项目风险管理范例

［摘要］国际项目的顺利进行与各个企业和单位的发展有着直接的联系，因此为了更好地保证国际项目的顺利开展，在进行项目管理的过程中要将风险管理意识应用于其中，最大限度地避免项目中存在的风险问题，从而保证经济效益以及社会效益的实现。在进行国际工程项目风险管理的过程中，要积极地针对工程的进度、质量以及资金等各个方面进行综合性的分析和管理，在实际应用中表现出来系统化和综合化的特点，文章中将对相关问题进行阐述，以供参考。

［关键词］国际项目;风险管理;工作要点

如今世界经济发展迅速，经济全球化已经成为发展的主要趋势，我国各个企业和单位在国际工程中的接触面不断广泛，因此所面临的市场竞争也更加激烈。在市场中我国企业发展中获得了很好的发展机遇，当然风险问题也同时出现。国际市场非常复杂，在发展中很容易出现风险因素以及各种问题，让整个工程项目管理中充满了不确定性。如果国内的企业还是依照传统的项目管理模式进行国际工程的建设，那么将会受到非常好的影响，因此对风险问题进行创新性应对，实施高效率的控制和管理是必要的，要积极主动地面对风险问题，对风险中的各种问题进行优化处理，从而保证企业安全、可靠地实现总目标。

1国际项目中存在的风险

1.1自然环境风险

自然环境中遇到的风险主要是与我国国际项目中承建单位中所处的地点有着很大关系，当前国际项目中更多地选择了拉丁美洲、非洲、东南亚、中东地区等位置，这些国家气候非常炎热，这对我国进行工程建设的工作人员来说是一项重大挑战，高温和日晒对施工材料和设备也会产生不同程度的损害，因此对人员以及材料要做好防护工作。另外非洲地区还存在一些传染病和水资源短缺问题。我国施工人员为了能够克服这些问题，需要加强通信，而这些设备的运输过程需经过国际海上航线运输，风险较大。

1.2政治风险问题

摘要：

随着科学技术的不断发展，我国风电项目的建设也逐渐加快了步伐。针对风电项目建设中存在的各种风险问题，必须加以合理分析，并且提出有效应对措施，以此推动我国风电项目的发展。通过对风电项目的风险及风险管理进行研究分析，希望可以为相关人员提供一定的理论借鉴。

关键词：

风电项目；风险分析；风险管理

前言

现阶段，我国能源问题日渐凸显，加强对风电项目投资的重视程度，对于缓解我国能源危机问题具有至关重要的意义。风力发电具有独特优势，随着近些年风电项目的大力开展，必须重视风电项目在建设以及运行阶段所面临的风险问题，并且基于这些风险问题，有针对性开展有效的风险管控，以此确保风电项目能够充分发挥其效益。

1风电项目的风险分析

成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。   曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务;对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常情况下，这样的项目存在极大的风险，但是如果前期工作比较到位，风险计划和风险防范措施比较完善，这样的风险完全是可以避免的。   1项目描述   2003年Y市房地产交易中心(后文简称Y客户)要对其房地产交易、备案系统进行全面的系统升级，A公司(系统集成)了解到这一信息后，向客户提供有关本企业的咨询、系统集成、调试、售后等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，来完成整个项目的硬件集成、软件开发、系统通调、数据录人等工作，为客户提供快速、准确和渠道多样的服务。   房地产交易中心通过与兄弟城市的业务交流和参观对比，选中了H市的B软件公司的房地产管理信息系统以及系统软件所需的GIS(地理信息系统)系统模块。A公司通过竞标负责提供硬件系统集成，其他软件部分的开发、系统通调和数据录人工作。   2项目背景   房地产综合信息服务系统在全国从大城市开始，逐步向中小城市依次推进，先期国内已有多家软件公司开发了管理系统软件，并且经过逐步的推广使用和功能完善，已经有了较为成熟的产品。H市的B软件公司专业从事与房地产管理和服务有关的信息管理系统和地理管理系统软件的开发，产品已经在多个城市运行使用。   A公司主要从事系统集成业务，是Y市实力较强的系统集成公司之一，业务包含硬件系统集成，软件的定制开发以及信息系统服务等多项业务。擅长的领域是硬件的系统集成，也从事过多种领域软件的定制开发，但对于房地产信息管理系统的有关的软件领域的知识，特别是与GIS有关的知识知之甚少，GIS与数据库系统之间的接口开发也从来没有尝试过。   总而言之，对于A公司来说，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。   3项目实施过程   那么，A公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢?项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事?3.1项目启动阶段在项目意向明晰后，项目经理分析了整个项目的工作内容，认为该项目中，硬件集成方面由于公司在此方面项目做过的比较多，存在的问题不多，项目的关键部分是于GIS有关的软件开发部分和全市房产登记数据录人部分，首先做的事情是:配备助手，查阅有关资料，制定下一步计划。   查阅资料主要分两方面:一方面是房产交易系统及GIS与数据库接口的技术实现，一方面是房产交易系统的业务资料。   助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。   下一步的计划就是:和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务;进一步了解相关技术;编写方案建议书。   这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险;确定助手为组建项目实施团队奠定基础;下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使Y客户和A公司的各自期望能够吻合，同时根据所发现的项目风险，制定风险控制计划和风险应对措施，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么?也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务?如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。   在和Y客户沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习房地产业务相关知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于rr人员只是从rr出发去看项目，这是非常狭隘的，仃说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和仃本身并没有很多矛L盾，矛盾更多的存在于业务人员和rr人员的相互沟通和理解上。l在这个阶段，项目经理还有三件事做得非常好，第一是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的;第二是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败;第三是根据项目中涉及到公司从未接触的GIS系统是本项目中潜在的最重要的风险这一事实，在取得了领导的支持后，经过和B公司的协商，与B公司达成了合作协议，由B公司对A公司的GIS系统与数据库接口开发提供技术支持。以上三点前期工作的开展，尤其是第三点的工作，从根本上减少甚至消除了本项目的最大的风险因素，为项目的成功奠定了成功的坚实基础。   3.2项目执行阶段   在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗，客户关系也比较顺畅，项目的进行也就比较顺利。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。   项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。#p#分页标题#e#   鉴于项目成员的经验并不丰富，尤其是GIS软件的开发部分比较生疏，项目经理助手发挥自己对软件技术的总体把握能力，并且经过与B公司的谈判，达成了合作关系，取得了B公司的技术支持，在项目的软件开发中，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。   在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织软件开发组成员，包括B公司软件开发参与人员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS(工作分解结构)和项目的实施计划。此举使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。   在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。   俗话说:兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件;在需要到Y客户安装软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。   3.2.2项目的执行阶段   a)硬件系统集成   由于A公司在硬件系统集成方面的成功案例非常多，对硬件系统集成无论从项目管理、技术准备、风险应对等各方面也积累了丰富的经验，在实施前也进行了充分的计划，所以硬件的系统集成进行的非常顺利。   在系统集成后期也发生了一些小的插曲，就是在硬件系统和软件全部安装完成后，B公司在服务器上安装了房地产信息管理系统，包括Y客户选配的GIS模块及其他一些应用软件模块。但后期的调试过程中多次发生死机现象，究竟是A公司负责的硬件及系统的问题，还是B公司的应用软件部分的问题，A、B两公司开始有不同的看法，销售经理作为外部协调，建议由Y客户牵头，组织A、B公司共同检查问题原因。经过双方技术人员的逐步排查，发现是由于B公司软件产品中其中一个模块与Windows2003Server不兼容，造成这一问题的原因是由于当时Wind~2(X)3SerVer上市不久，B公司的软件只是核心部分进行了兼容性的测试，而选配模块没有全面进行兼容性测试。销售经理也根据此事对项目进度的影响，提前与Y客户就项目的完成时间达成了协议。   b)软件系统开发和部署   根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两部分:第一部分是完成GIS系统与数据库接口软件开发，第二部分是其他软件的开发。确保软件开发更容易控制。   第一部分是由A公司和B公司的开发人员联合开发，在项目的准备阶段，通过与B公司谈判，签订了联合开发合同，明确了双方的职责和开发工作的界定。各项进度还比较顺利，第二部分是由A公司内部开发，前期是代码的编写主要在公司内部进行，后期调试在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病(最初项目成员都没有意识到)，因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户:以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。   这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是:项目组的工作一直是有成效的，得到Y客户的信任。许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。   c)数据录人   数据录人部分的工作，分为两个部分，录人软件的开发工作在项目的前期迅速组织开发人员在最短的时间内完成并交付使用，后期的录人工作通过签订合同，外包给当地一家速录公司C公司完成，根据前期对风险计划的分析，在外包合同中明确规定了数据录人的准确率和录人工期等指标，并且规定了分阶段录人工作的完成量。录人组负责人在第一阶段的抽测检查中，发现录人准确率不达标，就及时与C公司联系，要求对方迅速整改，并对前一阶段的录人工作进行返工检查。由于问题发现的及时并及时采取应对措施，所以在甲方验收时录入准确率一次交验就顺利通过。从这个事件来分析，我们提前制定的风险控制计划作用是非常明显的:按以前通行的做法，这样的合作通常是在全部的工作全部完成后验收，在本例中如果最后验收，发现录人准确率超标，那么55万份的数据核查工作，无论如何是不可能在短短的30天中完成的，那样根本就不可能按时交工，那样造成的后果就不是仅仅靠双方合同约束的赔偿就能弥补的。   在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有宣泄的空间;定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上;不定期聚餐，活跃项目气氛;树立公正客观的工作环境和考评制度，求同存异，使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。#p#分页标题#e#   鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此项目经理倡导有原则的让客户积极参与项目实施工作，其好处是:对于客户，项目实施是透明的，提高了客户对A公司的信任度最终用户的积极介人，项目过程中的一些问题，尤其是涉及到第三方的问题，在甲方的协调下得以顺利解决，也更容易获得客户满意度通过和最终用户的密切配合，A公司更好的了解业务需要，为以后拓展其它类似企业的市场储备有关知识和人力资源。   3.3结束阶段   在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括:总结和移交存档各种资源(如设备、文档等)，其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。总结项目中的经验与教训，为以后类似项目提供借鉴。   对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。   项目成员工作的表彰和最后聚会，一方面是对成员工作的认可，另一方面是提高成员对实施项目的认同感和满意度，“高兴而来，满载而归”。   4项目结果   A公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品:查询及管理系统采用BrowserfwebserverlD的山aseserver结构、GIS系统、与B公司合作开发了GIS系统与数据库接口，并独立开发数据录入系统，交工的时间虽然没有按照合同按时完成，但由于与甲方沟通及时并取得了甲方的谅解，在项目全部结束后，顺利通过了验收。该项目的完成为后续合作奠定基础，并与客户建立了长期的合作关系。

摘要：近年来，人们越发注重石油工程的开采，因为石油工程项目有一定的客观风险，所以这种风险的发生很难估计。然而，一旦石油工程项目出现风险，就一定会给造成石油工程项目出现较大的损失。基于此，我们非常有必要将石油工程项目的风险管理工作做到位。通过正确的认识风险，从而准确的预测到风险，进而采取相应措施来杜绝风险的发生。因为风险管理方式的应用能够避免潜在风险的发生，所以，石油工程项目中一定要科学进行风险管理，促进石油工程项目顺利进行。

关键词：石油工程；项目管理；风险管理

1增强石油工程项目管理风险管理意识

如果想要减少风险发生的概率，首先做到的就是增强石油工程项目管理人员的风险管理意识。将风险管理做到位是石油工程项目运行前的基本任务，从而避免石油工程项目在运行时发生风险。石油工程项目管理人员一定要对风险管理加强认识，不断强化并时刻开展培训工作，保证工作人员提高对风险管理的认识，增强工作人员遇到风险的防范技术能力。另外，施工人员的技术水平与项目的安全运行有密切关系，因此，在安排人员工作时，要注重项目的每个方面，包括工程性质、技术水平以及项目的难度等，以保证施工及管理人员就在面对风险时，其所具备的知识、专业技术和工作经验足够解决风险。同时，将风险管理方案的论证做到位，保证各项资源合理开车，进一步促进石油工程项目顺利进行。

2识别石油工程项目中所存在的风险点

2.1及时识别风险点要

因为识别石油工程项目的风险点目的就是要进一步确定项目风险的区域位置，从而对项目风险加以评估及操作，进而制定出可行性较强的风险管理策略，针对风险来进行科学管理。将识别风险点做到位，就能够充分的认识风险点，并且进一步分析风险点以及风险因素，掌握预测风险所达到的程度以及造成的危害等，只有足够的掌握风险点，才能有效的控制风险，及时采取相应技术措施来将风险转移。要全面认识到风险存在，从而能够预先提防、早发现早处理，以便合理控制风险管理成本，促进石油工程项目经济效益的提升。

摘要：经济转型背景下，大型国有企业基建项目的风险管理对整个项目的成功与否起着至关重要的作用。现通过分析国有企业基建板块的项目管理现状以及项目风险管理存在的问题，结合WSR方法论建立风险管理框架，并针对项目中的风险管理问题提出相应对策，以期保障基建项目管理的顺利进行。

关键词：经济转型项目；风险管理；基建板块；WSR方法

一、国有企业基建项目风险管理现状

在经济转型背景下，国内企业面对的外部经济环境多变，导致企业在经济转换的道路中面临的外部风险和内部风险更加错综复杂，中美贸易战及近年新冠肺炎疫情带来的外部风险成为企业不可抵抗的系统性风险。同时随着时代的进步，企业内部项目风险管理体系的滞后性以及管理链条连接的不顺，增加了非系统性风险发生的可能，两种风险进一步加大了企业国内以及国际基建项目管理顺利实施的难度，凸显出项目风险管理的必要性。项目风险管理的重要程度以及紧迫性从两个层面分析。从宏观层面来看，国家三大攻坚战之首是防范化解重大风险。自2014年以来，习近平总书记在会议上多次指出，要科学防范化解系统性金融风险，将其放在重要位置，同时及时发现风险，建立较为完善的风险应急机制。国务院和国资委要求中央企业建立风险评估体系，并要求对重大项目进行风险评估。从微观层面上看，国有企业基建项目目标与实际相差较大。由于基建项目体量较大，多种管理制度和管理流程相互交叉，使管理难度加大。在成本方面，基建项目属于劳动力密集型产业，人工成本、土地成本较高，导致利润降低，资金预算与成本预算不符。

二、国有企业基建项目风险管理的问题分析

（一）国有企业基建项目风险管理体系不完善

企业在项目施工前对项目风险管理的目标比较模糊，项目前期策划缺少了运用风险控制模型对风险进行识别与评估的环节，导致在项目实施过程中出现风险被忽视的情况。这样的情况出现后，管理者通常选择在项目结尾时进行补救。但在项目实施过程中存在的风险已经对企业造成了不小的影响，可见项目管理者需要对风险管理有足够的认知。鉴于项目管理者对风险管理的认知不足，导致基建项目的风险管理体系不完善，在项目策划前期，不能准确地对整个项目过程中的风险管理流程进行补充说明，标准化统筹协调能力不够，出现企业本身设置的风险管理流程与实际项目实施过程不符的问题。此外，在参与国际基建项目时，企业长期受到国内管理体系的制约，而造成系统内专业分工过细。同时，基建项目在策划、设计、咨询、监理、管理等环节的服务链配套不完整或缺失，都将对项目管理过程带来风险。

摘要：

随着经济的快速发展，建筑工程呈现快速增长的趋势，由于建筑工程施工周期比较长，投资数额比较大，因此在工程项目施工中存在很多不可预见的风险，如何控制项目施工风险是提高工程施工质量，提高施工经济效益的重要举措。

关键词：

工程项目；施工；风险管理；对策

建筑工程是我国基础建设的重要组成部分，由于建筑工程施工涉及的因素比较多，在具体的施工中存在很多不确定因素，因此采取有效的策略应对施工风险不仅有助于提高施工方案的科学性，而且有利于制衡建筑业投资膨胀的现象，最重要的是通过风险管理可以降预防安全事故的发生，因此在经济新常态环境下，做好工程项目施工风险管理工作是构建和谐社会的重要内容。

一、项目风险管理的概述

项目风险管理是项目施工负责人对施工项目在未来运行过程中可能遇到的各种风险进行定性与定量研究，以此制定出有效应对风险的方法策略。项目风险管理的目标是对风险进行预防、规避以及处理等，最终缩减风险对项目完成所造成的各种不利因素。建筑工程施工风险管理具有以下特点：一是具有不确定性。由于建筑工程在施工中涉及的因素比较多，任何一个环节都会影响施工进度，因此建筑工程施工风险管理具有不确定；二是项目风险管理的可变性。项目风险管理需要及时根据施工项目的进度安排进行调整，因此需要风险管理者针对各种因素对风险管理方案进行改变，以此实现施工项目质量控制的要求。

1概述

国际工程承包是一项高风险事业，但国际工程市场极其可观的利润对各国承包商仍然有极大的吸引力，没有不具风险的纯利润，也没有无利润的纯风险。关键是在于承包商能不能在投标和经营的过程中做好风险管理，风险管理的一般特点：（1）风险管理管贯穿于项目实施的全过程之中。（2）风险管理的对象是可以求出其概率分布的事件。（3）与项目有关的各方，其风险管理的内容是不同的。（4）风险管理的方法是通过风险辨别，风险评估和风险控制三个步骤进行的。（5）风险管理的目的是避免和减少损失。

2海外（非洲KDA工程项目）风险管理案例

1999年2月15日NCPE签订总承包合同后，项目经理从承包商的合同管理角度出发，编写了《承包商风险管理简介》，指明：一个总承包工程项目风险管理的重点应放在潜在的危害风险的识别、评估和控制上。

2.1项目风险识别

项目部对风险的识别工作贯穿项目启动、策划、实施和监控以及收尾五个阶段的全过程，其要点归纳如下：在项目2000年6月第一次启动阶段，项目部依据主合同参照《承包商风险管理简介》内容，按风险来源分别列出了：政治风险、经济风险、技术风险、管理风险和公共关系方面风险等五大类风险因素“初始清单”。在项目2001年8月第二次启动阶段，项目部以“风险因素识别法”进行不确定性分析筛选定出可能成为“潜在风险\严重危害”共计10条风险因素“工作清单”。（1）项目所在国的政权更迭、政治经济情况恶化，业主方办事效率低下、政府官员腐败导致项目被迫终止、毁约或严重延期；（2）物价上涨、合同价格调整和业主资金不到位、拖延付款，导致项目难以推进；（3）清关手续繁杂、办事效率低下造成工期严重延误；（4）施工分包商严重违约、组织协调工作失误、风险责任不清导致工期延误；（5）酷暑、雨季、植被茂密对勘测、施工的影响导致费用增加，工期延误；（6）技术规范要求苛刻导致执行困难；（7）业主方要求的重大变更导致执行困难；（8）运输分包商选择失误导致材料损伤和工期延误；（9）咨询工程师/业主拖延报审文件时间，导致工期延误；（10）项目部自身管理不善，导致成本增加、工期延误。项目部始终把上述项目风险“工作清单”中因素②作为项目风险管理的工作重点。

2.2项目风险评估

摘要：

2012年6月，作为项目经理亲自负责陕西省发展和改革委员会考核评价信息系统的开发工作，其目的是建立一套全新的人事考核信息系统，在项目的需求范围、时间控制、成本控制、质量控制等多个环节都将遇到不少风险的挑战。根据整个项目运作的实际情况，联系在项目中遇到的实际风险管理问题，比较全面论述了信息系统风险管理中风险识别、风险分析、风险应对三个方面的问题。

关键词：

软件系统；风险管理

“陕西省发展和改革委员会考核评价信息系统”项目，为了解决传统年度考核工作复杂繁琐的问题，以信息化促进机关办公”无纸化”水平，从而提高机关工作的效能。委考核评价信息系统综合运用计算机网络及软件技术，建立覆盖从科员到处长，从机关处室到委属单位，对人员和集体进行全面考核评价的信息系统。涉及人员的管理、单位的管理、处室的管理、考核评价标准的管理，统计汇总管理，报表生成管理。系统6月份着手开发，要求12月31日正式运行，总投资50万元。在整个项目进行过程中，整个团队碰见不少的风险问题，及时有针对性的采取风险管理措施，项目得以顺利验收通过，委领导对此给予了高度评价。

1项目风险识别

项目风险识别需要结合项目进行的各个过程。识别项目的风险必须密切联系实际的项目，全面深入地识别已经确认的和能够估计的风险，其中有风险根源的确定、风险发生条件的确定、风险可能发生环节的判断，风险具体特征说明。风险管理不可能一次就全部做完的，这是一项贯穿于项目全过程的项目风险管理工作，不仅需要在项目的开始阶段识别可能影响项目正常运行的风险因素，而且需要在项目全过程的各个阶段按时的进行风险识别。软件项目的风险种类主要涉及的方面：需求管理方面、计划制定方面、组织管理方面、人员配备方面，环境变化方面、客户沟通方面、产品设计方面、技术实现方面等。识别项目风险的手段包括：比对现有风险库中收集的历史项目风险信息；比对与目前实施项目情况相似的历史项目之前识别的风险和碰见的问题；根据信息系统的具体实施方案进行推测，分析将会延迟项目正常进度或增加项目预算的因素，确认相关风险因素。软件项目风险识别能够使用的技术工具有：头脑风暴法，由项目经理召集合适的人员，其中有需求客户、外聘领域专家、实施项目成员等，采用会议讨论的形式，能够在尽量大的范围内对风险来源进行识别，找出所有可能的风险。项目分解法,对即将开发的信息系统的具体工作逐层分解，分解成尽量小的任务包，有利于风险识别。另外还包括核对表、Delphi法和SWOT技术等。最终项目风险识别的输出为项目风险清单，其应该有项目风险来源、项目风险产生的要件、项目风险表现等全面内容。不同的项目有不同的特点，对成本、质量、进度的要求也不一样。经过前期较为充分地调研后，我组织项目组相关成员对可能会出现的主要风险进行分析，(一)是项目的时间约束具有强制性。由于省发改委要进行年终考核，已经决定使用网上考核系统，超过考核开始时限就意味着项目的失败。(二)是项目存在项目范围变更的风险。起因是省发改委领导想改变现有的考核方式，将之前人工分发收集汇总考核表的形式改为网上打分自动汇总，但实行网上打分考核人员仅包括机关人员还是涉及机关和下属事业单位尚未最终确定，还有具体打分组成人员级别及权重依然需要上会讨论。对系统而言，不但存在需要求难把握的问题，而且存在范围重大变更的可能性。(三)需求风险，考虑到机关干部老同事较多，对信息化系统接受较慢，这将对考核信息系统的易用性提出更高要求，设计的界面要友好，功能简单易用，同时网上考核系统需要良好的浏览器访问兼容性，这方面项目组成员开发经验有所欠缺。