前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的集团人性化企业文化论文，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1.文献理论综述
企业文化飞速的发展，起始于1945年以后，二十世H集团人性化企业文化模式的应用研究郭柏序（博仁大学，泰国曼谷10210）纪八十年代初期。二战使很多国家的企业遭到重创，经济遭到巨大的损失，二战后，很多国家飞速的投入到战后重建的行动中，经济也得到了飞速的发展，逐渐的呈现出多极化和全球化的趋势。科学化的管理、企业员工的主人翁意识逐渐增强、经济与文化的结合、“人性”方式的管理特色在企业管理中更加得到重视，企业文化在企业管理中更加突出，这就是国际上企业文化能的繁荣发展的基础。国际上的企业文化的兴起起源于1980年以后，由于企业文化得到了长足的繁荣与发展，出现了很多依靠优秀企业文化而在残酷商战中取得胜利的企业。1982年，美国两位管理学家托马斯•彼得斯、小罗伯特•沃特曼在《成功之路—美国最佳管理企业的经验》一书中认为，优秀卓越的企业是因为它们拥有一套先进并且独特的文化。“我们发现几乎所有办得出色的企业总有一两位强有力的领导人”巧合的是这些领导人有一个共识，他们“所起的真正作用看来是把企业的价值观管理好”;“出色的公司所形成的那套文化，体现了其伟大人物的价值观和他们那一套实际做法，所以，在原来的领导人物去世后，人们可以看到这种为大家所共同尊奉的价值观还能存在下去好几十年。”九十年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，如:企业文化与组织气氛(Schneider，1990)、企业文化与人力资源管理(AuthurK.O.yeung，1991)、企业文化与企业环境(MylesA.Hassell，1998)、企业文化与企业创(OdenBirgitta，1997)等，其中具代表性的有:1990年，本杰明•斯耐得(BeenjaminScheider)出版了他的专著《组织气氛与文化》(OrganizationalClimateandCulture)，其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。随着经济的不断发展，我国当代有很多学者也逐渐重视研究企业文化的发展，总结了我国企业文化发展的大致走向，其中杨正宇教授的概括颇具典型性。
“与西方市场经济体制下的企业相比，中国企业的形成和发展时间较短，经历了漫长的封建社会，直到清王朝的晚期，商品经济才有了一定的发展的情况下，才产生了真正意义上的企业”。（杨正宇，2010）如果从19世纪70年代中国出现了近代资本主义企业开始至今，中国企业的历史只有140年的时间。应该说有企业，就应有企业文化，不同的是有些企业的企业文化是自发形态的，有些是自为形态的。而自发自为的企业文化才是真正意义上的企业文化。人相对于文化，企业相对于企业文化，这两者拥有相同的含义和意义。那么，企业文化也就是企业人化。企业文化的建立过程其实也就是企业人化的不断完善的过程。（刘光明，2011）要想正确把握和理解建立企业文化，就不仅要从企业，文化的定义去着手，还要从企业和文化之间的关系去着手。在社会主义经济制度的框架和现代先进的管理思想的前提下，要考虑企业文化，首先要把企业拟人化，富裕企业生命，把企业人化，在这种思维模式的前提下才能更人性化的去建立一个先进的企业文化。企业不仅仅在法律上有一个独立的主体地位，在思想上在企业文化的形成与建立上，同时也需要有一个独立的思想和独立的主体意识，这样才能更好的体现企业的自身价值和社会价值。
2.研究方法与设计
本研究报告采用案例分析法，观察法，文献分析法进行研究。在理论研究的基础上，通过互联网、实地走访该领域的专家以及分析资料等途径来获得H公司业务进展以及公司绩效相关数据。本文在进行广泛的文献搜集和分析的基础上，采用系统性与重点性相结合，实证与理论相结合，重点适用观察法对H公司的企业文化进行研究。基于对马斯洛理论中关于人类的需求的研究和企业的需要研究，本着对研究对象公平客观的原则，从企业基层到企业高层随机选取员工进行访谈和记录所以笔者将要研究的对象主要是H集团的企业高层，中层经理，普通员工。本课题是通过对国内外对企业文化的研究现状、我国民营企业文化的发展现状结合H集团的发展历程来进行分析研究的，主要采取了定性研究方法，个别部分以定量究方法为补充，充分做到了理论联系实际。
3.研究结果分析
通过以H集团为案例进行研究分析得出：H集团是一个地方色彩很浓的企业，长期在地方进行商业活动，没有包容进步的心态，企业以前的某些规章制度彰显了企业文化的排他性，例如：不允许员工入住非H集团的酒店，H集团基本不从外部引进管理岗位员工，公司中高层领导人大部分都是当地的人，对并购的外地企业也是由总公司委任新的管理人员实行管理，很难与新公司的中层，基层打成一片。H集团初期由于规模迅速扩大，资金迅速回拢一时间收购和新建了许多新的子公司，可是公司高层的意识往往不超前，不信任也不习惯使用外地管理人员，不得已只得从自己母公司挑选人才，而人才是有限的，所以一再的降低标准，任人唯亲，管理人员的标准直线下降。竟然出现了早晨还是普通的一线工人，晚上就要外派到其他地方任管理岗位的特殊现象。企业规模在不断壮大之后，缺乏高素质的管理人员，特别是能够独挡一面的高级经验管理人员。管理者注重短期效益，不会用长远的眼光制定企业经营发展战略。另一方面，企业高管人才的缺乏，也使得企业的领导人不放心将企业的经营权下放，尽管H集团已经横跨多个产业，有了几十家子公司，但各基层企业的重大经营权利仍高度集中在企业的最高管理者手中。目前企业的最高管理者兼任H集团董事会主席、CEO，H集团党委书记，他是企业的最高领导，财务，运营完全由他掌握，另外在H集团是“党管干部”，所有H集团干部的任免权也集中在他手中。H集团下属单位每月的生产计划、重大财务开支、基层企业中层干部的任免等都还需经企业最高管理者批准。随着企业规模的不断扩大，H集团的管理难度不断加大，企业的最高管理者疲于处理基层单位的具体业务，少有时间对企业战略等问题进行反思，不能很好的掌控整个企业集团的运作和发展方向，而且随着管理层次的增加，企业内部信息的传递和处理时间变长，使得管理效率降低。H集团进入众多陌生行业，需要有大量的专业人才去经营和管理，H集团在这方面明显捉襟见肘。高素质管理人员的缺乏使得H集团在经营多元化业务时应变能力明显不足，而且由于专业的差异，经验的欠缺，决策失败的风险大幅度增加。H集团的多元化业务的选择没有从企业的核心能力出发，而是以利润为导向，在短时间内涉足过多的业务领域，超出企业管理能力的范围，而且各业务之间跨度大，协同效应不明显。
在外部经营环境和企业内部因素发生改变时，没有及时主动地对多元化业务进行评估、调整，等到多元化业务陷入经营困境时才被动调整，错失市场发展机遇，浪费了企业大量资源。H集团的多元化经营遇阻，需要对多元化业务进行优化调整。传统管理模式注重对人力资源的开发和利用，企业主应当明确“人性化”的本质是对人文资源的开发和利用。前者，依然是将人作为工具的传统思维模式，追求如何利用人将人的做到最优化的组合来实现企业目标，而后者，是将“利用人”和“为了人”相结合，更能体现企业资源的文化价值。人力资源的理念主要是，发现人才，培养人才，实用人才和激励人才，这体现了人才是企业发展的第一生产力的重要观点，但是仅仅是善于利用人才这种观点已经落后于时代的发展，远远不能适应现代企业员工的思想发展，据相关研究调查显示，大多数员工不愿意向机器零件一样被利用，而是想得到企业大家庭的认同和自身对企业贡献以后的成就感。故而，作为企业的领导者应该相信和认识到员工的能力与价值，并且要帮助员工们认识到自身的能力与价值，让员工感受到事业成功的幸福感和成就感。这就体现出了——企业是人的价值归属。现在有不少企业也在尝试类似“人性化管理”的企业文化，比如“以人为本”的企业文化就很风靡一时，但最后流于形式化。我们尝试分析下原因。是企业领导者思想没有跟上时代的步伐，从而忽视了人才的重要性？还是企业领导者在对待人才的态度和价值观念上出现了问题？从企业的未来发展来讲，企业的核心竞争就是构建人性化的企业文化管理模式。“细节决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运”，这句话很有道理，放在企业文化建设上，我们也可以举一反三为“价值观决定精神文化，精神文化决定物质文化，物质文化决定企业的未来”。企业只有坚持“人性化”的信念，才能真诚对员工，诚挚对客户，维护所有与企业有关的个人和组织的利益，才能更好的履行企业的社会责任。本次实施通过对H集团的组织结构研究和在过去运营中存在问题的基础上，结合了本人对人性化企业文化的理论研究，从组织结构改革入手，深入贯彻人性化企业文化，给员工一个公平，平等的机会，也给员工一个充分发挥自己优势的平台，有利于加强员工对企业的凝聚力，聚拢企业人才。据人力资源部统计：由之前的年离职率8%降低到3%的合理范围。拥有高新技术等专业人才83人，较之前增加了百分之30%。企业员工工作热情空前高涨，有一种以企业为家，为企业谋划的新氛围、新局面，加速了企业自身的发展，增强企业风险的控制能力。促进集团产业结构的优化升级，实现经济增长，营业额三个月内提高了15.5%，提高集团的综合竞争力，由于企业高新技术人才队伍的壮大，企业正在着手申请国家高新技术企业资质。使H集团在未来的国内外市场竞争中立于不败，实现H集团的可持续发展。
4.研究结论
本文以人性化管理和企业文化两条脉络进行理论探讨，通过对比国外企业的企业寿命和国内企业的寿命的差异，发现国内企业寿命普遍短于国外企业的几点原因：第一与时俱进，能够及时关注市场，和环境的变化并且能及时作出调整；第二财务保守，敢于冒险，但是对于投资比较谨慎。第三员工对企业的归属感，认同感较强。从内心里与公司具有一致性。第四公司对员工的宽容度较强，制度严格，但是人性化更足。在个案研究过程中，本文选择最具有代表性的民营企业——H集团为案例研究的对象，经过调查分析出H集团所面临的问题主要有：第一企业在多样化战略转型以后依然面临企业人才大量流失；第二企业效益没有计划预期实现高速增长；第三薪酬体系设置不合理，导致员工积极性下降。根究上述问题分析，本文从企业的价值体系，价值再分配体系两个大方面为基础进行人性化文化构建，再从职务规划，薪酬体系，竞争体系，机构改革四方面提出了支持性措施。通过变革将现有的企业中的职位不明确，薪酬杂乱，竞争不公平，机构繁琐浪费资源等现实问题进行了重新定位。
作者：郭柏序 单位：博仁大学
