前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业文化建设中的问题及策略探讨，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：企业文化在企业经营中发挥着重要的作用，很多企业也在努力地建设优良的企业文化。但在实践中，企业文化却不容易得到有效落实。本文对企业文化建设中的常见问题，以及给企业带来的不利影响进行了分析，对如何将企业文化建设落到实处提出了优化策略，以供参考。
关键词：企业文化；管理制度；问题；影响；优化策略
一、前言
20世纪60、70年代，日本在有限的资源条件下，取得了经济的腾飞。80年代，本田公司在美国的分公司，除了高层管理者外，中层管理人员与普通工人都是美国人，并且具有在美国汽车制造企业的工作经验。但是本田公司的绩效，却能全面超过美国本土的汽车公司。这一现象引起了人们的关注。通过研究，人们发现了企业文化在企业经营管理过程中所拥有的巨大潜力。企业文化理论，也从企业界的管理实践的经验总结，快速上升为理论形态。在这一背景下，企业文化建设，也成了企业在提升竞争优势系列努力中的一个方向。
二、企业文化概述
学术界对企业文化的定义角度较多，侧重点各有不同。本文采纳迪尔.肯尼迪对企业文化的定义，即企业文化是在工作团体中逐渐形成的规范。从企业文化的表现上来说，包括：风俗、习惯；思维方式；行为准则；价值观念；精神境界；作风和待人艺术。健康、有效的企业文化，对企业绩效的提升作用有目共睹，并得到了普遍的认可与接受。很多成长势头良好的企业领导，为了能够维持自身的持续发展，也抱着积极的心态，考虑通过企业文化的打造，来凝聚共识、指导员工行为、获取竞争优势。但部分企业在企业文化建设的过程中，可能会犯一些错误，反而为企业发展带来一些不良影响。现根据笔者本人感受，对公司在企业文化建设中可能存在的问题，做一些初步探讨。
三、企业文化建设中的常见问题
（一）提炼总结出的企业文化与公司固有文化之间存在错位
任何一个公司，在其成立运营过程中，已经有了固有的行事风格、工作氛围、价值判断准则，这与企业管理者的个人风格密切关联。这是企业在潜移默化情况下形成的企业文化，在专门打造企业文化之前，已经在发挥着实际的作用。比如，公司对员工的错误考核苛刻，员工没有试错意愿，倾向于一切按部就班；员工只关注业绩情况，彼此之间关系淡漠，事不关己高高挂起；吹嘘夸大，没有落实也没有不良后果，滋生了浮夸风气等。对员工的行为有着深刻的影响。企业文化建设过程中，在对企业现状进行调研时，难以准确掌握公司内在的文化。原因一个是，要了解内在的文化，在方式上，需要根据员工在具体事例中的表现，通过观察员工的行为方式，从而总结内在的文化。在调研沟通过程中，一方面，对于具体的问题，格式化、流程化的问题沟通，难以触及员工及管理人员的真实思想状态；另一方面，对于一些具体的问题，被调查人员更倾向于回避一些负面的答复，尽量对各类问题给予经过美化的意见。因此，调研的结果难以有效地反映公司实际的精神层面情况。一些负面意见不容易清晰准确地浮出水面，也就导致了决策层难以掌握公司的实际情况，没有反思自身行事风格的机会。公司一些不好的企业文化仍旧在实际上支配着员工的行为。
（二）新的企业文化存在偏离公司实际的可能
一般公司打造新的企业文化，首先需要纠正原有文化中的问题。但是，在没有掌握实际的企业文化现状的基础上，公司的努力方向可能会跑偏。一方面，公司需要纠正企业中的不良文化氛围，因此会有一些针对性的对策。另一方面，因为公司没有掌握实质性的问题，公司要解决的问题仅是公司文化中一些比较次要的问题。因为核心问题没有触及，也就导致了公司只是在细枝末节上的努力。在新的企业文化体系搭建过程中，存在一厢情愿、空中楼阁的现象。一般公司要组织有关人员对公司新的文化体系进行讨论。在讨论过程中，有些没有管理实践，但又有浪漫理想的人，往往会提出一些让人心潮澎湃、莫名激动的建议，新颖的想法、极高的道德追求、有感染力的情怀，容易得到大多数人的认同。而在这样的气氛下，一些有不同意见的人，也不愿或者没有机会表达自己的看法。从而在一片和谐中，公司建立了新的企业文化的顶层架构。在未掌握公司实际文化氛围、又未基于公司实际制定出的企业文化，很容易成为一个口号，本身就缺乏落地的可操作性。
（三）新的企业文化建设不能实际落地
企业文化的打造是一个系统性工作。公司倡导的文化，通过公司持续的管理、努力，最终应该在员工的日常工作态度、关系处理、价值判断取舍、对内对外的精神面貌等方面得以展现。但比较普遍的情况是，公司在制定了新的企业文化体系后，确定了公司的愿景、使命、价值观、经营理念等后，往往就认为公司的企业文化打造工作告一段落，后续的工作，只是做一些文化标识，在办公区域中张贴、悬挂，隔一段时间，在全公司内做一些宣传、讲解，希望通过告知的方式，让新的企业文化融入员工行为中。对于文化落地的目标来说，以上做法还是远远不够的，因为要改变人的想法、行为，单纯的号召，是很难引起全体员工主动遵守的。结果也就是文化只停留在口头上。
四、企业文化名实不符的影响
（一）为建设企业文化而建设
企业文化建设，有的时候会脱离了企业文化建设的本质，成为一项独立的工作。由于公司层面一方面想要打造企业文化，另一方面又没有办法将企业文化内化为员工的行为规范，为了强调文化的重要性，管理层只能将相关工作当成一项专门的工作，安排时间，腾出精力，专门推动员工对企业文化的认识。而员工层面，也只能尽量将企业文化的内容记住，在需要的时候，可以说得出来。文化建设，也就从行为规范，变成了一个强制性的记忆内容，而在实际的工作过程中，根本不可能按照企业文化的要求去执行。
（二）企业文化停留在口号上
在企业文化建设认识上，可能会让员工产生只喊口号不做实事的印象。公司隆重制定了企业文化，并花费了精力在内部进行了宣贯，但从实际效果上看，却没有人认真对待，只是一种形式主义的重视。这种形式主义的做法，反而更可能成为企业的实际企业文化，从而形成书面上的企业文化与实际中的企业文化两张皮的情况。
（三）企业文化建设增加员工负担
为了展示公司对企业文化建设工作的重视，有时候公司会安排专门的时间，进行团队建设，宣传企业文化，并强制要求全员参与。这种安排，很容易让员工产生抵触心理，内心不情愿，又不得不参与类似的活动。进而会迁怒于公司的企业文化，导致文化建设更加脱离现实，被员工视作一种负担，产生了反作用。
五、推动企业文化落地的有效策略
（一）公司高管层以身作则
高管行为对企业的影响是实质性的。比如，企业要打造有担当、有责任心的企业文化，但在具体工作中，面临需要决策的事项，主管领导不愿意行使决策权，不想承担决策责任，让员工自己选择。这一行为肯定要逐级向下传导，最终，虽然公司倡导责任心，结果却是全员不愿意承担责任，不做开创性的工作，因循守旧地维持公司的运转。
（二）管理制度作为企业文化的细化
企业文化要通过管理制度进行细化落实，通过制度的约束，为企业文化的落地创造条件。这一条件落实也有难度。企业管理制度，一般由各部门制定，公司审核通过后实施。部门制定的制度，基本都是从本部门的角度出发，带有显著的片面性、局限性。比如，市场部门制度要求开发新的客户，做好市场调研；而销售部门的重点，可能在于维护老客户，满足客户个性化需求；生产部门又要追求需求的统一、尽量减少个性化要求，等等。因此，从公司整体的角度上，制度之间都不是协调的，相互之间不能做到相互补充、支持。在这样的背景下，要求制度落实企业文化，制度指导思想受到企业文化的协调，则可实现性更是机会渺茫。
（三）切实树立企业文化标杆
因为对于践行企业的文化，公司层面没有可操作性的指导文件，在企业树立企业文化代言人方面，能做到位的就更少了。就算要树立一些典型事例、先进分子，也难以找到客观的评判依据。结果，可能就变成了为推选先进分子而推选，从为了树立标杆，变成了为完成任务。只有改变这样的工作氛围，才能选出真正的企业文化标杆。在企业文化建立上，领导的作用，制度层面的分解、落实，周边鲜活典型事例的示范，必须要踏实地进行充实、执行，努力避免企业文化变成空中楼阁，在企业文化之外落实企业文化。
六、结语
务实、有效的企业文化，能够推动企业的发展，成为企业独特的竞争优势。一个成长型的企业，在度过了企业初创的危险期后，业务也要保持良性发展。在这个过程中，企业基本也形成了自己独特的企业文化。公司若能正常发展，说明这一文化是适应公司需求的。在这种情况下，公司在开展企业文化的建设中，需要格外谨慎，不仅应保障公司总结、提炼的新的企业文化来满足公司未来的发展需求，而且也要将足够多的精力，放在企业文化落地工作上。否则，缥缈的企业文化，非但不能促进企业发展，反而会损害企业的健康成长，导致与企业文化建设初衷完全相反的结果。
参考文献
[1]张国梁.企业文化管理（第2版21世纪工商管理特色教材）[M].清华大学出版社，2014.
[2]叶坪鑫，何建湘，冷元红.企业文化建设实务[M].中国人民大学出版社，2014.
[3]康舰.企业文化落地难在哪里[J].现代企业文化（上旬），2013，283（10）：30-31.
作者：薛提军 单位：四川玖岳招标有限公司
