量问题

在施工单位进行现场质量检查的时候，往往采用的是抽检法。而由于施工内容庞大的原因，导致遗漏问题时有发生，这给施工质量检查带来了一定的麻烦。所以，若想提高质量检查的水平，就必须要采用较为先进的现场检查方法。

1．2人员控制工作没有做好

在施工管理的工作中，由于它的工种属于劳动密集型，因此，这无形当中就造成了一定的麻烦。在工作中，违规违纪，不严格按照规定进行施工的现象时有发生，给施工质量带来了一定的影响。所以，加强对施工人员的控制工作也要成为装修施工管理的重要工作内容。

1．3材料的控制问题

既然是装修工作，那一定就会用到装修材料。而在使用装修材料的过程中，重要的一点在于避免出现浪费以及质量不过关的现象。这不仅会让装修质量带来保障，而且也同时会给建筑施工企业造成不必要的经费损失。而目前在现场管理的过程中，监理师所使用的试验方式很难与进入到施工现场的装饰材料在装修进度上产生同步，所以，如何对材料进行管理也是企业急需解决的问题。

摘要：在现有的隧道直属队模式下进一步总结提升合同管理的方法，对隧道直属队成本管控、合同管理、分包模式的优化进行总结，分析现阶段直属队分包模式的优缺点，从而为隧道直属队分包合同管理人员提供可行性建议。

关键词：直属队；成本控制；合同管理

1隧道项目分包模式说明

贵州省都匀至安顺公路T19合同段项目主要结构物以隧道施工为主，项目进场后组建3个隧道直属队负责本项目2座隧道施工，隧道直属队以项目部输出具有直属队经验的管理层，组建班组劳务分包模式，根据择优选择施工经验丰富的劳务班组（开挖班、支护班、二衬班、出渣班）进行工序分包，与各劳务班组签订劳务合同，合同中详细约定要求各施工班组的人员数量、各工种的技术熟练程度、安全质量进度要求等，保证隧道施工质量、安全、进度、成本、标准化工地管理等方面的过程控制。

2劳务分包合同管理的举措

2.1做好分包策划是合同管理的前提

隧道直属队模式下，根据工序进行劳务分包，每个隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班。一般情况下将开挖班、支护班单独分包，但实际上两个班组往往各自为政，协同施工意识不强，造成工序衔接不紧密、辅材损坏率较高和超欠挖控制不佳等诸多问题，导致资源浪费和项目成本的增加。本项目按照单洞口开挖和支护工序由同一个班组承包，通过实践对比，工序衔接更为紧密，减少了班组间扯皮事件，辅材损坏率和超欠挖控制明显好转，从承包模式的创新上促进了项目经营效益的提升。根据以往项目劳务分包管理经验，采取如下劳务分包模式：开挖班按照“劳务+辅材”模式进行分包，项目提供炸材、机械；支护班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供材料、机械；二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；出渣班按照“综合单价”模式进行分包，项目机械配合洞内装车（对于洞渣具备加工地材的项目直接合同约定运至料场）；以上分包模式不仅减少了辅材的浪费，而且提高了劳务班组的工作积极性，实现了项目部与劳务班组之间的双赢。由于本项目隧道地质情况较为复杂、岩溶发育，受外界不可预见客观因素影响，施工过程中可能出现窝工现象。项目团队敢于直面问题并寻找解决策略。在合同文本里明确每月正常停工、窝工天数，班组进场前项目与班组根据不同施工工法明确施工人数及月工资标准。同时，加强过程管控，包月工资期间，由直属队队长根据现场实际施工需求统筹安排是否增加班组人员，施工班组人员实行指纹打卡制度，解决包月期间劳动效率低、施工成本过高的问题。在项目劳务队伍招标前，应梳理以往在隧道工序分包管理过程中存在的疏漏点，并在招标文件中加以补充完善，防止后期发生合同纠纷[1]。

一、企业文化建设现状及存在的问题

太原北站是全路主要编组站之一，是西山线、太兴线、上兰村支线的起点，也是石太线、北同蒲线的终点。驼峰日均编解42列，年货运量2600万吨，运输收入26亿元。全站设科室、部门11个，车间（站）、公司15个。截至2021年1月，全站现有职工1909人，其中，男职工1749人，女职工160人。全站现有硕士研究生学历28人，占总人数1.5%；大学本科学历280人，占总人数14.7%；大学专科学历491人，占总人数25.7%；高中及以下学历1110人，占总人数58.1%。

1.适应高质量发展能力不强。当前，随着铁路公司制度改革不断深入推进，铁路车站内外部运输市场环境发生巨大变化。编组站作为铁路枢纽的核心，在高质量发展中也面临众多不适应。太原北站作为山西省省会城市唯一的编组站，老编组站职工思想观念落后、文化基础相对薄弱、行车人员老龄化严重、站属基础设施陈旧、班组文化建设推进迟缓等问题逐步显现，这使得编组站在软文化创建上已经不能满足铁路车站高质量发展要求。

2.自上而下重视程度不高。铁路车站作为一线生产单位，从现实需求来看，领导和职工普遍对企业文化不够重视，对企业文化内涵、功能不理解，大多数人认为企业文化建设就是形式上制作标识、印刷画册、高喊口号、树立理念和编排节目等。有些单位也没有设置专门部门来承担企业文化建设的职能；部分单位简单地将抓好企业文化建设作为党委书记的职责，但对如何系统地抓好企业文化建设通常也没有系统部署、计划安排和组织实施、落实对策；个别单位对企业文化理解不全面，只是重视企业安全文化，仅会在季度验收中提到对企业安全文化建设进行检查验收；一些单位存在上热下冷，下属的车间、车站、公司都没有企业文化建设的概念。

3.全面综合规划思考不系统。企业文化建设既是一项系统工程，又是一项长期持久的工作，它是涉及到企业活动的各个方面的重要工作。但实际上大多数车站缺乏这种认识，没有真正将企业文化与车站安全生产、经营管理、信访稳定和标准化建设全盘融合起来考虑；没有结合站属车间（站）、公司和部门的特色将车站企业文化建设的空间彻底延生；没有在车站企业文化建设上深刻探索和创新管理上下功夫。

4.实际推进落地较难。车站企业文化是通过挖掘、总结、提炼、升华形成的被车站全体干部职工广泛认同并信奉倡导的价值理念，而这些价值理念只有落实才能实现。车站在制定企业文化建设的意见和规划上往往调研不充分，研讨不够深刻，集体决策不足，文件制定不精不细；在宣传发动、推广实施上效力不强；在深入推广抓落实上也未形成闭环管理。

二、企业文化建设总体思路

摘要：石油行业具的安全管理，需要结合石油行业自身特点，采取恰当的方法进行管理，提高管理效率和控制效果。本文就石油基建施工现场管理的方法措施等进行了探讨，旨在为工程实践提供一定的理论参考。

关键词：石油基建；施工现场；管理措施；控制

1前言

石油是重要的能源材料，如果管理不当极易引起隐患问题，甚至会导致安全事故。为了保证与国际管理体制接轨，石油化工企业中应用较多的是HSE管理体系，管理效果较好。该管理体系充分考虑了人身健康、安全、环境等方面的要求，旨在为施工人员打造一个安全合理的施工环境，尽量降低对周边环境的破坏。本文以QHSE系统为基础进行相关分析。

2石油基建施工管理实施控制的建议

QHSE体系属于当下石油行业中较为先进的管理措施，一方面考虑到人员安全，另一方面从环境安全角度出发进行管理。其中Q代表工程质量、H是健康、S是安全、E代表环境。该体系的最终目的是提高施工环境、操作人员、施工企业的综合管理，其具体管理方面的建议分析如下。

2.1前期评估

摘要:随着网络化、大数据时代的到来，对现代企业管理模式、办公模式都提出了更高的要求，如何做到高速、高效、集约、规范成为企业发展的重大课题，而一款科学设计、结构合理的软件将是企业管理的强大支撑。给排水工程管理系统就是根据给排水企业管理现状，结合工程管理的相关标准、规范而设计的基于网络化、大数据集成化的信息系统。

关键词:工程管理;全过程;全方位

给排水工程管理系统实现了工程整个生命周期全过程、全方位的管理。通过使用该系统规范了工程管理的流程，对管理的重点环节和主要对象进行强化监督和约束，对于实际工作中的特殊情况作了灵活的处理，以满足工程管理的各个阶段和各个层面的需要。

一、项目背景

现有的给排水工程管理系统很多，做得也很细致，完全符合国家和行业的规范，但没有充分考虑工程管理的复杂性和特殊性要求，把理论的法规、规范照搬到了系统里，没有或很少和实际的项目管理工作相结合，处理过程冗余烦琐，处理流程死板不灵活，非但没有提高效率，反而增加了除了实体工作还要网上走流程的累赘，一线的员工意见很大，成了所谓大而全、形式上的好软件。为了更好地为企业服务，高质、高效、集约地管理项目工程，在和企业反复沟通、论证的基础上，在充分研究了现有的一些工程类管理软件，研发了本给排水工程管理系统。

二、系统分析

针对给排水企业现有工程管理模式和国家、行业对工程管理的相关规范，进行了初步了解，并就信息化软件的基本需求进行了交流。在对相关信息充分进行探讨和分析的基础上，本系统的主要功能包括:系统基本管理功能、施工班组管理功能、标书制作管理功能、信息立项管理功能、项目投标管理功能、合同管理功能、项目前期准备管理功能、物资管理功能、项目施工管理功能、项目核算管理功能、项目竣工管理功能、报表中心管理功能、操作日志等。