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一、企业文化概念的界定
企业文化概念的提出，最早出现于美国，是由美国的管理学家威廉首先提出的。企业文化，又称公司文化，这个词的出现始于20世纪80年代初1。自诞生之日起，专家学者就致力于企业文化概念的讨论和界定，到目前为止，企业文化如同文化一样，国内外专家尚无给出统一公认的定义。关于企业文化的定义，学者们从不同的角度、从不同侧重点给出了许多种，笔者认为下列企业文化定义具有代表性：
科特和赫斯克特在他们合著的《企业文化与经营业绩》中认为“企业文化，通常是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。”日本学者小谷内彻认为“企业文化包含价值、英雄、领导、管理体系、仪式等要素，是管理理念的具体体现。”可以说国外学者所说的企业文化，一般是指在一个组织（或企业、公司）内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念，并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。清华大学教授、著名经济学家魏杰先生在其所著《企业文化塑造》一书中，把企业文化定义为:“所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化”。魏杰在其著作《企业文化塑造——企业生命常青藤》一书中，谈到企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化，从形式上看是属于人的思想范畴的概念，从内容上看是反映企业行为的价值理念，从性质上看是是属于付诸实践的价值理念，从属性上看是属于企业性质的价值理念，从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。中央政策研究室在《关于我国企业文化建设的研究报告摘要》中认为，企业文化包括企业在长期生产经营中形成的管理思想，管理方式，群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质。其中含“人”和“物”两方面的管理，以“人”的管理为主；“软”管理和“硬”管理兼备，以“软”管理为主。其中群体意识包括企业价值观、企业精神、心理态势等，行为规范指企业规章制度、道德规范、行为标准、风俗习惯等，是现代企业制度的有机组成部分。在我国，普遍的看法认为，企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标行为准则等内容的复合体，是一种精神力量和一套价值准则，用来调动企业员工的积极性和整合企业员工的行为，实现企业的发展。比如清华大学的张德教授认为“可以用简单的语言来表述企业文化这个概念,即是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成,并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。”根据以上述中外学者关于企业文化的定义，笔者认为，企业文化是企业中能渗透到员工内心深处的、能体现出人性化管理的、自觉引导员工行为的文化理念。它是企业经营中自然发生和自觉规划所形成的处理企业发展与社会发展、企业发展与员工发展之间所共享的价值观念体系，它外显于企业制度和员工的行为规范，并渗透到企业经营的一切实践活动之中。
二、企业文化的内涵与企业文化建设
2.1企业文化的内涵
文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。企业文化是在一定社会历史条件下，社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
2.2企业文化的功能
企业文化的功能是作为上层建筑对经济基础的反作用。研究得出的结论认为：企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。笔者从以下谈起：激励功能。企业文化的激励功能，是指企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂向上的情绪和奋发进取的精神，它对人的激励不是一种外在的推动，而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过企业文化的塑造，在企业群体中产生一种责任感和使命感，使每个企业成员从内心深处自觉地产生为企业走向成功而努拼搏的献身精神。曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团，在经理培训中，就安排了如何用不同方法激发员工的内容。比如，有些员工加薪就可以让他更努力的工作，也有的员工比较关注平衡家庭和工作，那么安排他和家人一起去旅行也许是更好的方法。相同的预算，不同的运用，更能体现出管理层对员工的用心，达到更好的激励效果。给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外，当员工对公司做出了特殊的贡献，他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。管理专家认为，激励很重要的一点，是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。导向功能。导向功能具体表现在两个方面：一是对企业个体成员的思想行为起导向作用，引导他们面向祖国美好未来，以整体和社会利益为重，以社会主义新农村建设和“四化”大业为重，勇于奉献；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用，引导企业树立大局观念，为国家富强多做贡献。以灵宝市果树农场为例：在发挥企业文化导向功能过程中，主要抓了两个问题：一是抓住重点问题发挥导向功能。因历史遗留问题，果树农场过去是上访大户，部分职工对土地征占补偿和养老保险新问题不满，经常个人或群体到省、市乃至北京上访，影响了市果树农场稳定。去年，农场党委采取有力措施，依据有关政策，妥善地解决了老化工厂、砖厂等土地补偿和职工安置问题，更重要地是一次性为场1830名断保、未保的职工办理了保险手续，解决了职工多年的上访问题，使全场出现了政通人和的社会局面；二是抓面上问题发挥导向功能。制定了“十一五”经济社会发展规划，目标宏伟，具有可行性。经过大力宣传，让全场职工了解农场的发展战略和农场未来美好的前景，有效地引导干部职工为实现农场的美好未来而努力奋斗。约束功能。企业文化的约束功能，是企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生于企业中，弥漫在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范。为了发挥企业文化约束功能，制定了严格的党员干部政绩考核制度，实行全员上岗聘任制，优胜劣汰；场长与基层企业法人代表签订目标经营责任状，实行奖罚制度。这样，使全场党员干部和基层企业都有约束感、责任感和危机感，从而推进了农场经济社会快速发展。
2.3企业文化与“人”的关系
企业文化——或称公司文化，其内容大体分为：①劳动文化（主体是劳动者）；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。企业管理的核心是对“人”的管理，以人为本的企业文化其实质是对人文资源的开发，比现存企业文化模式更为注重对人力资源的开发。现存企业文化模式沿用的是“利用人”的工具理性逻辑，前者注重的却是从工具理性到“为了人”的价值理性的相应转变，更加充分地显示了“企业的真正资源——人”的文化意义和文化价值。人力资源的开发主要是发现人才、培养人才、激励人才和使用人才，体现了“企业靠人”的观点。但是仅仅依靠人并善用人是远远不够的，因为现代企业的人总是希望能够感受到自己对事业做出贡献的成就感。因此，一个企业的领导者、管理者必须相信员工有能力取得卓越的成绩，并且帮助他们认识自己行为的意义，感受事业成功的自豪和喜悦，这就体现出“企业即人”的思想。
三、以人为本与企业文化建设
3.1以人为本的理念
“以人为本”最早应该是由春秋时期齐国名相管仲提出的。据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”而在中国历史上。到了现代，“以人为本”逐渐发展为人力资源管理的基本理念，企业高层管理者根据自己的管理工作哲学把自己的管理理念灌输到企业管理中，塑造企业管理性格。如：沃尔玛公司的企业宗旨“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”；松下电器公司“拥有优秀人才”；通用电器公司“预示成绩优异之最可靠因素是吸引和留住能干员工的能力”等。“以人为本”就是以人的生存、生命与发展作为一切工作的根本。它“承认人的价值和尊严，相信人的本性、潜能、经验、价值、生命意义、创造力和自我实现。”从本质上说，就是要根据人的心理规律、思想规律，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高劳动效率与管理效率。”尽管在我国各类高校的人事管理早已引入“人本管理”的概念，并付之于实践，但就其实际操作与功效而言，存在着相当的局限性，进而导致人本管理的实践停留在较为基础的阶段，诸如:福利、津贴等物质性关怀以及上级领导机关与工会组织的人道关怀等方面。然而，“以人为本”决不能只限于此，根据前面我们的定义，“以人为本”更本质地应体现在对人生命的尊重、对人性的理解与对人自身价值追求的关注与承认上。
3.2以人为本的企业文化建设
以人为本基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。然而，企业要加强以人为本的企业文化建设，前提是深刻理解企业管理中“以人为本”的本质，坚持以人为本。 日本企业深受儒家“人本”思想的影响，在企业中实行了“以人为中心”的管理模式，他们尊重每个人的价值和贡献，充分发挥了人的因素，从而使广大员工产生了以厂为家、以厂为荣的归属感和荣誉感。二战以后日本经济用短短的几十年时间走完了欧美国家数百年未走完的道路，创造了所谓“日本经济奇迹”。通过观察社会生活和企业兴衰发展的现实，也可以发现缺乏以人为本精神的企业文化使企业发展缺乏后劲。长虹董事长赵勇认为人是一个企业最宝贵的资本，他在继续高举“产业报国”大旗的同时，提出“快乐与创造的长虹”的企业文化和让员工满意、让顾客满意、让股东满意的“三个满意”的经营理念。其实“三满意”的提法并无新意，但长虹的“三满意”将“让员工感觉到满意”放在首位，也算得上是一种创新。赵勇认为只有骨干员工、技术人才满意了才能生产出高质量、时尚的高科技产品，这样，购买了产品的顾客才能满意；而顾客满意了，产品则能源源不断地畅销，这样企业自然会盈利，股东自然就满意了。同时，努力在长虹高新技术产品上增加“感官判断”的人文精神含量。为此，赵勇列出为员工住房、工资、福利、公平的晋升空间等10件实施项目，列出进程监控时间及负责人，列为公司各级管理者的“一把手工程”。目的在于创造良好的工作环境和氛围，让长虹人感觉自己是有价值的，企业是有希望的，只要努力明天会更好。现代企业文化倡导以人为本，使员工在成为企业劳动者的同时，能够合理分享企业利益并获得归属感。在知识经济端倪初现的今天，企业之间抢占人才制高点早已在业内形成共识，创建人本主义的员工团队更是所有企业家共同的心声。长缨在手缚苍龙，只有从制度和文化两个方面构建一个人本主义文化团队，才是一个企业立于不败之地的根本所在；无限风光在险峰，只有以人为本打造的企业文化，才会在市场经济中立于不败之地。
四、以人为本在企业文化建设中的作用
中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”（《小戴礼记。礼运》），有“人为万物之灵”（《苟子。解蔽》）的记载，说的是尊重人性，主张人与自然的和谐。这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻，有独到之处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化，就是无源之水。宝洁公司前董事长Mr.Dupree曾说：“如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这充分说明人的巨大创造力。
1.以人为本是现代管理理论的基石。
企业管理是企业的灵魂。一个没有自己企业管理文化的企业其经营往往是随波逐流的，其员工也没有主人翁意识，这样的企业是长不了的。纵观国内外大型企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。作为管理者,要管理好员工,就决不能忽视以人为本的管理。企业文化属于付诸实践的价值理念。松下幸之助说过：“我只要走进一家公司7秒钟，就会感受到这个公司的业绩如何。”他的判断不是来自于报表，而是对企业文化的感觉。所以，企业文化既是企业信奉和倡导的价值理念，又是必须付之于实践的价值理念。企业文化要真正约束员工的行为，真正约束企业的运行过程，在企业发展中真正起作用。如果领导和员工不认真实践自己的企业文化，建设企业文化的意义就会荡然无存。
2.以人为本是企业发展的原动力是企业发展的灵魂。
以人为本能，有效培养职工的主人翁意识，让职工参与企业的管理，最大限度地调动职工的积极性。在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有四十二个门类9000余个品种。海尔与日本GK设计公司合作成立的青岛海高设计有限公司，在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。让职工当家作主，培养职工全局观念，正确处理国家、集体和个人利益关系。从而将职工的荣誉得失与整个公司的命运紧密结合起来，将企业目标和员工的个人目标有效地结合起来，增强企业的向心力、凝聚力和原动力。
3.以人为本增强企业的市场竞争力。
企业要生存、要发展,就必须具备竞争力。“以人为本”不断增强广大职工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新精神,不断提高他们的专业技术水平和管理素质,切实做到“内强素质,外树形象”,才能够在竞争中一路领先。海尔、海信、青啤、澳柯玛等许多企业已经成功地将以人为本的管理理念融入了企业的各项管理程序之中，并取得了显著的成效。所以，很多实行以人为本管理的企业都帮助员工制订职业生涯发展计划，以求得企业发展和员工个人发展的协调统一。
五、以人为本的企业文化建设对策
5.1以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本
企业文化是通过人与人之间的行为活动，不断进化聚而成。在文化的三要素(时间、空问、人)中，最活跃素是人，离开人去谈企业文化，就是无源之水。由此可见。以人为本”是企业文化的核心理念，一切为了人的理念是企业文化建设的基本原则。该处的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极性受到挫伤，造就了更多的实际上的不公平，也就根本没有做到“以人为本”。
5.2以绩效为导向。
随着经济、社会的不断进步与发展，绩效考核已经成为许多企业人力资源管理中的核心环节。企业员工绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，而企业员工的绩效考核则是绩效管理的试金石。绩效考核，在公司管理中已经变得越来越重要了。优秀企业文化的一个特征是以绩效为导向.，绩效考核扮演着对员工工作绩效进行考评的重要角色，既是检验其他人力资源管理活动的手段，又是人事决策的基础，同时还是改进人力资源管理系统的依据。
5.2.1高层管理人员应该以身作则并且深度参与。
企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。在生产食品和日化产品的南方李锦记，推行“自动波”的领导模式，寓意是自动、自觉、自发。对下属充分授权，讲求“高信、高效益”，就是“自动波领导模式”的特点之一。也就是说，当管理人员选好某个项目的具体执行人，并将任务分派下去之后，就不能经常去过问进度，而是要设法激发他们的热情和潜力。
5.2.2任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。
大部分员工都为自己的职位和任务思考，如何获得更好的分配任务发挥每一个员工的最大潜力为企业创造更好的业绩。人们依靠实际的领导行动获得领导地位，FastCompany发现：“你如果想获得负责人的位置，就必须自己争取追随者。因为公司中没有固定的指令传达系统，所以人们无需听命于人。只有靠自己的天赋吸引他人，吸引其他有天才的人与你合作，凭借你对工作的激情和积累起来的声望把别人团结到自己身边。”“那些习惯于指手画脚就能一呼百应的人会很望，”一名公司领导者在接受新闻杂志IndustrialMaintenance&PlantOperation的采访时说，“如果我指手画脚，是不会有人理睬我的。我的任务是争取同伴，设定目标，努力实现……并希望其他人认为我的计划是可行的。
5.2.3建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。
这是实现绩效文化的技术保证。首先：考评主体应该自上而下，包括企业主管，同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。其次：在绩效管理中要处理好几个关系：人力资源部门和一线主管之间的关系；考评者与被考评者的关系；目标与手段的关系。绩效管理是手段，绩效改进和提升才是目的。最后：要突出绩效管理系统的特点：绩效管理是埘员工进行综合管理的系统，是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分，要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连。它的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的工作绩效，并通过员工的个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发，才能提高绩效管理的层次，提高水平，真正实现绩效管理的目标。
5.2.4奖惩结果根据表现拉开差距，根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。
不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。国内最大的保险公司平安保险集团，一直以来强调“只要能创造价值，就能够有回报”。该公司副总经理顾敏慎认为，与绩效挂钩的薪酬制度，最鲜明的一点作用告知员工，什么样的行为和绩效是在公司是得到赞许的，什么样的是要被惩罚甚至淘汰的。对直接为公司创造利润的一线销售员工来说，比较容易衡量，按获取保费的多少计算，绩效好与不好之间的收益差别很大，同级别的人员收益差别可以在50%以上。而对后台人员，对工作效率的提升，产品发展的新创意，也一样直接影响到自己的薪资水准。总之，奖励重点是那些对业务发展有贡献的人，根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。
5.3培育独特的企业文化，不断增强企业核心竞争力
良好的企业文化不仅是提高员工素质的重要保证。而且是企业员工获得朝气与活力的源泉，是企业的灵魂所在,也是企业核心竞争力的所在。培育独特的企业文化，要把培训看作必要的长期投资，坚持投入。充足的培训时间也是最佳雇主对员工的一项重要承诺。在联邦快递，即使是对一线的速递员，每年也确保提供50个小时的培训。而在波特曼丽嘉酒店，员工基本守则里的一条：“所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。”这家酒店保证每个员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。甚至在2003年非典流行期间，酒店业陷入一片萧条，波特曼丽嘉对员工的培训也依然如常进行，并未因此缩减投入。将员工视作成本或是资产，决定了一家公司对待培训的态度是否持之以恒。有些公司虽然对培训投入很大，但是在经济困难时期，就会以降低成本为由，减少或者是放弃培训，这样的培训收益也就可想而知。从实践角度来说，在企业的运营过程中，文化的影响是深远的。企业文化的获得，培训就是一个重要的手段。它决定了企业如何应对业务环境，如何组织具体工作，如何安排日常活动，以及如何调用和奖励企业经理和职工的技能与才能。企业文化还决定了完成工作所需使用的社交手段，以及企业与员工之间的关系，或其“合同”的性质。同样重要的是，它还决定了客户服务的风格及方向。
5.5建立良好的人才激励和约束机制，不断增强企业凝聚力
5.5.1用薪酬表达对员工的认可是人才激励的重要手段之一
众所周知，美国星巴克所有的员工，包括临时工在内都可以获得公司的股票期权。而在上海，由于公司体制的原因，星巴克虽然不能实行股票期权的部份，但依然保留了和员工分享公司收益的做法。管理部总监蔡玉修介绍说，每年如果达成了年度总体的业绩目标，公司就会从利润中提出一部分，每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标，年终也还会多发一个月的薪资作为奖金，它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。当员工知道他们将会分享自己工作的成果，无疑更能激发工作的主动性。另一方面，如果员工创造出巨大的收益，那么这些收益理应按照一定比例分配给创造了这一业绩的员工，而不是仅仅是分配给公司的股东。他们的凝聚力和主人翁意识就会不断的增强。此外，一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划，以实现对高层管理者的长期激励。以万科为例，在2006-2008年的三年首期激励计划期间，如果管理者每年的业绩达到了设定的指标，就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票，再经过约一年的储备期和等待期，奖励给激励对象。万科集团副总裁解冻表示，这个中长期的激励计划，将促使高管层更努力的提高万科业务量的增大。
5.5.2建立人才约束机制，完善企业保障体系。
建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职员工个人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。
六、结语
以人为本的企业文化顺应了当代文化管理趋势，是一种优秀的企业文化，是提升企业自身实力的关键因素。要注重本企业传统文化的总结提炼发展，有选择地借鉴外部先进经验，形成广大员工普遍认同，具有神火特色的企业文化。只有这样，企业文化建设才能沿着健康的轨道发展。总之，企业文化是企业的灵魂，是企业员工行为的准则，是员工归属感的凝聚器，是关系企业可持续性发展的关键。只要以人为本的企业文化建设落到了实处，员工的观念才会转变得更快，员工的行为才会更为规范，企业的形象和员工自身形象才会得到社会的尊重和认可，企业才会有更大更广阔的内在发展动力。