项目部门总结范例

1项目实施前期策划

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，主要是项目实施策划，选定先进的施工方案，选好劳务分包商和材料供应商，制订项目成本计划，研究合同索赔预案，建立合理的项目激励机制。

1.1编制切实可行的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，成本投入不同，工期也会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径之一。编制施工方案要以合同工期和实际要求为依据，综合考虑各种因素。可以同时制订几个施工方案，从中优选最经济合理的一个。

1.2选择合适的劳务分包单位

公司工程部门和项目部应该根据施工专业、内容及性质划分分包范围。由公司预算部门与项目部联合测算出项目施工总造价及各家分包范围的施工造价。有条件的可以实施分包招标，选择低价合理的分包队伍。当然前提是参与投标的分包单位的资历、资质和资金实力都是同一层次的水平。选择好的分包队伍，可以提高施工效率，降低施工风险。

1.3做好材料采购及供货计划

1施工组织管理

园林工程施工必须进行科学的组织安排，材料、设备、人员、工序都要有统一的安排，各部门之间要达到通力配合和紧密协调，所以施工组织在园林工程中十分必要，只有在统一领导下，工程建设才能顺利有序进行，不至于杂乱无章。在进行实际施工组织时，工程开工前就要做好精心的准备工作，比如在预算、场地、人员、设备、材料等方面都要按照设计规划落实到位，为开工建设做好充足准备。一切准备就序，就要按工期的要求，合理安排材料、设备、人员等有序进入施工现场，再综合环境的需求合理安排工程进度，使施工能连续进行。在施工组织管理过程中，必须要建立施工组织机构，建立规章制度，定岗定员，权责明晰，分工明确。

2施工现场管理

园林工程的质量水平与现场管理的水平高低有直接关系，现场管理是工程施工管理的重点。早期的园林工程管理相对比较粗放，多数都是粗线条的，这也是历史发展所决定的。因为以前经济水平不高时，园林工程也只是简单的种种草、栽栽树，夏天能看到点绿色就可以。但随着社会的发展，园林工程的标准和质量都在不断提高，早期的管理水平明显不能适应新形势下园林工程建设的要求，对现场管理的不重视，也难以满足现代园林工程精细化管理的要求，导致工程施工中消耗高、浪费大、质量差、技术水平低等问题的出现，所以作为园林企业，必须要转变观念和工作作风，认真重视园林的现场管理，不断提高管理水平，建立健全规章制度，严格执行标准规范，实行园林工程的精细化管理，从而满足现代园林的品质要求。

2.1施工现场工作

施工现场工作主要负责四个方面，即施工准备、具体操作、完工验收和后期养护。前期准备主要是按照规划设计落实施工单位，明确人员，安排材料购进、设备的进场等。在具体操作阶段，要根据设计要求进行施工，对一些技术措施进行落实，现场检查施工计划的执行情况，协调组织综合施工，对施工情况进行控制，比如进度、质量、成本、安全等方面，同时及时掌握施工动态，反馈问题。工程在进行中和完工后，要做好阶段性验收和竣工验收，做好预检、隐检及签证，编制总结材料，制定保养计划并监督落实。

2.2现场施工项目部

摘要：水利工程竣工资料整理工作是非常复杂的，施工过程资料的完整性和规范性关系到后期资料的验收和整理的效率。因此，水利工程需要重视资料的收集和整理，严格按照规范要求及时收集、整理、归档资料。项目负责人需要加强监督，相关工作人员需高度负责，重视施工材料的作用，确保水利工程竣工资料的价值。

关键词：水利工程；竣工资料；整理措施；重要性

水利工程竣工资料非常复杂，涉及项目的立项审批、相关管理和施工记录等文件，系统类别繁多，在整个项目当中都贯穿各种资料。工作人员要重视每一个施工过程的资料作用，确保整个工程资料的价值。

1水利工程竣工资料整理的重要性

水利工程竣工资料整理的跨度比较大，整理工作需要在准备阶段开始落实，并持续到竣工验收阶段。水利工程规模发生变化会影响到整个工程的建设周期，在建设期间会出现很多突发问题，各种变化都会增加水利工程竣工资料整理的难度。施工期间涉及各种数据资料，这些资料信息具有较大的价值，水利工程需要考虑各种因素，涉及很多部门的工作，通过勘测水利工程建设，可以提供详细的地质水文信息，有利于区域发展。环卫部门需要调整这些数据资料，利用建设期间的实践经验，可以对其他水利工程建设工作起到指导作用。水利工程建设重要的内容之一就是竣工资料的组卷。在立项阶段，就要收集整编档案资料，设置完整的项目资料，包括立项文件和审批文件以及预算编制等内容，将水利工程的全过程真实的反映出来。

2水利工程竣工资料整理措施

2.1保证全体人员重视竣工资料

1施工准备阶段的技术管理

（1）图纸会审。

项目部认真组织做好关于浙江西子联合工程有限公司设计部和泰钢设计院两家单位的图纸会审工作；由于现场图纸不是一次性设计完成的，根据这一特点，制定余热发电工程图纸会审制度：由于工期紧，在收到施工图纸后，应立即组织各专业施工技术人员展开本工程图纸会审工作，先组织各施工单位、各专业工程师、泰钢项目部专业工程师内部初步会审，配合设计部技术交底工作。对会审中提出的设计问题和优化方案应做好图纸会审记录，协调泰钢设计院和浙江西子联合工程有限公司设计部及时办理。

（2）开工报告制度.

西子项目部严格执行开工报告制度，建筑施工、安装施工、保温施工、调试以及每项单位工程开工，施工单位、调试单位等提前递交开工报告，由西子项目部审核后，递交泰钢项目管理部审核通过。充分做好开工前的施工技术准备工作。

2过程控制

2.1施工技术交底制度

项目部是一个企业最基层的管理单元，代表企业开展施工作业和完成合同履约的最小组织机构，因此一个项目管理的核心竞争力决定整个企业的生产活力和命运，加强项目管理，是每一个管理者必须思考的问题，项目管理好，项目盈利强会获得较多社会荣誉，否则，项目亏损和给社会造成不良的影响，企业将受损失变得举步维艰。

一、加强项目部的组织管理

项目部的组织机构是项目形成生产力和正常运营的基本保障，项目部的建立要有项目领导班子，其是项目管理的核心力量，一般设有项目总监、项目经理、生产经理、技术总工、商务经理、质量经理、安全经理等。项目部需要设置的部门和办公室，根据业务需要随时进行调整灵活设立，一般有质量技术部、安全监察部、工程管理部、动力保障部、材料采购部、资料室、后勤综合部等。人员的选调和招聘必须严格把关，各部门的负责人必须有专业的管理经验和良好的人品德行，人手不足可以配备实习生做帮手，但重要工作不能放手不管。项目部人员讲究和谐共事，严格组织纪律，禁止搞帮派破坏项目团结，项目部要定期学习召开会议，传达生产任务和上级工作指示、交流工作心得。项目活动要求有记录资料可查，保留项目活动痕迹，有完整的可追溯性资料。对于违反纪律和作风不良的员工要及时调换，不可纵容迁就。

二、加强项目部的质量技术管理

项目部的质量和技术部门的人员，必须由有工程经验的专业技术人员担任，持证上岗，施工中对照图纸编制施工方案和技术交底，加强技术复核，过程检查，成品验收，做好质量的预控，加强中间过程控制，减少事后返工和维修的工作量，积极开展各式各样的质量活动，质量评比。技术质量监督中应避免为抢工期而忽视工程质量，降低标准，事后返工重做，造成浪费，没有质量的工期是无效工期。因此，质量管理的效益是没有返工一次成活，没有质量隐患，让用户放心，让企业满意。有一个案例触目惊心，一个项目发生严重的窗边渗漏问题等到将要交付业主时还没有搞定，只好请第三方代工，花费巨大，还有地下室渗漏治理费用超过了百万元，原因是后浇带和施工缝设计没有止水钢板，项目部为了节约材料，就按设计使用了膨胀止水条，结果多处出现渗漏。因此使用好的工法和施工经验可以避免质量事故的发生，为节省材料费而投入大量的治理费用，得不偿失。

三、加强项目部的安全生产管理

项目部的安全监督部门和工程管理部门是相辅相成，安全为了生产，生产必须安全，有时候，安全和生产相互矛盾，为了抢工期容易忽视安全，安全就成了说起来重要，忙起来不要的怪圈，有的项目为了赶工让工人冒险作业，结果出了事故，不但经济受损失，企业名誉受损，本来的计划工期原本能按期完成，反而因为停工整顿延误了更多工期。安全带来的最大效益就是不出事故，节约了无形的成本，在某些领导看来，安全不出事，安全投入就是浪费，等出了事故受到痛伤才会刻骨铭心，轻者赔医药费，重者判刑，后悔莫及。因此，加强安全生产管理防患于未然是一个项目的头等大事，是项目和谐发展持续发展的根本保障。

近年来，随着我国基础设施投资步伐的加快以及国家“一带一路”战略的持续推进，我国工程承包商（建筑施工企业）在面临业务迅猛增长的同时，工程承包模式也发生了很大变化。各种工程承包模式推陈出新、花样繁多，给承包商本来很小的利润空间带来了更大的管控难度。我国五部委2010年颁布的《企业内部控制应用指引》仅从业主发包方的角度对工程项目控制做出引导，研究各种承包模式内部控制优化的思路和优化重点，对于承包商合理保证工程质量、提升利润空间、提升承包商竞争力有着重要意义。

一、现阶段工程承包模式的主要类型

（一）传统的设计-招标-建造模式。（Design-Bid-Build，简称DBB模式）DBB模式由业主负责全程项目管理，按照设计、招标、建造的顺序方式分别与设计单位、承包商签订合同，用以明确各阶段合同双方的权利义务，且一个阶段结束后才能开始另一个阶段。该模式通用性强，合同文本有标准格式参照，在国际上最为通用，亚行、世行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。但项目建设周期长，业主工作量大、管理费用高，合同变更管理难度大。

（二）工程总承包模式。工程总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业对项目决策、设计到试运行的建设周期实行全过程或若干阶段的承包，实务工作中根据承包阶段的不同分为设计—采购—施工总承包（EngineeringProcurementConstruction，简称EPC模式）、设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称EP模式）、设计—施工总承包（DesignAndBuild，简称DB模式）、采购—施工总承包（Procurement—Construction，简称PC模式）和交钥匙总承包模式（TurnKeyMethod，简称TKM模式）等。EPC模式是由总承包商负责项目设计、采购、施工全过程管理并对项目的质量、安全、工期、造价全面负责，该模式主要适用于设计、采购、施工交叉关系密切且采购工作量大、建设周期长的项目。TKM模式是由总承包商将项目设计、采购、施工全过程管理向两端再扩展延伸形成的业务和责任范围更广的总承包模式，主要适用于糖厂、电力、水利等具有核心工艺技术要求的大型投资项目。

（三）项目管理模式（ProjectManagementConsultant，简称PMC模式）。PMC承包模式是指由业主聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体）负责项目全过程的集成化管理，对工程进行计划、组织、协调和控制，承包商不直接参与各阶段的具体工作。该模式有利于充分发挥管理承包商项目管理的专业和经验优势,顺利实现项目目标。该模式通常适用于业主缺乏管理经验或工艺不熟悉的项目,但由于业主参与程度低,选择一个高水平的项目管理公司是项目成败的关键。实务中按照承包商承担的责任和风险不同，可以分为型PMC模式和风险型PMC模式两类。

（四）与融资结合的工程承包模式。1.建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer，简称BOT模式）。BOT模式是指国内外投资人或财团作为项目发起人，从政府部门获得基础设施项目建设和运营的特许权，然后组建项目公司负责项目融资、建设和运营全过程，并通过运营利润偿还债务，在特许期满后将项目低价或无偿移交给政府部门。BOT模式解决了政府建设基础设施项目的资金难题，主要适用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等投资较大、建设周期长且可以通过运营获利偿债的基础设施项目，在实务中衍生出BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等多种方式。2.公共部门与私人企业合作模式(Public-PrivatePartnership，简称PPP模式)。PPP模式是指政府引入民间资本参与公共基础设施建设和公共事务管理，通过成立项目公司明确政府、私人企业和其他参与者的合作关系，再由项目公司负责项目筹资、建设与经营,项目公司的股东和参与者按照合作协议共担风险、共享收益。该模式适用范围与BOT模式基本相同，近年来逐步拓展到医院、养老服务等项目。与BOT模式不同的是，该模式强调先进行项目可行性共同论证，明确融资可行性，并成立明确合作各方利益分配关系的项目公司。

二、承包商围绕工程承包模式开展内部控制优化的思路

     项目管理是建筑企业成本控制中心、利润源头，同时也是风险的策源地。国家建设部《建设工程项目管理规范》对项目风险管理作了一般规定，对项目风险识别、风险评估、风险响应、风险控制作出了综合性、提示性、纲要式的列举，但由于施工企业及工程项目千差万别，因此风险管理方式方法也不一样。作者根据多年风险管控实践经验，浅谈一下建设企业如何加强项目风险管理。

一、风险管理的必要性

风险管理是指经济组织对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地控制、处置风险，以最低成本实现最大安全保障，减少不确定因素对项目的影响。项目风险是一种客观存在，是不可避免的。而对其监控是为了准确、及时地发现风险并进行实地评估、分析，并试图通过系统的监控方法和组织内部的有效管理，把风险缩减到最小的程度。

在许多单位的项目管理中存在着对风险认识的差异、判断风险发展趋势的不同、管理者所处的不同岗位获得的信息不同，或者因管理经验与水平、现场处置能力、协调关系能力、责任心及利益分配干扰等客观情况的影响，许多项目部的管理人员对风险的识别与认识不到位，造成错误地认识，甚至认识不到潜在风险，或者麻痹大意，疏于职守，有的已造成较大损失时才向上级反映，贻误战机，从而错过了风险控制的最佳时机，扩大了经济损失。因此，要让风险防范控制措施发挥作用的先决条件在于做好动态的风险监控工作。

二、建立立体的风险管控体系

项目风险控制是根据项目前期制订的计划和标准，经过综合评价，突出重点掌握的环节，以达到出质量合格产品、按期限完成任务、降低成本创造利益的最大化为目标，进行施工组织设计、工期计划、成本控制计划。在项目实施后，定期比较分析，然后将需要调整内容补充到计划中，并贯彻到实施中去。有效的风险监控的概念在于对组织的完善，在运行中收集数据评估进度、成本及质量标准，及时、定期地与标准值相比照，并结合其它变化，结合目标论证需要调整的因素，采取必要的风险控制措施，或者补救措施，这种内附监控贯穿于工程项目全过程。

要对项目风险进行管理，首先要对风险因素进行分析。项目风险因素分析是针对以往经验和本项目可能出现的风险所进行的，在风险因素分析的基础上，重点要对项目运行阶段进行监控，即集中于项目的组织、工期、成本、质量等要素，这些要素在项目运行中出现的变数较大，受外界干扰的程度也较大，会出现与目标要求的偏差可能性较大，需要进行重点监控。要保证项目风险管理达到其设定的目标，必须加强项目风险形成与发展趋势的监控，仅凭某一时间点来监控计划成本支出与实际成本消耗关系还不能作出准确的判断，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超支，或者因工程特殊原因出现项目垫资、建设单位未按进度支付工程款项等客观原因。因此要据实考虑成本支出与实际形象进度、已完工作量对比，对项目的成本、进度状态进行有效的风险监控。

摘要：绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,本文以工程设计和建筑施工企业为研究对象，采用平衡记分卡和关键绩效指标相结合的方法提出了项目绩效考核的具体方法,以期为推动工程企业基于项目进行绩效考核提供相应的经验借鉴。

关键词：项目管理；绩效考核；平衡记分卡；关键绩效指标

一、问题的提出

如何科学地、规范地进行项目绩效管理是提高工程设计和建筑施工类企业核心竞争力时必须面对的问题。然而，由于国内理论界对绩效管理的研究起步较晚，这不仅没有对员工产生激励作用，可能还会对他们的日常工作产生不利影响。例如，大多数企业的绩效管理体系不合理，对员工的考核计划不完善；员工对企业的绩效考核目的不了解，不知道自己如何按照考核标准才能满足企业的要求；考核的最后实施不到位，没有建立保障手段，在绩效考核的价值取向中始终是重结果而轻过程。本研究基于工程设计和建筑施工类企业的特殊性，从项目管理的视角探索针对工程设计和建筑施工类企业的绩效考核方法和体系，以期优化其人员结构和执业能力，并对提高工程企业项目管理的效率起到积极的促进作用。

二、相关研究综述

随着全球竞争的加剧，绩效考核在企业的经营与管理过程中的重要性越来越凸显。尤其是当公司发展到一定规模时，公司高层对绩效考核变革的欲望就会越加强烈，以寻求适应公司未来发展的绩效考核模式。Shimon和James（1997）将绩效管理总结为传统绩效评估的演进和延展，是评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步；Kin（1998）则将研究的目光聚焦于绩效管理对组织业绩提升上的积极影响作用，并发现有效的绩效管理系统可以改善组织绩效。而我国对绩效管理的理论与方法也做了多方面的研究，并取得了一批不俗的学术研究成果：黄津孚（2006）总结了国内外的一些研究成果，从而提出了效益—活力—素质三个层面对企业进行评价与分析的模型；卢荻和郑毓盛（2000）在研究中国工业企业的财务业绩不佳的情形下，得出了两种解释结论，第一种是“低效率体制导致的企业绩效恶化”，第二种是“竞争强化侵蚀企业利润”；马建臣（2003）根据资源企业的不同特点提出了具有针对性的评价指标体系。通过比较目标管理方法、关键绩效方法以及平衡积分卡对工程咨询与建筑行业的绩效考核体系优化的优缺点，我们发现，虽然每种方法对企业项目绩效考核体系的建设优化都有显著效果，但是它的缺点也是十分的明显，比如目标管理方法与关键绩效方法并没有综合考虑员工、部门以及公司战略的考核，大多数只是针对员工这一项来进行绩效考核；而基于平衡积分卡绩效考核考虑了企业的价值创造能力，但是却容易让企业价值最大化的目标受损。基于此，本研究将项目管理的角度，综合利用平衡积分卡与关键绩效指标来对案例研究对象的绩效考核体系进行相应的设计。

三、基于平衡记分卡和关键绩效指标的绩效考核体系设计