项目成本管理范例

摘要:

工程项目施工成本管理是施工企业增加盈利最根本的途径，也是施工企业发展壮大的基础。这里从成本管理内涵、管理手段和管控流程、管理中存在的问题及管控措施几方面浅谈施工成本管理。

关键词:

成本管理；费用控制；节能措施

1费用控制内容及流程

1.1确定项目目标成本

根据项目部与公司签订的责任书，明确项目部在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本，即内控成本指标。

一、电网项目成本管理的重要性

首先，通过成本管理能够优化项目工程材料的选择，督促工作人员选择物美价廉的合适的材料进行施工。其次，成本管理有利于提高施工工人的工作积极性，进而提高工作效率。因为对成本的管理也涉及到对施工人员的工作绩效的管理。最后，成本管理有利于加强施工人员对于工程质量的监督。成本管理加强了对工程质量的审核力度，施工人员如果不能按质完成工程的话，势必会受到惩罚，这样一来就通过制度的建设增强了施工人员的责任意识。通过以上的分析我们可以看到，电网工程的成本管理对于降低施工成本，提高工程质量等方面有着重要的意义。

二、电网项目成本管理体系

电网项目的成本管理包含技术、经济和管理三个体系，这三者反映了项目成本管理体系的不同方面，通过对这三者的分析我们就能够大致的了解电网项目成本管理的体系。首先是项目成本管理中的技术系统。随着科学技术的不断进步，现代电网工程的施工工艺也在不断的提高，工程施工也逐渐的依赖于高科技进行。这也就涉及到了对高科技技术的使用，只有采取先进的技术，才能够做到低投入高产出。所以说技术系统是成本管理体系的核心。加强对高科技技术的使用，能够提高工作效率，减少人力投入，降低工程成本，最重要的是能够提高工程质量。做好高科技技术在施工中的使用，对于做好成本管理工作和提高工程质量而言都有着极其重要的作用。其次是电网项目管理中的经济系统。电网项目在实施过程中包括人力物力财力的投入都涉及到经济活动，简单地说，没有资金的投入，电网工程项目是不可能完成的。经济系统是成本管理体系的一个重要组成部分。企业在对电网工程进行投资时要做好预算工作，通过全面考察人、财、物的使用和投入情况来确定资金的投入，避免出现投入过多或投入过少造成的资金浪费和资金不足的情况。要尽可能的做到每一笔资金投入都落实到了实处。最后是电网项目管理中的管理系统。管理不仅管人而且管物，其主要职能是管理和协调。管理系统是保证项目按时按量完成的关键所在。项目的施工离不开人，也就离不开管理。做好项目成本管理中的管理工作，不仅能够提高施工工人的工作积极性，也能够提高工程质量，降低施工成本。只有调动了工人施工的积极性，才能够提高工程施工效率，才能够保证工程按时按质完工，可见管理的重要性。同时，在施工过程中也依赖于管理部门的协调职能，协调好了就能够充分做到物有所值人有所用，协调不好可能会导致混乱的情况，造成施工效率的下降。

三、电网项目成本管理中存在的问题

目前，由于相关制度体系不健全和成本管理意识淡薄等因素，造成了我国电网项目在成本管理中出现的一些问题。首先，项目成本管理意识淡薄，对项目成本管理的认识存在误区。一般情况下，大多数人将项目管理理解为对成本的简单核算以及觉得这是资金管理部门的工作和自己无关，其实这种想法是错误的。项目成本控制关系到每个人的切实利益，同时项目成本管理也不是简单的对成本进行核算。项目成本管理对项目施工中的每一个环节都起到监督的作用，监督其投资资金的使用情况，也关乎到施工人员的绩效管理，所以说成本管理不仅是对成本的简单核算，也是对成本使用的控制，同时也可以说明成本管理与施工人员的切身利益息息相关。其次，项目成本管理缺乏相关的制度指导，流于形式。在走访了大量的施工现场之后，笔者得到了一个结论：大多数项目施工现场的成本管理缺乏相关的技术指导，成本管理也流于形式。调查显示，不少电网施工项目工程的负责人虽然能够意识到成本管理的重要性，但是却疏忽了成本管理的内容，造成了成本管理流于形式。同时，电网项目成本管理也缺乏相应的制度指导，导致成本管理的混乱。最后，项目成本管理的成本控制体系比较死板。调查显示，很多的电力企业在选择了项目成本控制体系之后就会长期使用，不会根据市场的变化对其进行变动，导致成本管理体系跟不上潮流，与市场发展脱节。由此产生的滞后性导致成本管理的不全面和不真实。企业在发展的过程中应当时刻保持制度的最新，这样才能够使得在管理方面适应时代的发展，才能够尽可能的避免一些没必要发生的问题的发生。

四、解决电网项目成本管理中存在问题的建议

企业要利用项目成本管理原则降低施工的成本

技术方案的先进性、适用性、经济性，是控制成本与提高效益的基础和关键，好的技术方案可以节约人力物力和各种资源，反之会造成极大的浪费。在施工的成本控制方面，施工的材料、施工的设备和施工过程中一些费用的支出，应该是施工过程要进行的重点的控制方面。在成本的控制方面，施工材料的控制是重中之重，施工材料的控制可以使得企业在很大的程度上得到较好的经济效益。所以，在施工材料的选择和使用的方面，要实行材料采购招投标制度，真正做到货比三家，择优录取。

选定优秀材料供应商后，在材料的使用过程中，要有严密的材料管理制度,做好材料采购计划,做好混合料配合比的优化设计,加强施工过程控制,降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。材料保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用;要制订设备维修和油料消耗定额,并按月进行考核;建立各项保养制度,认真组织实施,确保机械设备的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。

非生产性费用的开支可缩性很大,必须从严从紧控制,根据工程量的大小,确定合理比例,总量控制,分项考核，财务要认真执行有关制度并实施监督,防止项目成本盈亏异常。施工过程中，管理层的人员工资及福利待遇，各种办公用品采买、会议费用、后勤保障、管理用车等也是一笔不小的开支。必须严格控制采买单价及数量，缩小会议规模，管理用车采取办理加油卡，集中地点维修等手段，压缩管理费开支。长明灯、长流水，一脚油，都会使效益流失。

如何进行项目成本的管理工作

成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行管理科学化，就必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等。在施工的准备阶段要进行合同交底，使项目经理部全面了解投标报价、合同谈判、合同签订过程中的情况，同时投标单位应将合同协议书、投标书、合同专用条款、技术规范、标价的工程量清单移交给项目经理部。项目经理部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款、技术规范进行精读，并结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。

要落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益。优化施工技术方案，合理组织人员机械均衡施工，加快施工进度，缩短施工工期，保证工程质量，不返工，不窝工，提高机械的利用率，以降低施工项目的成本。只有这样项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费以及施工机械和周转设备的租赁费等都会有明显的节约，以最少的人力物力投入，保质保量的完成最大的工作量。项目部的财务、计划、物资、安质、技术等部门要充分发挥其监督指导职能，每月进行责任成本分析，发现成本偏差太大及时纠偏，各主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效以及责、权、利落实情况定期进行检查，提高工作成效。

第一篇：精细化分析与控制国际项目成本管理研究

一、项目背景

某国MINA灌区水利项目地处非洲北端，该水利项目担负8395公顷农田灌溉，主要有中型泵站2座，架设直径35－155cm半园型预应力砼引水渠槽336公里，我们在2002年9月份完成招投标中标，工程直到2004年1月才开始实施，此期间从招投标到开工间隔时间16个月，主要物价指数发生了较大变化，主要建材和能源价格及人工费价格都较投标时上涨7％以上，由于招标文件规定工程从招投标到下达开工令期间不给予调整物价上涨费用，因此，只能由承包商承担，这就意味着承包商在实施中经济风险大大增加了。

二、目标成本控制是项目经济活动中心环节

1.在市场经济条件下，企业间的竞争实质上就是技术和成本的竞争。

对于施工项目来说，实施有效的目标成本控制管理，降低生产成本，对各类资源消耗进行有效掌控，把成本控制在最低点，使项目获取的利润最大化，这是目标成本控制管理者的最终目的。

2.项目成本控制六要素：成本控制点、成本控制定额、成本控制目标、成本控制措施计划、成本控制责任制、成本控制奖惩激励办法。

本文以某国供水项目（以下简称“供水项目”）为例，详细介绍海外EPC项目的责任成本管控过程，探索企业成本管控能力提升途径。责任成本管理内涵责任成本管理指将项目的成本控制目标通过责任预算等手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理应遵从预控先行、责任分解、建章立制、动态管理原则，从预控开始，贯穿设计、施工、结算等各个环节，进行全过程、全方位、系统性把控。案例分析下文从责任成本管理预控先行、责任分解、建章立制、动态管理四原则入手，结合供水项目实践经验，讲解责任成本管理的具体做法。

一、预控先行

良好的前期策划可以确保项目的顺利实施，并有效地控制成本。供水项目管理团队在项目伊始，就深入分析项目的工程范围及特点，确定了人员、机械及材料三大要素的资源配置，编制了项目实施的纲领性文件《项目管理实施规划》，并在项目实施中全程切实执行。

二、责任分解

成本最优是项目管理的核心，也是项目管理的终极目标。项目启动初期，便建立了责任成本管理组织结构，编制了《责任成本管理策划方案》。项目部经过多次测算，确定了项目目标责任成本，并从上至下逐级签订了《项目管理目标责任书》，将责任层层传导，实现了全员管理、全过程管理和全方位管理。

三、建章立制

供水项目针对项目实际情况，制定了限额领料、定额测定、属地化管理等一系列管理制度，在实施过程中严格落实，并不断补充完善。

摘要：

在本文中，笔者从项目成本的预算、管控、分析、考核等几个层面浅析了项目施工中的成本管理，希望能够为做好项目施工中的成本管理献言献策。

关键词：

项目；施工；成本管理

所谓的工程项目的成本管理，指的是综合考虑企业的发展总目标、项目的要求，在具体的工程建设实践中，组织、管控、实施、分析、考核项目成本的一系列的管理流程，项目成本管理的总目标是强化工程监管、健全成本管控的相关机制、核算成本、让项目成本最小化、利润最大化。强化项目的成本监管，能够最大限度地增加企业的财力，提升企业的竞争力。

一、项目成本的预算

施工方在为工程项目投标时，都会综合考虑招标的具体要求、当前的市场行情、同时参与竞标的对手的实力、施工企业本身的经济实力等要素，然后给出报价，这一报价预测企业是否盈利。施工企业中标以后，成立项目经理部，然后拟定详细的施工过程设计、施工预算、施工参照图纸等等，然后再根据上述文件，制定详细的成本管理计划，实施工程项目成本管理，按照实际发生的基本原则，详细分析人员、设备、原材料、日常管理等方面产生的各项费用。施工企业承担经营方面的风险，例如：原材料涨价、工程欠款等等；项目组承担日常监管的风险，例如：工程交付不及时等等，然后结合中标价，确定项目组应该交付施工企业的费用比例，然后在此基础上，结合施工企业的管理目标，企业和项目组签定《项目全额承包责任书》，并以此作为考核该项目的基础。

第一篇：建设项目造价咨询与施工成本管理分析

1何为建设工程项目造价咨询与施工成本管理分析

一个建设工程项目的启动，往往需要大量的资金投入，在有较高的工程质量保障下，有效地进行施工成本控制，减少工程的可避免支出，是施工单位的最终目标。在启动建设工程项目之前，管理者则需要清楚地了解到建设工程项目造价咨询和施工成本管理之间的关联。施工单位管理者应在项目施工之前，进行建设项目造价咨询。企业应委托有良好资质的咨询公司，完成建设项目可行性研究经济评价、投资估算、项目后评价报告的编制和审核等工作。可以说，工程项目造价的好坏对最终的项目效益具有决定性的作用，而这又与管理者的管理水平密切相关。但对于成本管理，确实与企业内部各个成员密切相关。它贯穿于整个施工过程，对施工过程中所出现的支出费用进行预测和控制，这就要求具备专业管理知识的人员依据施工过程的实际情况提出合理科学的成本控制方案，达到成本的降低。由上可知，二者的执行对象和手段方法有所差异，但最终的目的都是在施工质量的保障下进行成本控制，达到企业效益最大化。

2建设工程项目造价咨询与施工成本管理的现状

2.1建设工程项目造价咨询的现状

目前，工程项目造价咨询单位一部分由原造价站改制而来，一部分是具有工程概算从业人员组织而成，还有一部分来自建设银行内部基建科的改制。这就造成了建设工程项目造价咨询业组织形式的不合理，使得有些企业会为了牟取暴利，去超越自身职权范围对项目进行造价咨询，不符合规范操作。其次从业人员的资质低，也是这个行业所面临的又一问题。国内该行业起步晚，且组织形式不合理，这就造成了从事该行业的人员并非完全对口，所以业务方面便也存在一些问题。人才的缺失会不利于该行业的快速规范地发展。除了上述问题，监管机制的不健全也为这个行业的一些不负责任的企业提供了牟取不当利益的机会。在利益的诱惑下，有些企业会为委托方伪造项目可行性报告，在监管缺失的情况下，该项目将继续进行，这是对业主和施工人员不负责的表现，不仅会给业主造成巨大的损失，甚至还会威胁到施工人员的生命。

2.2施工成本管理的现状

摘要:

在国内、国际烟草机械市场竞争日趋激烈以及企业生产经营利润较低的背景下，以具有生产模式代表性的宁波卷烟厂制丝线技术改造项目为例，介绍了公司在市场营销、项目管理、物流运输等方面采取的增值作业、存在减值作业和中值作业，通过财务分析发现问题，提出建议和措施，为其他企业成本管理提供借鉴。

关键词:

卷烟厂;制丝线项目;成本管理;增值作业

0引言

因世界贸易组织协议对中国企业的过渡保护期已经结束，从2008年开始，国外主要的烟机企业陆续进军中国市场，独自或采用合作方式出售烟机产品。如今，国内烟机市场逐步开放，部分民营企业逐步生产烟草机械，这些民营企业经营方式灵活，市场反应速度快，模仿和质量改进能力强。公司竞争压力空前巨大，项目成本控制的要求更加紧迫。秦皇岛烟草机械有限责任公司(以下简称公司)从2011年开始，连续三年利润率在8%左右徘徊，远低于烟机集团其他三家公司的利润率。因此，无论从国际、国内两方面对公司的激烈竞争压力来说，还是从公司较低的利润指标考虑，都要求公司加强成本控制与规划，提升成本计算精确完整性。公司需要一个典型项目进行成本分析，发现问题，提高成本管理水平。宁波卷烟厂制丝线技术改造项目于2013年8月经过公司项目会议评审，该项目要求10月30日前技术准备完成，2014年5月20日前制作完成入库，5月25日前具备发货条件，8月底完成试车过料，2014年12月25日完成交车验收。该项目共计25台设备，包括7台主机设备、18台辅联设备，生产模式较多。该项目既有公司设计，又有外协单位设计;既有公司生产，又有工作量外协和工艺性外协;按照产品性质和外协单位的产品供应能力，外协单位也不相同;单机采购件既有进口件，又有国产件;公司为了保持生产平衡及供货周期，主机产品存在预投产。宁波项目不大，但仍具有生产模式代表性。该项目7台主机公司生产:SQ363切叶丝机1台、SH9611燃油(气)管道式烘丝机(含本机电装)1台、FJ42型垂直进料器2台、WQ712型隧道式叶片回潮机1台、SJ291型加香机1台及WQ55A型刮板式烟梗回潮机1台;辅联设备外协到公司直属分厂弘和公司15台，采购部外协徐州某公司3台。按照项目进展顺序，项目相关作业可以划分为市场营销、项目管理、物流运输等项。在各阶段采用多项增值作业，尽量减少不增值作业。

1市场营销措施