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在知识经济时代，企业管理正在转向以人为中心，企业文化在经营管理中扮演着越来越重要的角色，逐渐成为企业获取竞争优势的一种重要手段。随着科技进步和信息化的快速推进，企业面临的外部环境日新月异，给企业带来更多的机遇，同时竞争和压力也在急剧增大。只有能够快速适应外部环境的变化，顺应市场发展的趋势，找到适合自身发展的新路径，企业才能在竞争中生存。于是，从战略转型，到组织结构调整;从流程再造和优化，到管理制度的重建和完善，变化与适应成为企业管理面临的主题词。而无论从战略方向到业务流程，还是从组织结构到管理制度，所有的变革都需要观念的变化作为指引。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。尤其当企业中旧的价值观念和思维习惯与企业发展战略的需求存在冲突时，会严重阻碍企业的发展和业绩表现，影响员工士气，企业必须及时扭转和重塑企业文化。
一、企业文化变革的含义
企业文化变革是企业在发展过程中，有意识地调整自身的文化理念和文化导向，以适应和促进企业的发展需要。有效的文化变革主要体现在以下几个方面：
1.要找到并明确企业发展的方向和道路，为企业提供前进的指引和动力。
2.能革除旧文化中的不良因子，提出适应企业发展并满足多数人利益诉求的新文化，使新文化得到员工的认同和支持，形成发展凝聚力。
3.采取灵活的策略和方法，减少企业变革中的摩擦和资源损耗，降低变革成本。
4.形成新文化能够扎根的土壤，在制度和行为上有明确的引导，形成习惯，最终使员工自觉自发地贯彻下去。文化的变革是企业变革的前奏，不仅为企业指引方向，更是重要的思想保障，越来越受到企业的重视。然而，从实践上看，企业文化的变革却面临各个层面和方向上的阻力，困难重重，其主要原因：
1.未知的恐惧。变革对员工意味着未来的不确定性，人们天生对变化的恐惧和安全感的缺失会形成对新文化的排斥心理。
2.思维的依赖。对于在一个企业工作时间较长的老员工，企业原有的文化观念和思维方式已经深深印在脑海之中，思维的依赖使员工的反应方式在很长的一段时间内难以扭转过来。
3.行为的惯性。即使员工在观念和意识上理解和接受了新的文化，原已形成的行为习惯的改变也需要一个过程，尤其行为改变在初期会给员工带来诸多的不便和不适，会自然地产生抵抗情绪，导致企业经常出现思想改变，行为依旧的现象。
4.利益的冲突。企业文化的变革会带来权力调整和利益关系的冲突，这是隐性的，却往往是引起反抗最大的因素。企业的既得利益者，随着文化的变革可能会产生失去原有的职位或权力，出于个人或小团体的利益，他们会对变革产生抵触行为或谋权活动等，千方百计阻碍文化的变革。
二、企业文化变革的有效实施
企业文化变革要想有效、顺利实施，需要做好总体的规划，掌握一定操作的技巧。
1.树立明确愿景，积极传播沟通
有效的企业文化变革以目标为导向，首先要对企业未来发展的愿景有清晰的描绘，让员工清楚知道企业未来发展的理想状态，以及企业文化在实现目标中的重要作用。愿景是企业文化的核心内容之一，也是指引企业发展、确定企业战略的重要依据。科学地树立企业愿景，需要对未来环境变化趋势做出深刻洞察，同时要理解企业的现状和员工需求。一方面，愿景是可以实现的，让员工看见是通过努力可以达到的理想目标，而不是幻想；另一方面，愿景又具有一定的挑战性，是有高度、有价值、有意义的，能激发员工不断追求和进步。在文化变革中，员工关注的是为什么要变革，企业要去向哪里，以及对自己有什么影响。因此，变革前需要向员工做好充分的沟通和宣贯，让更多人了解和认同，知道在变革后自己在组织中的角色和地位，知道如何去做，这是顺利开展文化变革的基础。具体上：（1）可以通过举行系列的文化变革培训，在各个层级进行宣导。（2）利用公司的各种宣传网络如宣传栏、内刊杂志、邮件、公众号、微信群、展板、视频墙等进行广泛的信息传播，在变革前进行浩大的造势活动，让每个员工都能主动或被动地了解文化变革的内容。（3）指定明确的部门或岗位对文化变革进行解释和答疑，做好双向的沟通，保证信息的真实、有效传递，在文化变革前奠定相应的心理基础和意识准备。
2.掌握变革时机，控制变革节奏
企业文化变革意味着整体观念和理念的变化，对企业影响重大而深远，因此，最好在企业的一些重要或特殊的时刻进行，根据企业内外环境的变化，顺势而为，可以减轻相应的阻力。比较好的变革时机有：（1）当企业战略发生转型，确定新的发展方向和路径，需要新的指导思想与之相匹配，文化变革随之推出开展。（2）当企业业绩逐渐下降，经营面临困境，信心缺失，士气低落时，实施文化变革可以从精神层面带来活力。（3）企业内部矛盾重重，利益纷争不断，内耗严重，员工急需摆脱现状，感知到变革的必要性时，会更主动参与和配合。（4）企业发展取得重大突破，例如，跨区域、国际化发展，或者出现并购整合文化存在冲突时，需要及时对现有文化进行重构和革新。具体变革启动上，可以选在公司重大会议、庆典、仪式上进行公布，力求隆重，高调。文化变革在推进上也要掌握好节奏，不能急于求成，为避免阻力过大，开始尽量不要全面铺开，选好切入点和发力点，围绕目标，聚焦突破，步步为营。每个阶段明确相应的重点工作，条件不具备的，可以暂缓推行，以免操之过急，效果下降，影响后面工作的信心。
3.平衡利益关系，协调相关需求
所有变革中，阻力最大之处往往在于变革对利益关系的影响，文化变革也不例外。当新的文化建立时，在原有文化基础上建立起来的利益关系就会被打破，既得利益者或潜在的利益受损者必然会采取反抗或抵制的态度，所以，文化变革中对利益关系的把握和平衡至关重要。从根本上说，文化建设或变革如果不能满足大部分人的合理需求，与员工的短期或长期利益结合起来，就会丧失变革的动力和根基，单靠领导者的个人决心和一腔热情往往行而不远。因此，企业在文化变革前，企业要通过全面的调研，了解当前的文化现状和员工的想法，结合大部分人的利益诉求和需求，确定文化变革的方向、内容和策略。需要特别注意的是，文化变革不仅要考虑企业内部员工的利益和需求，同时也要考虑企业外部的利益相关者，毕竟企业要获取成功还需要得到客户、合作商、股东及社会公众的认可。因此，企业必须为客户提供独特价值，给予股东合理回报，满足上下游合作商的利益，与政府和所在社区建立良好联系，并主动承担对公众和社会的责任。企业可利用利益相关者模型进行分析，综合考虑，如图所示。
4.融合管理制度，通过奖惩牵引
企业文化提供的是方向和理念的指引，是柔性的约束和管理，如果缺少相应的制度作为保障和支撑，文化可能会流于形式和口号。因此，在企业文化变革的同时，要进行相应制度的变革，将文化理念融入相应的制度建设中间，将文化的要求显性化、具体化，从而保障文化的有效落地。例如，将“诚信”的文化理念体现在人才招聘和选拔制度上，转化为选人、用人的标准；将“进取”的文化理念应用在培训和员工发展上，开展员工职业生涯规划和企业大学建设；将“共享”的文化理念体现在薪酬和绩效制度上，将分配与企业的价值标准和导向紧密结合等。这里最重要的是将文化理念体现在企业的奖惩体系中，企业文化提倡什么就奖励什么，禁止什么就惩罚什么，一旦与公司的奖惩制度相结合，就与员工切身利益联系起来，对员工的行为有直接的牵引性。此外，在文化变革时，可以将新文化落实的相关工作纳入各单位、部门和重要岗位的一项绩效考核指标，促进相关部门和人员在文化变革上积极的投入。
5.高层以身示范，强力清除障碍
文化变革是自上而下的一个过程，领导者与管理层的行为对员工产生强烈的暗示和引导作用，也是员工判断文化变革虚实的依据。因此，高层的以身示范对于推动文化变革至关重要。一方面，领导者要全力参与文化变革过程的各项工作，在各种场合以强姿态明确表示文化变革的重要性和必要性，尽力投入文化变革相关的培训、会议、研讨、解释、沟通中，并尽可能主导营造企业文化变革的典型事件，让所有人都看到公司对文化变革的决心和行动；另一方面，对于新的文化要求，领导者与管理层在行为上要以身作则，严格按照新文化倡导的行为做事，为员工行为作出表率。同时，对于在文化变革中能快速适应，做出显著成效的，可以大范围报道和宣传，配合相应的表彰。对于不能遵循新文化要求或出现明显相悖行为的，及时开展批评教育；拒绝改正的，给予相应的处罚，必要时在全员通报，采取强力措施，为文化变革扫除障碍。对于部分在文化变革中处于观望和中间态度的员工，有可能是决定文化变革成败的重要力量，企业要尽量积极争取，适当满足他们的一些利益诉求，促进他们加入支持者的行列，以增加企业文化变革的整体动能。
三、有效变革要具有持续性
企业文化变革不是一朝一夕的事，要做好长期规划，营造短期效果，才能保障企业文化的有效变革。在文化变革上容易出现两个极端：（1）缺乏长期规划，急于求成导致阻力太大，难以落地，流于形式。（2）做好了持久战的准备，但进程过于缓慢，员工看不到实际变化而对变革效果质疑，逐渐对愿景的实现丧失信心，最后半途而废。有效的文化变革需要兼顾长期和短期的效果，既要立足未来做好长期规划和思想准备，又要尽可能在短期找到突破口，投入资源，塑造变革亮点，通过明显的短期效果，增强变革信心。例如，不少企业凭借先发优势或特殊资源前期获得了一定市场地位，自身业务能力和观念跟市场存在差距，在竞争日趋激烈的背景下，原先的文化必须要重建或变革。如何让能力欠缺、信心不足的员工坚定变革的路线走下去，企业可以投入资源，从最容易见到成效的地方入手，集中火力做出业绩，树立典型的成功事件，让员工看到变革获得的收益，确信变革既是可行的，又是有效的，这种信心是变革得以持续下去的重要力量。
1.文化变革的发动者一般是企业的高层，但是文化变革要取得良好的效果不能单靠领导者的个人独舞，必须建立起文化变革的“同盟军”，把与文化变革目标确定和实施相关联的关键人员，纳入变革的管理团队中，以克服来自各方面的阻力和压力，并设置相应的组织结构，明确责任分工，有计划有步骤地推进。
2.一个企业能够生存和发展必然积累了一定的优秀文化因子，企业文化变革要尽可能在继承原有优秀文化的基础上进行革新，而不是极端的全盘否定，否则不仅浪费了企业积累的精神财富，而且可能带来剧烈的内部冲突，增加变革的阻力。大多数情况下，稳中求进是一种好的变革策略。
3.文化变革虽然在短期可以见效，但一般前期只能落在表层，不宜过于乐观，以免文化变革后继无力，导致消极反弹或功亏一篑。新文化的固化和内化需要持续的努力和投入，企业应乘胜追击，巩固变革成果，直到将新的文化彻底融入组织的血液之中。
作者：李毅 陈忠杰 单位：西南财经大学经济学院
参考文献：
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