项目开发范例

摘要：以本单位培训开发项目管理为例，分析管理现状及存在问题，提出通过信息化管理手段解决项目管理工作中存在的项目文档多而乱、信息查询不便、信息维护困难等问题。本文在培训开发项目信息化管理方面研究探索的经验总结，供读者参考借鉴。

关键词：项目管理;信息化管理;项目文档

一、引言

国家电网公司自2014年起，逐步对教育培训项目中的培训开发项目强化规范性管理。培训开发项目的特点是，主要为员工教育培训实施做前期策划、方案体系设计、资源开发或进行培训质量评估与改进研究等，经费来源于按工资总额提取的培训教育经费，费用类型为成本性费用。培训开发项目分为八类，包括培训项目策划与开发、培训课件开发、培训教材开发、考试题库开发、培训应用软件开发及维护、网络大学应用与维护、培训教材资料购置和培训教学教具及材料购置。

二、培训开发项目管理现状及存在问题

国网浙江培训中心包含本部校区和三个分校区，培训开发项目采取集约化管理模式，项目管理实现“统一规划、统一设计、统一管控、统一验收”和成果“统一管理”。项目实施过程中，教育培训服务采购及合同履约也均由本部校区统一完成。目前，项目管理过程中，尚未采用信息化管理手段，造成了诸多项目文档及信息管理问题，具体如下。

1.文档多而乱

摘要：随着我国社会经济的迅猛发展，使得房地产行业的发展有了一定的提高。面对强大的市场竞争力，房地产企业从自身的开发项目入手，开展合约规划下的动态成本控制，促使其自身保持良好的盈亏水平。合约规划，简单来讲就是合同。合同作为重大经济活动的基础，在房地产开发项目中尤为重要。基于此，本文从合约规划与动态成本控制的基本概述出发，阐述了合约规划对房地产开发项目进行动态成本控制的价值以及遵循的基本原则，探究了合约规划下房地产开发项目动态成本控制的具体流程，希望能保证房地产行业平稳发展。

关键词：合约规划；房地产开发项目；动态成本控制

0引言

在房地产开发项目过程中，采取动态成本控制是施工的必要前提。在合约规划下，根据房地产开发项目的市场需求，类似于契约关系的规划，可以最大限度的减少由于人工失误造成项目工程成本控制不到位。房地产行业属于重大的经济主体，所开展的项目也被称为重大的经济活动，必须要在签订合同的基础上实行。因此，在当前时代，房地产行业具体的施工工作中，需要及时进行合约规划，实现有效的动态成本控制。本文主要介绍了合约规划下实行动态成本控制对房地产开发项目发展产生的积极作用，从而促进经济发展。

1合约规划与动态成本控制的基本概述

合约规划是指涵盖企业中所有部门的所有成员的规划工作。在这一过程中，需要将目标成本合理的表示出来，朝着这个既定的目标发展。项目情况和投资指标之间有着极为密切的关系，应当对目标成本进行合理的分解，充分考虑合约中标明的条件。每个项目中，都会涉及到合约规定和金额等问题，需要在实际的工作中特别注意这些问题。动态成本控制是指在一个具体的成本生命周期中，将其划分为不同的阶段进行成本管理。分为前期、中期和后期。前期是对成本进行合理的预算，也是实现对成本控制的相对补充。中期进行成本核算工作，整个过程中应当充分的利用管理控制思想。后期对整个核算工作进行汇总，认真分析成本管理中金额的数量，最终构成具体的成本控制体系[1]。

2合约规划对房地产开发项目进行动态成本控制的价值

摘要:虽然我国进入到经济发展的新常态，但房产开发仍旧是市场经济的重要组成部分。而各个地区出现的房产开发危机给整个房地产市场带来了较大的冲击，同时也充分的表明，全面增强对房产开发工程的项目管理工作非常关键。从当前房产开发工程项目管理存在的问题分析入手，本文针对性提出增强房产开发工程项目管理效果的相关对策。

关键词:房产开发;工程项目管理;分析

防范化解重大风险是当前我国正在开展的三大攻坚战之一。其中，将房产开发项目中风险降低到最低对于打赢这场攻坚战非常关键。而通过强化管理，推动房产开发工程项目规范化运营有着重要的推动作用。

1当前房产开发工程项目管理存在的问题

1．1管理机制不够完善

虽然我国房产开发工程已经发展了多年，但是从其项目管理工作发展水平来看，其与房产开发工程的发展规模表现出较大的不对称性。导致这种情况出现的原因，与当前房产开发工程管理机制不够完善有着直接的关系，导致很多项目在具体管理的过程中，并没有一个标准的遵循，导致各项管理工作在具体开展的过程中，存在较大随意性，弹性空间较大。

1．2管理人员素质相对偏低

如果想要在如今市场竞争激烈的房地产开发项目分得一杯羹，企业必须将发展的重心转移到对开放项目的质量控制上来。在这里要指出的是，这个“质量”并不是狭义上的质量，它可能包括:在施工前选地选址的质量、项目规划设计质量、施工中工程完成的质量以及施工后服务和管理的质量等等。因此，企业在自身开发项目的同时，构建起一个合理的有序的项目质量控制体系可以打造自己的品牌赢得更好的信誉口碑，有更大的增长上升的空间。

一、建立房地产开发项目质量控制体系

要建立房地产开发项目质量控制体系，应成立控制小组，并确定该制度的负责人来管理房地产开发项目的质量控制。该质量负责人的责任是按照开发商的项目要求，编定具体的项目质量控制计划，并组织人员进行实施和监督，确保计划的顺利进行。在遇到十分严重的质量问题时，要尽力组织小组研究解决问题，同时编写质量问题报告，上报上级部门。

二、施工前的质量控制

(1)方案设计阶段。房地产开发项目在设计阶段分为方案设计、初步设计以及施工图设计。在方案设计阶段需要进行可行性研究、市场调研以及产品策划定位后，再确定方案设计。所以，选择一个优秀的全程策划咨询是房地产开发项目必不可少的任务。依据一些以往的工作经验，房地产开发商可以依照具体项目定位，择优选出几家有实力且有想法的的设计公司对项目进行量身定制，在设计前，让设计公司充分了了解到项目的可行性研究、市场调研和产品策划定位的结果，设计公司根据以上方面进行方案设计，组织团队开展研讨会，选出最优的设计方案。(2)初步设计阶段。对于初步设计的管理则更为严苛，要对确认的方案以及基础的技术指标细化，并且要对项目中的例如水、电、煤气、水暖、通风等基础配套设施的设计方案进行修正，使其更具实用性和功能性，并完成项目的初步预算。(3)施工图设计阶段。该阶段的设计是在前两阶段的设计已经完成且通过审核之后展开的，在该阶段，要完成对具体设计的说明，要通过与建筑方面的专业设计进行深入的配合，确定工程项目施工的可实施性，完成项目施工图。

三、施工中的质量控制

1、施工现场安排质量控制负责人，对施工方的施工质量进行监督。

摘要：碎片化时代背景促使我国软件企业运营发展迎来了全新的挑战，随着“互联网 +”时代的深入，传统企业的改革势在必行。软件行业作为智力密集型领域，其核心要素为智力资本，应不断加大对新技术、新领域中各项资源的投入力度。而企业固有的成本管理模式还停留在以追求利润为标准的阶段，无法真正反映出研发成果。借助“管理会计”手段，实行项目的全成本管理，创新优化现行财务管理模式，从而不仅能够反映出管理会计的价值及特征，而且有利于软件企业成功转型。基于此，本文主要就软件企业开发项目全成本管理展开研究。

关键词：软件企业；开发项目；全成本管理

项目全过程成本管理是现代企业在经营发展的过程中，以自身实际发展情况作为依据，熟练掌握成本运行规律，做好企业项目具体活动的优化工作，进一步完善健全成本结构，从而有利于规避相应风险的发生。同时，全成本管理还能够高效管理企业各项管理活动，运用动态化管理模式实行控制，进而保障项目全成本管理能够贯彻落实到每一环节当中。

一、软件企业开发项目全成本管理相关理论基础

（一）项目成本管理基础定义

第一，项目管理。项目管理主要是指项目活动运行中应用专项知识、技能及手段，促使项目在资源充足的前提条件下，实现既定目标的过程。项目管理是针对完成既定目标的活动进行有效监管。第二，项目成本管理。项目成本管理主要是指以企业制定的整体目标及各分项目标为指引，在项目实施过程中，对项目成本进行计划、控制及分析等一系列的管理活动，依据企业实际情况，建立健全成本管理各项规定，提升管理效率及水平，落实项目成本核算工作，实现经济效益最大化的过程。另外，项目成本管理是为了确保项目实际效果与预算达到一致性的管理活动，主要囊括了资源规划、费用预估、预算及审计等各项工作。

（二）项目成本管理主要理论分析

摘要：碎片化时代背景促使我国软件企业运营发展迎来了全新的挑战，随着“互联网 +”时代的深入，传统企业的改革势在必行。软件行业作为智力密集型领域，其核心要素为智力资本，应不断加大对新技术、新领域中各项资源的投入力度。而企业固有的成本管理模式还停留在以追求利润为标准的阶段，无法真正反映出研发成果。借助“管理会计”手段，实行项目的全成本管理，创新优化现行财务管理模式，从而不仅能够反映出管理会计的价值及特征，而且有利于软件企业成功转型。基于此，本文主要就软件企业开发项目全成本管理展开研究。

关键词：软件企业；开发项目；全成本管理

项目全过程成本管理是现代企业在经营发展的过程中，以自身实际发展情况作为依据，熟练掌握成本运行规律，做好企业项目具体活动的优化工作，进一步完善健全成本结构，从而有利于规避相应风险的发生。同时，全成本管理还能够高效管理企业各项管理活动，运用动态化管理模式实行控制，进而保障项目全成本管理能够贯彻落实到每一环节当中。

一、软件企业开发项目全成本管理相关理论基础

（一）项目成本管理基础定义

第一，项目管理。项目管理主要是指项目活动运行中应用专项知识、技能及手段，促使项目在资源充足的前提条件下，实现既定目标的过程。项目管理是针对完成既定目标的活动进行有效监管。第二，项目成本管理。项目成本管理主要是指以企业制定的整体目标及各分项目标为指引，在项目实施过程中，对项目成本进行计划、控制及分析等一系列的管理活动，依据企业实际情况，建立健全成本管理各项规定，提升管理效率及水平，落实项目成本核算工作，实现经济效益最大化的过程。另外，项目成本管理是为了确保项目实际效果与预算达到一致性的管理活动，主要囊括了资源规划、费用预估、预算及审计等各项工作。

（二）项目成本管理主要理论分析

摘要：西宁市科技计划项目管理系统以国民经济和社会发展需求为目标，对与西宁市相关的科技资源进行统筹规划，着重解决科技领域的一系列问题，为西宁市总体科技实力的提升、西宁市经济的发展提供有效技术支撑。本文以西宁市科技计划项目管理系统的开发为切入点，结合系统构建原则，对西宁市科技计划项目管理系统的研发目的、构建原则、系统内容等进行了探讨和研究。

关键词：科技计划项目；管理系统；西宁市

随着我国财政科技投入的快速增加，西宁市的科研项目和资金管理方式也在不断改进，为西宁市总体科技实力的提升、西宁市经济和科技的发展提供了有力保障。但在具体工作实施过程中，也出现了一些问题，诸如科技项目的安排分散重复、在有些项目管理上存在不科学不透明现象、项目资金使用不合理、效益提升缓慢等突出问题，这些问题严重制约西宁市科技水平的再提高，必须切实解决并落到实处，西宁市科技计划项目管理系统的开发和建设从技术层面上使一部分问题得到了有效改善。

1科技计划项目管理系统的开发思想

为深入贯彻落实国家创新驱动发展战略，促进科技创新支撑引领经济发展，需要建立适应目前西宁市科技创新需要、统筹协作、科学透明、规范合理、职责明确、监管到位的科技项目和资金管理机制，使得科研项目和资金配置更加符合西宁市科技发展的重大需求，技术研究不断增强，财政资金效益率明显提高，充分调动科研人员的积极性、创造性和主动性，为实施西宁市科技发展战略提供技术支持。根据国务院有关加强中央财政科研项目和资金管理的意见规定，有必要建设一个以西宁市当地科技现状为基础、有利于西宁市科技工作开展，更加完善、更加合理的信息化服务管理平台。

2科技计划项目管理系统构建的基本原则

随着科学技术手段的不断进步，信息化管理手段越来越普及，人工参与度逐渐降低，这就需要在日常工作流程上加以改进和创新，要不断完善和调整方方面面的关系，要确保系统各层级之间的管理职责，赋予每一层级不同的管理权限和操作权限，实现科学规范、精准服务管理。科技计划项目管理系统应具有广泛适用性的用户服务系统功能，一个“以人为本”的管理系统才能称之为体现服务型政府工作理念的管理系统，通过申报用户和管理者之间在该系统平台的交流，可以高效地完成“一站式”的查询、申报、浏览、互动和交流等信息服务功能，最大限度满足各企事业单位、科研单位以及科研人员的需求。科技计划项目管理系统实用性的增强，使得该其具有更持久的生命力和发展空间。系统功能的增加使得系统的灵活性逐渐增强，但同时系统稳定性就会下降，要在系统的安全性、稳定性和灵活性上下功夫，找到一个三者平衡的着力点，这就需要系统设计理念与系统应用实践相结合，要建立健全统一认证、密码设计、数据监控、数据库恢复、组织保障等管理制度，以系统安全稳定为大前提，兼顾灵活多样性。要发挥政府的引导作用，将科学的管理理念、策略和措施应用到系统设计上，提高科技计划项目信息化管理的综合能力，推进技术创新、技术改造、新产品研发的力度，让科技计划项目管理系统真正发挥集成能力。西宁市科技计划项目管理系统以西宁市国民经济和社会发展的需求为导向，重点支持对西宁市区域经济社会发展起引领作用的技术研究和开发应用，从而起到需求引领、突出重点的作用。科技计划管理系统的构建为西宁市相关企业、高等院校和研究机构之间的合作创新建立了沟通交流的平台，以促进建立企业技术创新为主体、产学研相结合的科技创新体系；充分发挥西宁市各职能部门、各行业以及专家、地方科技服务机构等各领域作用，统筹规划、协调发展、联合推动科技进步；实行资源整合、重新分配、平等协作、有效利用、集成作业机制，用项目带动人才、科技市场、科研基地等的建设；实行规范化管理，权责明确，建立咨询、决策、监督等相互独立又互相制约的管理机制。

1开发项目工程管理内涵

项目工程管理是指在一定制度条件以及相关逻辑规律的情况下，实现对建设工程项目的有效计划、协调以及控制，最终实现建设项目的最优建设目标。开发项目工程具有一次性管理特征，在对项目工程进行管理控制时，管理期间出现任何误差或者工作失误，都很难对项目进行纠正，因此为了项目的质量安全，企业在对建设人员的选择以及项目管理机构的设置上就显得尤为重要；开发项目的工程管理是一个全过程的综合性管理，项目工程的建设与开发贯穿整个项目工程，各个项目之间都有着相应的内在联系，相互牵扯，相互影响。

2大型水电开发项目工程管理模式探究

2.1大型水电开发项目工程的特点

我国一般将装机容量大于或等于30万千瓦的水电站称为大型水电站，其在工程质量、工程规模以及工程现代化技术含量等方面，都与中小水电站之间存在着很大的差异性，在水电站建设中，不会存在工程设计等完全相同的水电站，其特点主要有以下几个方面：大型水电站的建设施工工期较长，一般在5年之上，我国的三峡水电项目工程从开工到发电再到竣工一共历时17年，而中小水电站的建设工期一般都少于5年；大型水电站的管理模式一般都采用“三制”框架下的平行发包模式，项目管理模式呈现单一性。

2.2大型水电开发项目工程管理模式分析

2.2.1平行发包模式