项目投标总结范例

本文研究目标与关键结果法（ObjectivesandKeyResults，简称“OKR”）在市场开发工作中的全流程运用，以精益运营的管理理念探讨市场开发全流程的目标管理，通过国际工程项目市场开发源头的质效提升，助力打造世界一流企业战略目标的实现。OKR工作法应用研究

一、相关概念

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。目标O是驱动组织向既定期望方向前进的定性追求的一种简单描述，而关键结果KR是用于衡量既定目标达成情况的定量指标。本文研究OKR工作法在国际工程项目市场开发中应用的目的，除了将其作为一种目标管理工具可以实现高效的目标定性和定量管理外，更兼具考虑了目标管理在市场开发工作中的特点，即强调有雄心并有能力付诸实施，而不过分强调最终目标的实现，不以最终成功中标项目论成败，而更强调过程中的资源、信息和经验积累。

二、OKR工作法的应用原则

OKR工作法自诞生以来更多地应用于英特尔、谷歌等科创公司，其应用环境与建筑行业差别较大，因此OKR工作法在国际工程项目市场开发中必须遵循特定环境下的应用原则。1.获得认同，明确OKR工作法是团队目标管理的唯一工具。2.O要明确方向、鼓舞人心，具有一定的挑战性。3.OKR应自上而下，先设定公司层面的OKR，再设置境外国别公司的OKR，再到项目投标组（团队）的OKR，最后是个人OKR（可选）。4.市场开发工作的每一个层级OKR只设置一个目标。5.O要有时间期限。6.投标组是国际工程项目市场开发OKR中的核心单元。7.KR由团队自行设定，非自上而下摊派。8.KR应是限定时间、具有挑战的定量化目标任务结果。9.KR不宜罗列过多，且要指定责任人。10.KR不是一成不变的，可以在过程中根据工作发展调整。市场开发工作运用OKR工作法强调的是目标的挑战性、一致性和关键结果的必要性，把握以上设置原则即可设置更好的OKR目标管理体系。国际工程项目投标组OKR设定本文以项目投标组为例，探讨OKR工作法的应用。一、O国际工程项目投标组作为整个国际工程项目市场开发的核心管理单元，是公司OKR目标体系中的关键结果之一，公司分解下达的新签合同额目标，逐级分解到境外国别公司，国别项目经营目标即是国别OKR的关键结果之一，相应投标组的OKR目标即为——成功中标目标项目并确保最优价格、最优方案和最优合同条件。分析：投标组目标具有明确的方向且唯一，项目中标可以鼓舞团队士气，而最优价格、最优方案和最优合同条件则具有一定挑战性，符合OKR设置原则。二、KR基于前文总结的30项市场开发工作内容制订投标组的KR关键任务如下表。其中6个关键任务在具体项目的KR设置中还应加上具体关键任务的时间限制，执行过程中在原则框架下适时调整。

三、OKR目标无法达成的因素分析

影响OKR的因素有主观因素、客观因素和人为因素，在OKR设置和运行过程中不断去识别和应对影响因素，是确保OKR目标成功实现的关键。主观因素：总体目标设置过高；KR关键结果设置过高、过多；团队缺乏沟通，目标驱动力不足等。客观因素：业主有授标倾向；投标准备时间太短；项目信息局限，不具备详细调查的条件；公司资源支持不足；新进入国别市场、业务领域，风险费用和资源费用偏高等。人为因素：投标组成员能力偏弱；关键成员轻易放弃目标；投标组组长未能按照OKR要求进行全流程管控。OKR实施过程控制一、筹备阶段。根据目标项目类型、标的额、投标时限等信息确定投标组组长，确保组长人选参与过OKR工作法实战训练，并能熟练运用。投标组组长提出前后方联动的技术、商务、经济等相关的人员和资源需求，成立投标组。二、OKR确定与传导。组长组织全员OKR会议，通过培训OKR工作法，带动全员头脑风暴，依据现有的项目信息确定KR，并不断地讨论细化，形成完整的带有严格时间限制、责任人、目标成果等要求的KR进度计划清单。确保每个投标组成员都认同团队目标，认同分组KR，并制订匹配于团队任务的个人OKR清单，从而帮助团队建立OKR实施信心。三、OKR运行。OKR运行过程中要由组长、分组长全面统筹、引领、监控，以OKR会议、“一对一”谈话等方式介入各分组和组员的工作开展，确保OKRs的高效运行。1.OKR会议每周一召开团队OKR计划梳理会。明确本周任务，对比总进度计划梳理调整未来4周的计划（即月度计划）。本周重点事项为每个分组列出2-3个最重要的事项Pn（P代表“Plan”），并明确事项的优先级，P1＞P2＞P3。各分组列出本周需要领导或其他分组协同的事项，同时列出其他分组可节约工效或注意风险的提醒事项。每周末召开成果分享会。让每个分组展示本周的工作成果，分析本周成果对OKR的整体作用，并展望下周的工作计划。“成果分享会”原则上只表扬不批评，时间尽量短，可以是茶话会、餐会等形式。每周安排时间召开OKR会议，明确责任-分享成果的过程既可以检查纠偏进度计划，又可以起到OKR鼓舞士气、凝聚人心的作用，OKR会议是最重要的运行过程管控方法。2.“一对一”谈话——OKR时间管理法则OKR设置完成后，除每周OKR会议外，投标组组长要以时间管理象限法则（见图示）监督各分组的计划开展情况，与各分组组长进行有效的“一对一”谈话，协商制订分组组员计划工作的关键任务，确保整个团队的每一名组员都能保持工作有目标、有计划、有方法、有效率。四、OKR复盘。OKR复盘是一套重要的“回头看”机制，主要包括以下三种。1.个人OKR周度复盘在每周一OKR会议中，投标组组长带头复盘上一周个人的OKR，审视周目标O和关键任务KR，回顾执行过程并总结经验和得失，自省本周应该做和绝对不能再做的事项。每个分组长按照相同的框架进行个人OKR复盘，时间控制在每人5分钟。个人周度复盘是一个分享OKR执行、自查自纠自省的过程，不点评、不追责，只要有分享、有总结、有领会、有新目标就是一个好的个人OKR复盘。2.分组OKR月度复盘每个分组要在投标组组长的见证下对上月OKR进行复盘，主要是分析OKR设置是否合理，进度计划安排是否匹配组员工作能力，组员的工作饱和度和贡献度是否满足完成分组OKR的要求，利用时间管理象限重点对照检查分组总体时间利用效率，总结经验教训，并评审新的月度OKR和进度计划。3.标后OKR复盘一般交标和答疑澄清完成后投标组即解散，剩余的项目跟踪工作由国别公司接手。目标项目判标后，无论中标与否，投标组组长应牵头组织标后OKR复盘，所有投标组成员、国别公司、公司市场部都应参与。如中标，复盘的重点是投标过程经验总结和标后成本测算；如未中标，复盘的重点是分析OKR制订和进度计划安排，检查审视技术方案、商务方案、经济方案的编制过程，对标中标方的方案和成本，分析己方优劣势，总结整个OKR执行过程中的经验和教训，评估OKR实施成果。

摘要:

电力工程项目是我国经济发展过程中的基础项目，它关系着我国的国计民生问题，因此应该受到格外重视。目前我国电力工程项目在财务管理过程中存在一些问题，影响了我国电力工程的顺利开展，下面我们就针对这些问题提出一些有效的应对策略，仅供参考。

关键词:

电力工程；财务管理；应对措施

一、电力工程全过程中财务管理理论概述

电力工程全过程财务管理的内容主要包括：对电力工程项目的可行性进行有效分析、设计出科学合理的预算数据、通过招投标的形式把项目分包到具体的单位，然后项目部门根据单位工程项目的完成情况进行有效的审查，在验收合格后办理竣工结算，总结电力工程项目实施中的问题与解决措施。财务管理是一个综合性非常强的工作，它需要对每个环节都进行有效的管理，通过整体的规划、实施、管理提高电力工程项目的实施效率，增强电力工程项目的工程质量，降低电力工程项目的施工成本。对于电力工程来说，任何一个输电的线路都有其特点的用途，不能随意更改用途，一旦修改很可能导致整个电力工程的失败，因此必须要引起财务管理人员的高度重视。在电力工程全过程中，财务管理发挥这非常重要的作用，它对于电力工程项目的顺利开展与实施起着关键性的作用，因此我国的电力工程项目财务管理人员在日常的工作过程中必须要认真负责，积极地投身到财务管理工作中来，不断明确自身的工作职责，认真仔细的完成工作任务，保证电力工程全过程财务管理工作的顺利开展并完美收官。

二、电力工程全过程中财务管理的存在的问题分析

摘要：

水利工程监理公司都想增加投标的中标概率，本文介绍了水利工程监理投标工作的过程，注意事项及参考建议，从以上几个方面，本文分析了在投标过程中的工作要点。供同行参考。

关键词：

水利工程；监理；投标

前言

监理投标工作中，监理单位为了提高中标的概率，通常在编制投标文件时，对于“工程监理”的相应细节和相关的内容进行详细阐述，如按照“三控制两管理一协调”的内容分析和描述，一般不会落下任何规定在投标文件中的响应，但这很有可能导致投标文件内容不详细，没有吸引力。如何结合本单位的实际情况，突出本单位的技术优势，突出招标文件监督的重点，应视为监理投标文件的重中之重。

1水利工程监理投标工作的主要过程

一、工程招投标管理与实务

招投标是工程交易的重要方式.招标单位或其机构在招标阶段应遵循公开、公平等原则实施公开招标，结合实际进行招标文件以及标底的编制与确定，并结合工程实际，合理确定工期。同时，招标单位还需对各施工单位实施资格预审，确保投标单位资质达标。投标报价的成本测算，是投标单位参加投标决策的重要环节。在工程投标前，应仔细研究项目的招标文件、图纸和相关条款，组织精干的投标团队对工程特点、施工条件、工期、质量要求和当时的市场价格，结合企业实际状况等因素，测算出本项目的施工成本，对投标定价指明方向。常见的投标报价的编制方法有工料单价法、综合单价法、综合基价法；报价策略采取：扩大标价法、不平衡报价法、多方案报价法、突然降价法、先亏后盈法等。同时，还应对招标文件以及施工方案等进行综合分析，尤其是对招标文件中的结算条件与合同工期等进行综合分析，在此基础上进行合理报价。最后，在评标过程中，还应运用科学的方法（如综合评估法、最低评标价法等）进行科学评标，择优选取投标单位。

二、建设工程合同管理与实务

强化合同管理对于减少工程交易中的纠纷，规避风险，提高经济收益意义重大。首先要强化合同管理人员的法律意识。看重文本管理，落实各项责任，优化管理流程与环节，确保合同实施过程中的一切日常事务性工作整体受控，有序进行，做好风险防范，保证合同目标的实现。工程实施过程就是合同的实施过程。业主或者监理工程师可以行使合同赋予的权利，发出工程变更指令，承包商也可提出合同变更申请。变更协议一经批准，与合同一样有法律约束力。要落实合同计划，选派专人跟踪、协调参建各方建议和批评，坦诚以待，着力化解各种矛盾，打造宽松、适宜的经营环境。建立对客户的满意度调查等回访制度，全面评价项目投标组织、投标、施工组织等环节的不足，不断改进。“说得好，只是口才好；干得好，才是真的好”，要始终牢固树立“干好现场是最大的市场公关”的战略思想，坚持“以干促揽，以揽保干，相辅相成，良好互动”。比如：我单位襄渝铁路项目部通过与业主的良好的互动，已连续几年每年均能在该建设单位管内中标承揽多个后续项目，这就是对“以干促揽、良性滚动发展”的最好诠释。最后，在合同执行后必须进行合同后评价，将合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训总结出来，作为以后工程合同管理的借鉴。四、工程合同的争议处理与实务施工合同纠纷大多由于建设工程市场缺乏规范性，施工建设中合同意识不强以及工程建设的复杂特殊性等因素引起，常常产生工程款价支付主体争议、结算与审价争议、工期拖延争议、合同终止或中止争议、安全赔偿争议以及工程质量与保修争议等。在遇到工程合同争议的情况下，可根据《合同法》规定，先通过当事人调解或和解的方式处理，若双方均不愿意和解，或调解失败，可按照相应的协议申请仲裁。若仲裁协议无效，还可采取诉讼的方式加以解决。

三、总结

在工程建设过程中，各施工企业要不断加强对市场研究，认真应对在项目施工过程中产生的新的市场需求，积极采用新对策、新办法，提高了经营工作的理性化水平。每一次的投标过程中，经营团队须研究施工技术的可行性、经济效益合理性和投标报价可能性。同时也要熟读招标文件、研究调查与本工程相关资料，并具体的对招标项目的成本构成和利润进行测算，为投标报价提供有力的科学依据。依据相应的法律规范，完善合同文本管理，确保各合同条款的合理性，经营承揽与合同管理良性互动，保障工程建设顺利进行，为以后谋求施工利润最大化奠定基础。

作者：艾晓妮 单位：中国铁建电气化局集团北方工程有限公司

摘要：随着我国海洋石油工程国际发展战略的持续深入，海洋石油工程海外项目的规模和数量在不断增加，显著推动了海洋石油事业以及社会经济的发展，由于外海工程项目往往需要面对经济政策以及宗教风俗等多方面的阻碍和挑战，无形中提升了海外项目风险管理工作的重要性。本文简单分析了海洋石油工程海外项目风险特点及其管理工作存在的问题，并对海洋石油工程海外项目各阶段风险管理措施进行了论述。

关键词：海洋石油工程；海外项目；风险管理

海洋石油工程海外项目除了需要面对更多的风险因素以外，工期较长以及投资较大等项目特征也是增加项目风险以及提高项目协调难度的主要原因，这就要求公司对海外项目各个阶段的风险因素进行全面、详实的分析，制定出妥善、可行的应对和管控方案，并建立系统、完善的项目风险管控体系，一方面，可以更好地发现和处理海洋项目风险隐患，另一方面，还有助于加快公司国际发展战略的实现。

1海洋石油工程海外项目风险特点

1.1地质以及海洋环境方面的风险

地质以及海洋环境风险是海洋石油工程难以回避的重要风险因素，潮汐、大风以及高盐分等复杂气象以及环境条件，都会对海洋石油工程的正常进行以及建设成本带来极大影响，而地质方面的风险因素，主要是指海洋石油工程的开展前夕，对整个海上施工地质环境了解不充分，导致后续施工过程中原方案不可行，施工成本增加[1]。

1.2项目所处区域政治环境风险

摘要：随着近些年我国基础建设逐年投入加大，建筑施工企业迎来了一波高速发展潮，但随之而来的问题是，随着基础建设投资逐渐减小，国内的基础建设无法满足施工企业的高速发展，因此“走出去”成为施工企业的重要战略。

关键词：海外工程；项目管理；建筑企业；经济效益

1海外项目管理现状

中国建筑企业在海外工程竞争中仍然处于劣势，中国企业在海外获得的项目大多为援建项目或中方投资项目，此类项目的管理模式及标准基本能够沿用国内模式；但当大部分企业真正与国际施工企业竞标时，实际仍然处于劣势[1]。这其中除技术层面上有一部分差距外，关键是管理理念与管理模式的不适应，大部分企业仍然沿用国内模式，以先中标为目标，忽略合同条款的重要性，对工程施工区域的工况不做进一步了解，以期在后期施工中通过沟通来弥补前期投标时的不足，然而，国际工程业主都严格遵循合同条款，这直接造成大量国企在海外工程施工过程中出现亏损。

2海外工程项目管理要点

由于管理理念的不同，直接影响海外工程的实际收益，因此，做好海外工程管理首先应转变观念，对项目进行全过程监督管理，最终实现项目的精细化管理，做好企业的全过程监督管理应着重从以下几个阶段出发[2]：第一，前期准备。这一阶段的主要任务是项目跟踪数据采集。施工企业在获得项目信息后，应及时派驻商务与技术人员至工程所在地，由商务人员对项目进行跟踪，充分了解业主的想法及意图；对当地的劳动力、材料、设备等情况进行深入了解，对当地人员的工作效率、工资水平，工资构成、劳动力管理模式、劳工配比、对中方人员进入该国的流程等深入了解；对建筑材料的供应方式、供应量、运输方式、进口税收、是否受限以及当地的设备供应状况、租赁或采购价格、计费方式、售后服务、设备使用时产生的其他费用等方面的数据进行详细采集分析；了解当地的风土人情，法律，文化等；技术人员对工程所在的环境、地质、气候、水文等进行充分了解，将前期调查数据形成文件，为项目投标时人员、物资、设备的来源提出建设性意见，为项目后期投标奠定基础，前期的跟踪及数据采集应细致入微，这一阶段是数据对后期投标单价及施工方案的确定的影响较大。第二，投标阶段。这一阶段对项目后期的利润影响极大，是项目部成败的基石，投标工作能否做好直接影响项目后期利润。在该阶段应分专业从商务、技术、成本多角度对项目进行深度分析。商务人员应充分阅读招标文件中的商务条款，对承包方式，合同范围，工作内容，付款方式、结算币种等充分了解，充分分析合同商务条款，做好风险控制预案，在投标时选择好投标策略，如合同约定采用按完成节点进行支付，则应充分考虑资金的时间价值，对项目的资金流进行预测，对可能出现的垫资资金进行预估；对先完成的如桩基等项目的单价进行适当提高，以期尽早获得项目资金；技术人员应结合前期调查阶段对该地区的地质、环境、水文、气候等资料进行分析，同时综合招标文件中业主所发放的技术规格书等文件，制定详细可行的施工方案，确保投标时的方案能够贴近实际，实际施工时不出现大的变化，在方案编制时应充分考虑业主明确的技术规格书及招标文件所明确的标准，切忌先以中国标准投标，以期后期通过与业主沟通修改招标文件和技术规格书所明确的技术标准，使自己处于被动，给项目的运作带来损失。投标时的方案应细致入微，应能够充分考虑各中影响因素，综合人员、机械效率以及项目工期，编制较为经济合理的资源配置计划；成本测算人员应充分综合技术、商务人员的意见，在投标报价时应严格按照技术人员出具的方案以及资源配置情况，结合前期调查的人、材、机价格等因素，同时预留部分风险金，确保投标报价经济可行。第三，项目实施阶段。该阶段是项目管理的最重要阶段，项目管理人员应严格按照投标方案对项目建设过程进行跟踪监测。首先，商务人员在进行项目发包时，应基于投标报价时的成本测算，严格控制分包价，且应将可能出现的专业技术风险纳入专业分包合同条款中，实现风险的转移；对大宗物资采购应充分考虑市场的波动影响，根据国际市场规律，选择价格较低时段锁定材料价格，以减小价格波动带来的影响；对难以锁定的地材，一方面通过合同降低风险，另一方面应将合同授予多个供应商，同时选择好备料场地，进行地材的有效存储；在签定各类合同时，应充分征求施工、技术、质量、设备、法务等多部门的意见，将风险与责任在合同中明确，以减小合同风险。其次，施工技术人员应加强对施工现场情况的监督，以投标方案为基础，对投标方案进行分析，结合实际条件，对投标方案做针对性的方案微调，尽量避免方案变更事件的发生，降低方案变更等不利条件引起的技术风险；施工技术人员应对施工图进行研究讨论，对图纸中不明确之处、错误等问题加强与设计沟通，确保工程施工质量，降低返工或技术失误等事件发生的概率，提高技术管理效益。再次，材料管理人员应会同现场施工人员对本项目的材料进行统筹分析，对材料的采购制定详细的进度计划及采购方案，做到材料采购有预见性。最后，项目完成后，项目管理团队应分部门对本项目的实施过程的得失进行针对性总结，项目成本管理人员应对本项目最终成本进行核算，并与投标时的成本进行对比，从中发现项目成本管理的不足；项目技术人员应对本项目实施期间方案与投标方案进行对比分析，找出方案中的不足，为后续类似工程的开展积累经验；物资采购部门应积累该国（地区）供应商资源，与供应商加强沟通，同时对各种物资来源有较深的了解，做到心中有数。通过总结分析，力争做到在一个国家（地区）施工，就要熟悉该地区的市场环境，了解该地区的地质、水文、气候等条件，为后续在该国家（地区）工程的开展奠定基础。

3结束语

一、软件工程项目投标风险识别方法

（一）头脑风暴法

在软件工程项目投标风险识别过程中，头脑风暴法主要是通过发挥集体智慧来对软件工程项目中存在的风险进行分析与谈谈。在此过程中要求风险识别工作的参与者对自身观点做出明确的阐述，其目的是为了通过让参与者在自由提出多种方案的基础上更加科学且全面的认识到软件工程项目投标工作中的风险。在此过程中并不提倡对其他成员提出的问题和方案进行批评，并且要求能够将所有成员所提出的问题与方案进行记录。

（二）德尔菲法

在软件工程项目投标风险识别过程中，德尔菲法是Q•赫尔穆与N•达尔克在20世纪40年提出，这种风险识别方法的基础在于对专家能力的利用。当然这种方法已经在社会经济、工程等多个领域的工作中得到了广泛的应用，德尔菲法主要是通过组建专家队伍来对项目投标中的风险做出分析。专家队伍主要是由项目风险小组来进行选定，通过专家意见和整理专家意见并反馈给专家队伍来获得意见。最后将统一的专家意见当做软件工程项目投标风险管控策略选取的依据。

（三）情景分析法

在软件工程项目投标过程中，情境分析法主要是以多样化的发展趋势为依据，对系统内外问题开展系统的分析，并设计得出多种可能发生的前景，随后对这些画面以及情景做出描述。在此过程中，社会因素、经济因素以及技术因素是必须要重点考虑的内容。一般情况下，情景分析法可以在以下情况下产生十分有效的作用：一是提醒软件工程项目投资的决策者需要注意一些政策和措施所引发的风险；二是对一些影响未来工程项目投标的关键因素做出研究，尤其是技术发展在软件工程项目投标中所产生的风险。由于情景分析法建立在假设以及可能性的基础上，所以在软件工程项目投标中，可以得出多种不同的情境，从而为软件工程项目投标风险的防控工作提供更多依据。然而由于这种方法具有一定的操作难度和复杂性，所以在我国的软件工程项目投标风险识别过程中，这种方法并没有得到广泛的应用。

【摘要】采购管理是合约管理工作的重要组成部分，本文总结了成都地铁从开通至今合约管理工作中的采购项目性质、采购方式使用等经验。

【关键词】项目；采购；方式；特点

引言

成都地铁首条线路于2010年9月27日正式建成通车，地铁开通运营后的合约管理工作，不同于项目建设期的合约管理工作，无论从国家法律法规及地方政策，均无明确规定及指导。成都地铁运营公司合约管理工作从第一条线路开通运营后，不断总结运营期合约工作遇到的特点，形成了从无到有，从简单到较完善的管理制度体系，现就成都地铁运营期合约管理工作经验谈一些自己的看法。本文所谈的合约管理工作主要为项目采购管理及其相关工作。

1现行相关法律法规情况

《招标投标法》《招标投标法实施条例》对必须进行招标的建设工程项目作出了明确要求，同时《工程建设项目招标范围和规模标准规定》规定了建设工程项目必须进行招标的范围及规模；《政府采购法》对使用财政资金必须进行招标的项目范围进行了规定。从上可以看出，对建设工程类项目，以及使用财政性资金的国家机关、事业单位和团体组织的项目，法律法规有明确的法规要求及指导，但对于地铁开通运营后，使用国有企业自有资金的项目，相关国家及地方法规均无明确要求及规定。

2地铁运营期项目的分类及特点