项目管理范例

一、严格的资金支付和使用程序

针对资金的不同用途和使用情况亚行付款有4种方式：（1）直接支付程序；（2）承诺函程序；（3）归垫程序；（4）周转金程序。直接支付程序就是当项目发生的大额资金支出，由借款人申请，亚行直接支付给承包商或供货商，这种直接支付方式减少了资金周转时间，提高资金使用效率。承诺函程序适用于进口货物，归垫程序适用于小额采购和土建工程，周转金程序适用于项目复杂的营运费用、培训和学费等。当前，我们城建资金管理一般采用“拨付制”方式，项目立项后，根据工程进度逐步将资金拨付到项目建设单位。在这种制度下在工程建设过程中政府缺乏对资金的监控和管理容易发生项目建设单位截留、侵占、挪用资金和建设单位同监理单位、施工单位共同套取国家工程建设资金的现象。因此可探索在资金管理部门建立工程资金账户采用“直接支付方式”，将资金管理监督延伸到项目建设的全过程，保证政府对工程资金使用的全过程监控，有效防止财政资金被挪用和低效使用。

二、独立全面的监测评价机制

亚行从20世纪60年代开始对项目进行评价，开始一段时间只对建成项目做后评价，由于后评价对项目实施过程中出现的问题不能及时予以纠正和解决，因而，使一些建设项目不能达到预期效果。随着管理工作的强化和管理水平的提高，为了确保贷款资金的效率，亚行对项目资金的监管不断强化。现在亚行由原来只对项目建成进行后评价发展到对项目全过程进行监管、评价。评价工作前移，保证了项目建设和投资能得到及时有效控制。亚行的项目监管、评价工作具有一定独立性，评价局直属董事会和总裁领导，评价报告直接呈报亚行董事会和总裁。亚行项目在监管、评价中运用的各种方法，都值得我们学习和借鉴。

1.监测评价工作要逐步由事后监管向对项目实施全过程进行监管转变我们现在实行的项目审计和后评估等管理，都属事后监管。这种监管方式无法对工程项目过程进行科学全面的监督，一个建设项目，分为前期准备、建设实施、建成投产三个阶段。三个阶段的工作是循序渐进的，对项目的成败都有直接的影响。对项目的监管应包括这三个阶段的内容，因此我们要实行全面的监管，我们的项目审计工作应在工程建设过程中实行跟踪审计，及时掌控建设过程中的变更情况有效控制工程的投资。

2.引入第三方监督机制，保持评价机构的独立性亚行在环境和社会移民安置上，要求必须要有第三方在项目实施过程中定期监测，并在项目完成后跟踪监测并出具独立的外部监测报告。只有确定评价机构的独立性才能确保评价工作的权威性，才能保证评价结果的客观公正。我们现在有部分评价机构和被评价部门存在千丝万缕的关系，有的甚至这两者是属于同一个系统或部门，使评价工作流于形式。因此有必要引入第三方监督机制更加有效地促进评价工作的开展。

三、有力的遏制腐败和欺诈活动的政策

一、多项目管理

对一组或者几组相关的项目进行统一的综合管理，称之为多项目管理。比起传统的项目管理，多项目管理除了能对多个项目进行更协调、更有效地管理之外，还能够提升企业的经济效益。多项目管理的目标分为两大类，效益和效率目标以及企业战略目标。

1.效益和效率目标

（1）加强项目的协调与统筹，尽量避免工作的挤压和延迟，以及过于快速有可能导致的意外，并且强调项目之间的依赖性。（2）加大对项目交接口的控制，避免项目之间的界定模糊导致的项目冲突，以及返工等。（3）提升对资源的利用率，对人力、设备、场地等资源进行综合调控，使各项资源的效率最大化。（4）实现信息的共享，加强各项目之间的沟通和学习，促进各项目的发展。（5）透明化的项目管理，使每个项目的负责人都能看到所有项目的整体情况，以及各自的定位。以此促进项目间更有效地沟通与合作。

2.企业战略目标

（1）在多项目管理的过程中，应该把企业的整体利益放在首要的位置。加强各项目之间的沟通和理解，也是为企业的整体发展服务。（2）更系统的项目分类，改进分类的方式，把相关项目打包组合在一起，形成联合的力量和杠杆效应，使企业的经济效益更有效地提升。（3）保持项目与企业的一致性战略，在多项目管理中，必须以企业的战略为向导，各项目的统一步伐，才能使企业在复杂多变的商业环境中，持续稳健的茁壮发展。

二、多项目管理的主要问题

摘要：近年来，我国各大高校均进行了不同程度的改革，但多数改革是在教育中进行，涉及管理的改革比较少。但是，对高校科研管理进行创新改革是非常有必要的，直接影响到高校未来的实力，对于我国各大高校的科研事业有积极的影响，能够增加我国各大高校的科研成果，能够进一步提升我国科技实力，为建设新型创新型国家提供帮助。为了更好地管理科研项目，进行管理改革，增强管理质量，是非常关键的。本文阐述了项目管理高校科研项目管理中的应用及其可行性。

关键词：项目管理；高校；科研项目管理；可行性；科研水平

项目管理是从实际中的大工程管理中获取的一个概念，也是一种比较特殊的管理方法。现今，在我国，项目管理更多的是在各种软件开发行业或是建设行业中应用。但是，近年来，有很多企业、单位看到了项目管理的效果，纷纷采用了项目管理这一管理方案。项目管理能够根究管理对象的不同，发挥意想不到的效果。因此，有研究学者提出，在高校的科研管理工作中应用项目管理。

一、高校科研项目管理中的问题

高校科研项目会发生上述问题，主要是因为高校科研项目管理中存在以下问题：（1）管理理念与管理方法陈旧、传统，不够科学。陈旧的科研项目管理方法并不符合科研项目这种学术工作的规律，管理比较松散，主要停留在科研工作中的头和尾两个部分。（2）缺乏高水平科研团队：高校自身不具有高水平的科研团队，虽然高校的发展计划中有建设科研创新团队的内容，但是目前没有形成的趋势，缺乏高水平科研团队，无法承接重大的科研项目，造成科研成果质量低下等现象。（3）没有科学的管理制度：很多高校为了更好地开展科研项目，根据科研项目的相同点制定了一系列管理制度。但是，在实际的科研管理工作中，并没有充分使用这些制度，也没有彻底发挥出这些制度的效果，没有真正的将制度落实在管理工作中。导致科研人员的科研积极性受到严重影响，对于科研工作不利。（4）管理水平太低：很多管理科研项目的人员本身并不是专业出身，而是该项目的一位成员，自身的管理水平低下，无法更好地进行科研项目管理。部分管理人员是专业出身，但是因为就职后所从事的工作并不涉及管理方面，没有实际的管理经验，知识凭借着自己以往的了解进行管理，不适合在高校的科研项目管理工作应用。

二、项目管理在高校科研项目管理中的应用及其可行性

（1）质量管理：对科研项目的研究质量做好科学规划以及顶层设计，根据高校现有科研项目的立项以及开题环节进行过程重构，进行科学分析论证，并根据科研项目做好相关计划书，将科研项目的每一个步骤都囊括在计划书中，根据每一个环节明确质量标准，作为后期科研管理部门的管理依据。同时，科研管理部门应该聘请相关专家对项目计划书做好回评与审查，争取专家科学的意见以及建议，确保计划书的合理性。在明确计划书的合理性与科学性之后，管理部门根据计划书做好质量标准与质量评估，定时或是随机进行质量检测，评估科研项目的质量。同时管理层要做好立项初评、开题报告、中期检查、结题评审等，并根据每一个过程中的科研质量要求的标准制定标准，做好科研过程的项目管理。（2）进度管理：科研项目的进度管理目标其实是指在规定时限内完成相关的项目计划目标，才能够彻底解除学校科研项目在规定时间内不能完成的问题。通过对科研项目进行进度管理，能够改善这一现象。首先做好科研项目研究计划，并制定项目进度计划，根据进度完成科研工作。管理部门可以根据各个环节做好进度表，科研项目人员根据进度表在每一个时间段完成自己的工作，才能够确保科研项目能够按时完成。科研管理部门每个月在会议上播报各个科研项目的进度，并进行持续跟踪，做好月报表，督促科研人员在计划时间内完成工作。最后，要加强对科研项目进度计划的变更控制，比如科研项目进度进行了微小的变更，项目团队在确认并集中讨论后，应该向科研管理部门报备，科研管理部门在进行审批后才可以进行变更，确保科研项目的进度管理。（3）经费管理：完善财务部门以及科研管理部门的经费管理制度，两个部门共同管理，加强日常交流，沟通，规范管理、使用科研项目的经费。高校应该进一步完善科研项目每一个进度的经费管理，统计需要使用经费的环节，做好计划，交由财务处进行审核。在科研过程中，合理使用经费。同时，科研部门必须与财务部门共享经费使用以及项目进展等信息，才能够更好地进行经费管理。

摘要：项目干系人管理作为项目管理中不可或缺的一个环节，受到越来越多项目管理者的重视。本文详细分析了项目干系人的内涵及识别方法，并在此基础上提出了两种对项目干系人的管理策略，为实际工程项目干系人管理提供一定的参考。

关键词：项目管理；项目干系人；管理策略

一、引言

随着国家“一带一路”发展实施项目的快速推进，项目管理也逐渐成为保证工程顺利进行的一个重要环节。作为项目管理的执行者的项目干系人同时受到各界专家的日益关注，尤其是具有优秀管理水平的项目干系人，其在项目能否顺利进行起到十分重要的作用。所以，对项目干系人进行有效的识别分析，能够较好保证项目任务在各阶段得到顺利的开展。

二、项目干系人内涵

项目干系人，其定义为在项目工作中能够积极参与其中的个体和组织，或者为因为项目在实施过程中及其项目实施成功之后各方利益得到影响的个体和组织。一般地，项目与干系人的之间潜在关系表现为主动关系和被动关系两方面。主动关系，也是项目干系人的定义中的后者，即是项目的实施对于干系人的利益影响；被动关系，则是项目干系人的定义中的前者，表现为干系人对项目实施过程中的影响力。另外，定义对项目进展过程中具有较强影响力的干系人为关键干系人；而对于对项目进展过程中具有非常弱的影响力，或者并未真正参与到项目中却受到项目实施的影响的干系人定义为次要干系人。

三、项目管理中的项目干系人的识别

第一篇：汽车零部件企业项目管理绩效评价方法

摘要：

根据汽车零部件企业项目的特点以及项目管理的三大要素，并结合项目管理部门的KPI、平衡计分卡的理念以及SMART原则，探讨了一种简便、实用且操作性较强的项目管理绩效评价方法，为汽车零部件企业的项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了重要的保障及依据。

关键词：

项目管理；绩效评价；多项目

0引言

现代的汽车零部件企业，主要是以批量生产盈利的生产型企业。根据汽车零部件产品发展的时间来划分的话，一般可以分为四个阶段：产品概念阶段、设计验证阶段、产品应用阶段、批产管理阶段。本文所述的项目管理绩效评价针对的是产品应用阶段。该阶段主要是企业在产品研发、验证已经完成的基础上，获得主机厂一些车型相关零部件的配套供应业务。这个阶段的项目管理是指从企业获取业务至新产品正常批量生产供货的过程进行管理。产品应用阶段是企业将前期的研发成果转换为经济效益的关键阶段，直接关乎企业的生存与发展。如今汽车零部件企业正面临“多项目、跨地域联合开发”的局面，项目经理对内需要调动跨部门的项目团队同时开展多个项目，对外需要作为窗口与客户沟通，项目管理工作艰难而复杂。对企业来说，建立合理、可操作的项目管理绩效评价体系非常必要，这将有助于企业的管理者掌握项目工作开展的质量；适时调整资源配置；提高企业项目管理的效率等，具有十分重要的意义。

第一篇：企业项目管理能力研究

摘要：

对于一个企业而言，影响企业长久地发展下去的原因有多种，其中最为重要的是一个企业的项目管理能力，采取什么样的措施才能够有效的提高企业的项目管理能力是一个企业目前最应该考虑的问题。企业应该从以下几个方面进行考虑：管理者综合素质、人力资源管理能力、企业的创新能力与信息化建设能力、制度化建设与执行力。

关键词：

企业项目管理；管理者；管理能力

我国开始接受企业项目管理这个概念距今已有三四十年的时间，随着社会的发展，我国生产力水平的逐渐增强，项目管理的重要性越来越被企业所重视。因此，企业在项目管理能力方面投入了大量的时间、精力与金钱，企业的管理能力得到了一定的提高，对企业管理水平有好的影响。然而，并不是所有的企业都达到了满意的效果，有些企业则不尽人意，在项目管理能力方面投入了很多，但是并没有得到相应的回报。其中存在的问题最为常见的是没有长久的坚持下去，热情度不持久，导致刚开始会对企业的管理有一定的影响，但是并不能从根本上解决企业项目管理的能力，因此，这是当今企业所面临的并且迫不及待解决的问题。本文主要从以下两个方面进行说明。

一、项目管理目前存在的问题

1建筑工程项目管理的内涵

要研究项目管理的有效模式，首先需要对工程项目管理的内涵有个基本的了解。所谓的工程项目管理一般是指，在确定的条件下，就具体的工程项目的具体活动进行实施，实施过程包括控制和协调、组织和指挥以及决策和计划等，最终的目的是使项目能够顺利完成，最大限度地取得项目的成功。具体来讲，项目管理的对象主要是工程项目，实行的是项目管理的经理责任制，采取经济合同的方式进行，并根据施工图预算中标价，在整体上形成优质的工程，是一次性的施工生产经营管理。换句话说，结合实际的施工项目情况，在严格按照建筑工程施工中的管理方法和程序的基础上，分步骤、分时期、有计划、有组织地进行施工，并对施工全程进行管理的过程。

2我国的建筑项目管理模式

对于建筑企业来讲，形成精良的建筑工程项目管理模式是至关重要的，对企业发展有着绝对的积极作用，对管理模式的优化不仅仅是针对企业内部的改革，保证企业顺利完成承接的工程项目，保证施工顺利进行，更重要的是，独有的管理模式，能够让企业保持绝对的竞争实力，在建筑市场上占据不败的地位。近年来，我国的建筑项目管理模式做出了不少探索，取得了长足的发展，特别是引进国外先进的设计与建造相结合的项目管理模式，将工程总承包模式引入，扩大了工程规模，促进了我国项目工程管理模式的快速发展。虽然如此，我们仍需面对实际，在项目工程管理模式中仍然存在的问题和缺陷，特别是项目控制上存在很大的弊端，这些弊端导致了施工中很容易出现权责不清、互相推诿的情况，导致施工不能顺利进行，施工缺乏有效管理，具体来讲，表现在以下方面。首先，缺乏清晰的定位。这种定位主要是指项目的整体目标，以及带领这个项目的具体负责人，导致在管理过程中不能及时设立相关部门对相关具体内容进行管理，也缺乏专业的人才对工程的进度和质量进行控制与指导，一旦出现了施工质量的问题，根本找不到具体的权责人，施工进程被拖延。其次，资金使用不当。在投资管理中，需要管理者在工程设计之初就制定明确的工程投资模式，避免资金的短缺和使用不当引起的浪费。但是在实际的管理工作中，往往由于管理者缺乏远见，没能形成资金的使用模式，资金使用不当，也会给工程造成不良影响。第三，项目的风险管理不完善。在对任何建筑项目进行有效管理的过程中，如何应对项目风险，形成有效的项目风险管理是十分重要的。这种风险管理绝不仅仅是依赖商业保险，对商业保险的绝对依赖，只会在工程之初，就给投资成本增加负担，而后续的繁琐的理赔过程，也会拖延工程的整体进度。最后设计与施工两方不能协调一致。在一项建筑项目中，设计方面和施工方面所关注的重点并不相同，设计方注重理论，忽略过程中的项目模式的管理，所设计的内容不能完全，保证工程设计的质量，甚至造成了设计行业的恶性发展，无法适应市场经济下建筑行业的规则。而施工方则过分依赖设计方，中规中矩，缺乏与设计单位施工单位的有效沟通，只低头干活，不抬头看路，这不和谐的两方，势必会影响我国的建筑行业的整体发展。

3国内外项目管理模式的对比分析

3.1国内项目管理模式分析

基于以上对我国项目管理现状的分析，我国的项目工程管理模式主要有以下四种。第一种是直线型管理模式。这种管理模式就是所谓的总分模式，总包商将项目大包，然后将这些项目分解，分给各个分包商，收取其中的管理费用。这种模式对于总包商来讲是利大于弊的，节省了额外的管理上和成本上的费用，将企业利润放大，对于分包商来讲，有更多的自主权，能够按照自己的想法进行管理。但需要注意的是，这种管理模式容易形成完全相反的两种管理模式，个人自扫门前雪，沟通不畅。第二种是矩阵型模式，这种模式将总包商和项目部对分包商拥有管理，分包商想要某种项目行为，需要得到总包商和项目分包商两个方面的允许。这种模式可以实现对项目成本的宏观控制，对分包商的控制也比直线型要大，管理风险相对较低，但对于具体的施工来讲，是低效率的管理模式，应变性低。第三种是非对称矩阵型模式，将项目部的管理放大，对分包商进行直接管理，弱化总包商的管理，可以提高效率，有利于管理项目，但容易在增大了分包商的管理风险。第四种是复合矩阵型模式，这种模式将上面几种模式加以复合，保留优点，弥补缺点，可以说是相对合理的管理模式。

摘要：近年来，由于我国改革开放的政策不断深化，我国也逐渐参与到国际的竞争中，也就使得我国的国际项目越来越多，规模不断扩大。基于以上，只有对国际项目的工作更进一步地提升控制，才能使国际项目从根本上取得更好的作用和效果。本文就国际项目中项目控制的现状以及其中的重要性进行简单地探讨，对如何加强项目控制的相关措施，为相关工作人员提供一些参考性的意见和建议。

关键词：国际;项目管理;项目控制;措施

就国际项目管理来说，其中包含很多的内容，由于国际项目的特殊性质，只有不断地加强国际项目的控制工作，对未来国际项目管理能否取得好的成效有着很大的关系。加强项目控制，可以对决策者跟踪信息有着重要的作用，决策者通过信息提出更科学的决策方案，进一步保证国际项目的顺利实施。就目前的情况而言，我国在国际项目中的数量越来越多，规模也随之越来越大，所以其中的风险也就越来越多，只有重视和不断完善国际控制的相关工作，才能确保我国在国际项目中更好的实施工作。

1项目控制的重要性

就现代社会的发展形势而言，过去的传统国际项目管理工作已经不适应现代的发展趋势，所以就我国目前在国际项目管理方面的现状来说，还在一些地方存在不足的问题，缺乏相关的管理经验。基于以上，我国只有不断地加强项目控制力度，才能使项目管理工作在我国的发展中取得更好的成效。首先，做好项目管理中的控制工作，对国际来说，能够更好地完善相关的管理体系，包括其中涉及的质量、费用等多方面[1]。不管在其中哪个工作环节出现问题，就会对整个国际项目管理的控制工作有一定的影响，所以说对国际项目控制的工作进一步加强是实施国际项目的重要手段。其次，加强项目控制工作，对经济效益有一定的提高作用，就目前国际项目来说，普遍投资高，其中还会有一些不确定的风险因素，例如财务方面的风险，或者是由于汇率的变化引起的风险等。所以为了有效避免因为项目管理引发的风险，就要对项目的控制工作多加重视，防范风险的发生，才能够从根本上降低风险和成本，从而提高项目带来的经济效益。所以在开展项目管理工作过程中，对其中的控制措施进行不断地完善，才能确保国际项目工作的顺利进行，促进经济发展。

2当前国际项目控制工作存在的问题

首先，就国际项目控制工作而言，由于项目的控制范围小，项目的范围与项目控制工作中的进度、时间、地点等存在着很重要的联系[2]。工作要求在一定程度上这几个因素之间不可分开，反映了项目工作发生变量的定义问题，一旦某些地方发生变化，就会给国际项目工作上的时间或者成本在一定程度上有所增加，所以，对项目的控制工作要高度重视，但是在实际的工作中，仍然存在着项目范围的问题。因为成本的控制，还有些是因为文化背景不同等各种原因，导致整个项目在实施的过程存在不同的问题。另外，对于国际项目工作的开发工作没有很好的处理质量、费用、进度三方面的协调关系，导致整个轨迹项目没有得到更好的管理。其次，国际项目控制方法没有创新性，不同的国际项目就有不同的项目特点，所以在进行具体的项目实施工作时，要根据项目的实际情况，运用适合的方法，才能对整个项目的顺利实施有更好的效果。就目前的整个国际项目的运行来看，虽然很多国际项目都能够做到有效的控制管理，但由于控制的方式比较过去式，并没有取得什么成效。而有些国际项目为了加快实施的进度，对质量、安全这三者没有协调好它们之间的关系，给整个项目工作带来了一定的风险因素，而且针对风险，也没有实际的措施或者一些完善的体系进行应对。最后，就国际项目机制的建立相关问题，对国际项目来说，为了能够保障项目控制更有成效，就必须建立相关的机制进行有效的管理，就目前的情况而言，虽然很多国际项目都建立了相关的管理机制，但很多机制在实际管理中还存在很多不足之处。例如有些国际项目没有将国际项目控制工作纳入其中的管理机制中去，而且对项目控制的工作也没有形成一个相关的组织构架，最终就会导致国际项目工作中项目控制的失败。虽然有些项目对机制的建立比较重视，但其中的体系制度相对来说还不是很完善，缺乏合理的规范管理，很多时候无法发挥项目控制管理机制的积极作用，另外还有些项目在人才管理的问题上，缺乏相关的国际项目控制的人才，导致整个国际项目控制工作中，由于人才的不足导致机制控制效率不够高。