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摘要：组织文化是健康型组织建设三维度九因素模型中的一个因素。文章通过介绍健康型组织，分析基于心理契约角度健康型组织“身”“心”“灵”建设内容，得出健康型组织三维度的统一可以归结到“灵”的建设上，即组织内领导与员工具有共同的价值观，进而介绍实证探索通过企业文化建设健康型组织的研究成果。
关键词：人力资源管理；健康型组织；企业文化；心理契约
一、健康型组织释义
以“心的力量、新的成长：建设健康型组织”为主题的第二届EAP年会于2004年8月16日在北京召开。针对中国产权关系日益多元化、劳工关系市场化的现状，在此次会议上，中国科学院心理研究所时勘研究员在第一届EAP年会基础上首次提出了健康型组织建设的新概念，旨在帮助企业适应日益复杂的环境变化，持续、创新发展。陈丽云曾提出全人健康模式“身、心、灵”，时勘博士课题组将此理论应用到组织建设中，提出了健康型组织建设三维度九因素评价模型，三维度分为“身心健康、胜任高效、创新发展”，分别对应于“身”“心”“灵”三部分，包括了“员工福利、心理感受、组织绩效、领导风格、能力发展、抗挫能力、组织文化、管理创新、社会责任”九个因素。课题组认为“身”是组织外在部分，包括组织对员工健康生活方式的关注，以及为员工健康考虑而在和谐劳动关系、疾病预防上开展的各类建设性活动。从心理契约角度，这里阐述了健康型组织建设中的组织责任。“心”指通过提升员工任职基础和胜任能力，促进员工潜能发挥，帮助员工面对压力情绪。这一点从表面上看，似乎仍只是企业应尽的组织责任，但要“心”这部分能达到健康，我们发现最终是员工主体起作用，即员工拥有了面对压力情境合理处理事件的能力，当然包括情绪的控制，因此从心理契约角度，这也可以归入员工责任维度。而这方面的员工责任之前在我国并未受到重视，随着我国南方城市某代加工企业员工连环坠楼事件的发生及越来越多中青年白领精英猝死事件的一再发生，“心”之组织健康研究变得紧急和迫切，从时勘研究员2010年处理南方某企业连续发生员工连环坠楼事件的深入调研中发现，单从改变企业外部环境、政策条件，即从“身”上下功夫是不能达到满意效果的，事故终止的根源在于“心”的健康，在乎于员工自身的抗逆力，因此当时联合项目组及时对员工采取心理干预措施，处理结果得到了当地政府、所在企业和广大员工的认可。由此可见，组织“心”之健康要靠员工内心强大的责任担当才能实现。时勘博士课题组成果之一的《员工援助师培训》项目就是“心”健康的保证举措。因为员工文化水平参差不齐，个体特性不一，要做到组织“心”之健康，员工抗逆力的责任担当是无法由员工自我构建完成，所以需要外力推进并帮助其提高。健康型组织的第三个维度是“灵”，指的是在组织内部领导与员工价值观趋同的过程和结果，特别是组织管理者在企业内倡导并营建出支持变革、引导创新的组织文化。如果说前两个维度还只是组织、员工各自单独的角度，那么“灵”就是需要组织和员工双向沟通的过程及结果。人际交互作用分析中的心理地位理论在诠释组织文化价值认同方面也有一定的意义。当组织、员工各自主体以“我好—你也好”的心理地位在组织中履行责任和义务时，就会依据成人意识做出决定，对周边产生好的情感，从而组织、员工都能获得收获以及幸福感。这类地位是“健康”的，也被称为“赢家”地位。而其他三种心理地位“我好—你不好”“我不好—你好”“我不好—你也不好”都是输家代表。因此，在健康型组织建设中，特别是“灵”的建设上，我们更希望在组织中构建出以“我好—你也好”心理地位为基础的积极的人际交互关系。时勘博士课题组2015年6月底对某企业进行了调研以检验健康型组织评价模型的有效性，结果发现，除了组织文化，其他因素都具有较好的信效度指标，课题组对组织文化问卷进行修订后最终形成三维度九因素评价模型。我们认为这与组织文化建立之基础的人际交互心理地位不无关系，而这个心理地位与组织的“心”———员工责任也有着密切的关联性，不同的心理地位会造就员工拥有不同的抗逆力责任担当，而且组织层面的代表———领导人员的心理地位也同样影响了健康型组织建设“身”的维度。于是我们发现，健康型组织三维度的统一可以归结到“灵”的建设上。以做好“灵”维度的建设来构建健康型组织，对于企业这类组织，便是幸福企业的建设，让组织、员工获得收获以及幸福感。“灵”维度的建设就是达成组织、员工有共同的价值观，在推动价值观的研究中，张进辅（2007）认为个体在15到17岁的高中阶段，伴随着社会活动范围的增大，其生活经验增加，文化知识日益积累，进而加快智力发育，这时候价值观在无意识状态下得到了考虑，逐渐在青年人头脑中形成。而高中是自我意识高度发展的阶段，自我意识的发展成为确立价值观的一个不可缺少的条件（林崇德，1995）。可见，价值观的形成离不开个体存在的文化环境，并且早在高中时就已有雏形。那么当个体成年之后进入一个组织走上工作岗位，如何实现组织与员工价值观的相互认同，就成为解决健康型组织建设“灵”维度的关键。沿着这样的思路，我们选取了广西扬翔集团开展了企业文化建设，利用员工个体所在的组织文化环境影响并引导员工的价值观趋同于组织内领导的价值观，从而使企业组织管理更高效，减少改革阻力，提高管理执行力。
二、构建健康型组织的企业文化建设思路
说企业文化之前，让我们先来看看文化的概念，从广义上说，文化是在历史发展过程中人类共同创造并赖以生存的物质与精神的总和。而狭义的文化是指某一社会集体（民族或阶层）在长期历史发展中经传承累积而自然凝聚的共有的人文精神及物质体现总体体系。于是按国别区分便有了中国文化、美国文化……等。张岱年认为中国文化的基本精神包括天人合一、以人为本、刚健自强、以和为贵，这是中国历史发展的内在思想源泉，起了推动社会历史发展的作用。根植于中国大地之上的中国企业要建设的组织文化自然免不了受其基本精神的影响，脱离这个基本精神谈文化是不能深入人心，是不可行的。而企业文化则是指在企业这一组织环境中，企业成员群体逐渐形成的具有共同遵守意识的物质和精神层面的成果表现，包括企业精神、企业作风、企业制度、企业形象四个层次，其中企业精神是企业文化的核心。由此可见，企业文化建设的灵魂就在于企业精神的创建及发展，这就让企业文化建设工作的本质回到了心理资本、组织价值观的引导建设上，恰好与健康型组织建设“灵”维度不谋而合。杨耕（2015）在《文化的作用是什么》一文中提出文化属于观念形态的概念，一定的文化反映出一定社会的政治和经济渊源，同时作用和影响于这一社会的政治和经济领域。在企业文化的概念中，文化反映的即企业家文化，同时作用和影响了企业中的方方面面，一旦得到认同，即成为企业文化的主流思想，这对于贯彻企业家思想和经营方针大有裨益。张驰在《基督教传教过程中的人际交互作用研究》中的实例显示，因为处于不同的文化思想统治下，所以基督徒的一些传教内容在受传者看来脱离了现实而难以理解和接受，特别是当基督徒所传的内容与受传者秉承的核心价值观相悖时，极易引发双方严重的认知冲突。笔者在关于几届学生对《企业战略管理》课程学习态度的研究中也发现员工对组织战略的认同极其重要，提出企业招聘员工应首选那些目前认同或是未来有可能认同企业战略、价值观的人员；选拔那些能适应公司发展、愿意追随企业战略并为之工作的价值观趋同的员工到领导或是重要岗位。而对于那些对公司战略或是价值观不具备认同感的人员，则要慎重考虑是否录用以及斟酌可录用的岗位。以上可见，文化认同是组织建设的基础。因此，组织建设中，文化先行；在健康型组织建设中，基于国家文化基本精神的企业文化更易契合员工心理，文化建设就是要打造出以“我好—你也好”心理地位为基础的积极的人际交互关系。
三、健康型组织企业文化建设的实践探索
企业发展壮大后，要让企业之船不偏离发展方向，同时减少内耗成本，文化建设是重头戏。本文以沃尔玛、苹果、华为、美的四家公司为例，分析研究得出企业文化在建设健康型组织中的运用遵循以下三点共性。
1.从企业战略角度挖掘制订企业文化。得以创建并盛行的企业文化通常由企业最高层领导依据自己对企业愿景的构想提出，然后由高层、中层逐级落实，在基层员工中宣传推进。而企业战略发展方向是企业家愿景的细化分解，于是企业文化便与企业战略息息相关，或多或少体现出某一时期甚至是企业一贯的战略发展原则。对此，我们可以从一些知名企业窥见一斑。截止2018年7月19日的最新《财富》世界500强排行榜，沃尔玛连续5年居于全球最大公司首位，其企业文化源于创始人山姆•沃尔顿倡导并奉为核心价值观的理念和原则，例如“顾客就是上帝”“每天追求卓越”“尊重每一位员工”“不要把今天的事拖到明天”“永远为顾客提供超值服务”，这些文化都准确体现出围绕顾客创新改革的战略思想。肯•西格尔2013年出版的《疯狂的简洁》也对苹果公司企业文化做出了最好的诠释。乔布斯和苹果公司运用“简洁”来达到商业目标，实现企业战略愿景，书中写道，“对于乔布斯来说，简洁是一种信仰，但同时也是一种武器———这种武器让他能够狠狠地教训那些曾经以为自己是不可战胜的竞争对手”。进入500强的中国企业华为也有着生生不息的企业文化，在进军世界、崇尚优胜劣汰、团队奋斗的华为战略选择行为中，我们嗅到的就是他们的狼性文化。不甘示弱、追赶世界潮流的战略精神信念成就了华为的垫子文化……总之，企业发展需要的内部环境通过企业文化来获得。同样入册世界500强的美的集团的企业文化也彰显出美的的使命是“为人类创造美好生活”“为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富”，也明确出美的愿景是成为国内家电行业的领导者、跻身于全球家电综合实力前三强，使“美的”成为全球知名品牌，做世界的美的。由上可见，健康型组织的企业文化从战略中来，是对战略原则和精神的坚持，其文化必涉及“身”（企业责任）、“心”（员工发展）、“灵”（组织与员工交互作用）三方面，方能让企业文化入心，成为管理层和基层员工的行动指南。
2.将传统的说教方式转化为体验式，更易使文化价值观深入人心。中国不少企业在战略管理工作中也都依样画葫芦地制订出企业的愿景、使命等，也会将文字的东西写入企业文化手册，完成后的文化手册要么束之高阁；要么摘抄只字片语做成横幅、标语、海报，张贴在目力可及之处；要么写进厂歌；要么让员工背诵……这些说教式传播，不仅不能激起员工共鸣，还易引发员工抵触情绪。反观前述的沃尔玛、苹果、华为、美的，却是将企业文化传播落实、落地，变成员工工作中的必选项，文化无形的理念转化成员工具体可行可见的行为，员工在履行义务、享受权利的行为体验中感受文化的浸染，逐渐感知内化，最终融入、坚守企业文化精神。以苹果为例，苹果将“简洁”浓缩成指导各项工作的10项思维：“无所顾忌、小而美、讲究精简、行动派、图像化、长话短说、不拘形式、人性化、好怀疑、备战”，在设计上要求简单至上，不符合“硬件简单化，软件丰富化”的“简单而丰富”核心价值观的方案会被要求一改再改。在公司组织结构的设计上，有关产品创新的业务，苹果是极简扁平化而直达天庭的组织结构，比如乔布斯会亲自主持ET（Ex-ectiveTeam）会议，公司实行直接负责人制度，公司组织依功能来分管，一切事物要求在两周内决定，总之，一切从简、从速。坚持简单至上对于苹果公司而言，是一种目标，一种工作风格，更是始终不变的信仰。文化在苹果公司的绝对控制体现得淋漓尽致，也被用到极致。沃尔玛连续5年蝉联世界500强首位，更是因为沃尔玛一直重视企业文化，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用。要做到此，企业文化的落地是关键。因为信奉“顾客是上帝”的文化理念，沃尔玛千方百计从自身管理上降成本，公司专机是二手货、创始人理发也只去廉价理发店、董事长和总裁的办公室不超过20平方米……释放出的信号无不表明公司坚持让利于消费者，只为给消费者提供物美价廉的商品。沃尔玛是在山姆•沃尔顿所倡导的原则上建立起来的，这些原则已体现在员工每天的辛勤工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化，公司继而将文化凝结成四项基本信仰指导着所有员工每天的工作，这四项基本信仰是“服务顾客、尊重个人、追求卓越、诚信行事”，于此涌现出让人津津乐道的公司文化故事，如“日落原则”“超越顾客的期望”“三米微笑原则”“天天特价”“沃尔玛欢呼”，特别是“沃尔玛欢呼”，它不同于一些公司一般性的喊口号，从山姆的话语中我们更能感受它的独特之处。山姆说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是‘工作中吹口哨’的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好”。可以说在“心”“灵”两层面上沃尔玛做得非常好，甚至优于苹果、华为，比如沃尔玛的合伙人制度、终身培训机制、“公仆”领导等公司制度和文化氛围的形成，不仅考虑了员工“心”的层面，还在“灵”的层面与员工频频互动。此外，在公司网站上对文化的精辟解释和展示，显示出公司对文化的执着以及公司文化的传承至今。这就是沃尔玛强大的生命力源泉之所在，“身”“心”“灵”面面俱到的楷模。所以，在如今互联网冲击实体店的情形下，沃尔玛仍稳居世界500强榜首真不是一个偶然，对企业文化的扎实落地和执着追求实践让公司拥有强大的内功，遂能立于不败之地。
3.淘汰文化不认同者，使文化建设真正变成文化自觉。文化建设在组织中的推行不可能一帆风顺，林崇德（1995）张进辅（2007）等的研究表明成年个体价值观的改变受多方面影响，因此，企业单方面的努力只能推动有一定心理地位基础的员工向企业文化价值观趋同，而那些受个体成长环境严重影响的员工，文化建设并不能触动到他们的心灵，或是在企业可以接受的时间里无法改变他们的观念。对于这部分员工，企业只能将其归于一类，以慎重的态度决定其在组织中的发展和去留问题，特别是要杜绝其对文化推进的阻碍。在华为，不签《成为奋斗者承诺书》，不认同四海为家的文化理念，要么在公司“混”日子，要么知难而退，还算是文明的淘汰吧。而沃尔玛在管理人员的选用上则运用此观点的逆向思维，将曾经推行的“招募、保留、发展”的用人哲学改为“保留、发展、招募”的模式，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员，这些管理人员在与公司相濡以沫的工作磨合和培训中能更好地继承和领悟企业文化。让文化建设成为每一位员工发自内心的自觉行为，于此，称之为企业文化才是名符其实。
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作者:梁宁娜 时勘 周红阳
