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摘要：
在经济全球化和市场全球化的发展中，并购已经成为扩大企业经营范围，提高企业竞争力的重要途径。对企业并购的研究不仅要立足于经济领域中并购的价值、并购规模、并购的收益和效益方面，还要立足于管理领域中对并购后企业文化冲突与整合的研究。
关键词：
企业并购；文化冲突；文化整合
20世纪90年代以来,随着全球范围内产业升级和结构调整、放松管制和一体化的到来,全球并购的规模和数量不断增加,交易额也屡创新高，然而企业并购后的整合问题却面临着更大的挑战。BruceWasserstein(1991)指出,并购成功与否不是仅仅依靠被并购企业创造价值的能力,更大程度上依靠并购后的整合能力。Coopers&Lybrand(1992)通过研究100家并购失败的公司,其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。美国一家著名的咨询公司---麦肯锡的研究表明，在全球范围内,资产重组成功率只有43%,而在那些失败的重组案件中,80%以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。国内学者宋富华和王圣宠认为,文化整合正成为企业并购扩张的基础和企业整合管理的核心。没有文化整合与再造,企业的并购是非实质性的,不可能取得良好效果,也不可能达到预期的目标。由此可见,企业并购并不是资金与技术的简单结合,文化的整合是并购企业能否取得成功的关键所在。因此，并购企业若想取得理想的成效，对其文化整合的研究就显得至关重要。
一、文化整合的内涵
文化整合是继文化冲突之后企业为了实现成功并购而产生的。国外研究学者认为整合能力是决定并购能否成功的重要因素，关键是要“获得员工的参与”，而“真正的挑战在于创造一种能够支持能力转移的氛围”。国内研究学者认为，并购企业文化整合，就是对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突、认同、协调、重塑的过程，主要受到社会文化和民族文化、企业的传统和性质、员工的素质以及决策者的追求等因素的制约。并购企业的文化整合一般要经历探索期、碰撞期、磨合期与拓创期四个阶段。文化整合过程中会受到多种因素的制约，因此还应当遵循实事求是原则、平稳性与适度性原则、充分沟通原则和整体性原则。
二、文化整合的影响因素
现有文献对并购企业文化整合影响因素的研究主要聚焦于两方面：一方面是探讨影响并购企业文化整合的成功因素。Davis（1969）认为管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍,因此建议并购前详细了解双方在风险偏好、回报周期、权力结构的配置、利润分配等管理风格上的差异。Datta（1991）则证实了高层管理者在管理风格上的差异对并购绩效的不利影响。Schein(2004)指出,并购中的文化不匹配现象如同财务、产品或市场上的不匹配一样对并购构成了很大危险。另一方面是探讨并购文化整合的模式，现有研究中多采用文献分析和理论推演等方法进行研究，提出了吸收、融合、保留、反并购以及融合双方优秀的企业文化因素等文化整合模式。另外还有研究从制度、愿景、利益和宣传教育等视角分析了文化整合的方法。但是探讨每一种模式下如何成功实现文化整合仍然需要进一步的研究。
三、文化整合模式
国外学者对企业并购中的文化整合研究较成熟。Berry(1982)提出并购企业双方有四种文化整合模式，即同化、整合、隔离、破坏模式。并购企业双方考虑各自的利益问题，从而偏好的整合模式会有所不同。另有学者经过长期跟踪调查三家瑞典公司的跨国并购活动，把并购后的整合分为任务整合和人员整合两个方面，人员整合又包含个人和集体两个层次的整合。我国企业并购从20世纪80年代开始，对于并购企业文化整合理论的研究，在近些年才开始在以西方学者研究的基础上开展。谢文辉（2000）在文中将购文化整合模式分为三种，并根据企业的并购方式、企业传统和文化差异的不同而采用不同的整合模式。张子刚、屈仁君等（2004）从企业文化的差异性和刚性两个层面来对并购企业的文化进行分析，并提出了企业文化整合的四种类型，即冲突型、融合型、可塑型、摩擦型。王淑娟、苏敬勤等（2015）对文化整合中的渗透模式进行了详细的探讨，并采用探索性案例研究方法就联想对IBMPC事业部文化整合的案例研究文化整合过程中文化环境、员工采纳和文化渗透模式的特征关系；又采用验证性案例研究方法就海尔对三洋家电文化整合的案例进行分析，研究结果表明文化环境、员工采纳和文化渗透模式的动态匹配是文化整合成功的关键。目前得到普遍认可的有四种文化整合模式：分离式文化整合模式、同化式文化整合模式、融合式文化整合模式、消亡式文化整合模式。另外，企业并购后的文化整合是一个动态的过程，因而在并购整合过程中选择文化整合模式上可能会有多种选择。企业管理层要综合考虑各种因素，对文化整合过程进行仔细、谨慎的跟踪和管理。
四、文化整合对策
文化整合对于企业并购的成功与否起着关键作用，各位专家学者也纷纷从不同的出发点提出相关的建议和对策。张藕香、章喜为（2003）提出在进行文化整合前要调研企业文化状况，确定企业文化整合方案和发展方向，提炼出核心价值观，进行文化培训，建立规章制度，并对其进行宣传和贯彻。黎正忠（2006）进一步指出要争取政府支持,树立良好的公众形象。李培林（2009）还将企业文化的整合工作提升到企业战略层面；冯涛（2013）认为并购企业文化整合中，必要时可聘请具有国际管理经验的管理人才对并购后的企业进行管理。综合各位专家学者的观点，要进行有效的文化整合，首先应该建立共同愿景，形成一个积极的企业文化氛围；其次进行文化培训，减少并购过程中的文化冲突；同时运用整合同化理论，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织结构和企业文化氛围，促进企业取得良好的经济效益和社会效益；充分利用非正式组织进行沟通，加快文化融合速度，提高融合质量。
五、结语
企业文化整合贯穿于企业并购的全过程,是一个有起点而无终点的系统工程。在实际的文化整合过程中,随着企业并购的不同采取的方法、措施也不尽相同,没有一个完全统一可套用的模式。因此,在企业文化整合实践中,应实事求是,理论联系实际,灵活掌握和运用文化整合理论,这样才能使企业文化整合卓有成效。
作者：郭荣荣 单位：河南大学商学院
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