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摘要：随着市场经济的发展，企业自身获得发展开始依靠于企业并购的方式，自20世纪90年代以来，国外兴起了一股企业并购的浪潮，而在这股浪潮中以美国企业为首。企业扩大生产规模、提高自身竞争力的方式主要集中在兼并与收购之上。经济全球化的趋势日益加强，企业并购的整体绩效却不温不火，在企业并购中应注重企业文化的整合，并购企业的文化建设是企业并购中的主要部分，需要引起企业的广泛关注。
关键词：企业并购；文化建设；企业文化
一、基本内涵解读
1.企业并购内涵。企业的兼并和企业的收购是企业并购含义两个层面的内涵，但是其目标都是相同的，都是通过把不同企业的资源进行整合，进而提高资源利用率，增强企业的市场竞争实力，以及扩大企业的生产、经营和提高管理效率。横向并购、纵向并购、混合并购是企业并购的三种形式。横向并购是指生产相同商品的两个或者多个企业进行合并的行为。这些企业的商品具有相似性或者相同性，并购的目的是扩大企业的生产规模，在市场竞争中占有一定地位。纵向并购指的是处于行业生产环节或者是处于行业销售环节的不同阶段的企业进行并购的行为，这种并购形式是企业想要垄断该行业的生产而发生的并购行为。混合并购是综合以上两种并购方式而发生的并购行为。
2.企业文化内涵。关于企业的文化内涵，在理论上存在不同的看法，但是其共同的内容是企业文化作为企业的精神建设层面，是企业员工所形成的无形价值观，是对企业的发展目标的认同，以及多企业内工作要求、工作方式、各种制度的一种认同。其在无形中给企业内部员工造成影响，并且提供一种精神动力，这就是企业文化隐蔽性。企业文化具有特殊性和独立性，其主要依附于该企业而存在，若企业发生并购之后，企业的文化观念就会相互排斥，或者相互融合，甚至进行重新塑造。
二、并购后的企业文化状态
并购后的企业文化具有明显的特征，明白其特征，对企业的发展具有重要意义，企业并购后的企业文化具有以下特征：
1.具有多样性。不同的企业有不同的文化，企业文化与企业自身的发展目标和战略规划是互相融合的。每个企业都有自己独特的企业文化，从而决定了企业文化具有多样性。企业中的每一位员工与企业文化都息息相关，企业内的员工在一定程度上代表着企业的文化内涵。并购之前的企业文化与并购之后的企业文化相互独立，但是经过一段时间的融合，并购之后的企业文化与并购之前的文化共同形成了新的企业文化。
2.具有变革性。在企业并购的过程中多种文化的并存是一个不可避免的过程，而这对企业有积极作用也有消极作用。积极作用便是企业在发展过程中，不免会遇到发展的瓶颈期，在发展的瓶颈期内，企业很难及时突破，这时候企业文化可以为企业提供一个突破口，为企业的发展和变革带来新的思维模式。企业并购阶段多种文化的存在也为企业带来了一定的消极影响，两种文化存在于企业之中，若处理不当，便会发生冲突，对企业内部的稳定性造成冲击，从而影响企业的稳定发展。综上，面对企业文化带来的影响，需要因势利导，发挥积极作用，抑制消极作用，为企业发展提供帮助。
3.具有双向性。企业文化的双向性是指企业文化具有渐进性和逆向性。渐进性是指两种文化在企业内部经过磨合是一种渐进性的过程，并且磨合时间的长短也是企业文化发展的过程。员工对企业制度等内容的理解认同上所形成的文化被称为企业文化，企业文化对员工有积极的促进作用，并且通过员工自己认同的企业文化比根据企业文化形成的规章制度更具有说服力，员工遵守程度更高。并购企业文化的逆向性是指企业文化是企业进行并购完成之后才形成的文化，是员工必须先对企业的各项制度认同之后，才能形成文化的统一，这便是企业文化形成的逆向性。
三、并购后的文化建设过程
1.初步接触期。企业文化的初步接触期是指被并购的企业与收购企业之间进行并购行为发生之时，收购企业需要对被并购企业进行全方位调查。此时，为了保证调查结果的准确性和可靠性，收购企业会进行专业调查，根据整理归纳的调查数据，得出并购后企业整体的文化建设方向。（1）识别文化差异，评估文化适应性。由于企业文化具有隐蔽性、独特性、多样性，企业需对企业文化的关键要素以及企业文化的类型、员工之间对企业文化的认同情况进行调查了解。通过熟悉双方的企业文化价值，或者借助外部力量进行深入的跨文化分析等，来评估企业文化的适应性。（2）初步确立文化建设模式。管理者通过对企业文化进行调查，然后对企业双方的文化理念、文化接受程等因素进行综合分析，初步建立起企业的文化模式。在这个建立的过程中，管理者应发扬民主精神，为员工提供建言献计的通道，通过与员工沟通，让员工参与到企业文化建设之中，提高员工对企业文化的价值认同，从而积极配合企业文化建设的实施。
2.互相碰撞期。碰撞期是在文化建设的实施期间，企业通过大量举措、制度、人员的变动等多种考察渠道来选择企业文化。双方管理人员要充分认识到这个过程的关键因素，把握好新旧员工之间的问题，避免新旧员工之间产生冲突。管理者在管理过程中若出现问题，应马上进行处理，防止问题扩大化。在企业并购过程中，这种冲突虽然无法避免，但可以进行预防，需要管理者与员工进行合作，对影响企业文化稳定的因素进行监测，并且对文化建设的进度和可能发生的文化冲突进行监控，然后科学分析，有效管理，减少企业之间的相互摩擦。
3.相互磨合期。磨合期是两个企业文化逐步达到相互融合的一个循序渐进的时期。这一阶段主要的问题就是如何巩固新企业文化制度的地位，以及加强企业文化的认同。磨合期的主要任务是对企业文化进行维稳的工作，巩固和加强员工对企业文化的认同，使员工在企业内找到归属感和获得感，尽快融入新的企业文化氛围中。
4.整体建设期。在该阶段中，员工对企业文化的适应性得到增强，新的文化在原来文化的基础上得到开拓创新。企业文化的建设时期贯穿企业发展的始终，企业文化必须实时进行创新，这样才能对企业建设形成持续性的力量。企业文化随着企业的发展而不断演变，建设时期应积极吸收新的文化因素来充实企业内部的文化价值，进而提高企业文化价值的内涵和深度，通过学习外部优势文化，来打造企业内部核心文化。
四、并购后的文化建设策略
企业并购的形式千差万别，其目标却存在相似性。企业并购后的文化建设也多种多样，但是遵循的原则存在一致性，主要有：
1.平稳过渡，求同存异。企业在并购之后对未来的状态并不是一目了然，企业管理者也存在未知的恐惧情绪，并且企业并购在一定程度上也会对员工造成影响，有些员工对原企业存在深厚的感情，一时也很难接受企业并购的现实。在出现以上情况时，企业管理者要引导企业员工的思想，积极整合企业文化，积极采取应对措施，调整并购初期对员工造成的影响，帮助员工逐步适应新的企业文化。每个企业都有自身发展的规律，企业的成长历程与发展方向也千差万别，在进行企业并购时，首先企业应明白自身企业与并购企业之间的差距，然后采取针对性的措施，开展并购行为，因地制宜、求同存异地发展企业文化。为企业发展提供源源不断的动力和精神食粮。我们应该吸收其他企业文化的精髓，在企业文化建设之中，不应将不同企业的文化进行强制性并购，应积极探索适合企业自身的文化价值，遵循求同存异的原则，得到员工的认可，并且正确客观地看待并购双方存在的文化差异。
2.充分沟通，重视员工利益。企业并购过程中，被并购企业往往处于弱势地位，被并购企业工作的员工心理也会存在很大的落差，会产生较大压力。这就要求管理者在企业并购之后积极关心被并购企业员工的心理情况，主动和员工沟通交流，打开心结，消除顾虑，使其为新的企业贡献自身力量，并且企业也应对该部分员工一视同仁，重视其利益，让员工感受到温暖，企业并购方将工作流程方式、薪酬绩效管理等基本信息传递给这部分员工，获得这部分员工的认同，允许员工积极充分表达自己的想法诉求，及时化解双方之间的矛盾。通过及时沟通获得员工的信任，让员工对并购企业产生认同感，最终实现企业跨越式发展，完成整合目标。企业并购之后，并购企业应积极解决员工的问题，及时与员工开展沟通对话，听取被并购企业员工的意见。对于员工来说，企业是员工除了家庭之外第二个付出精力和时间最多的地方，其在员工心里的重要地位不言而喻，并且企业员工都希望企业可以得到更好的发展，从而实现自己的价值。并购企业应了解员工们的需求，给予其更多的人文关怀和物质帮助，解决员工的实际困难，这样才能留住被并购企业的核心人才，为新企业的发展贡献力量。企业管理者可以采取不同方式来聚拢员工的心，使员工在企业获得认同感。
3.系统整合，坚持共同的品牌目标。并购企业的文化建设不是一项单一的工程，而是一项系统性的工程，企业并购者在实施并购行为前就应该有自己的企业发展目标和品牌发展导向，但是，企业文化建设不仅是企业并购者应该解决的事情，还应该让企业员工积极参与到企业文化建设中来，为企业文化建设贡献自身的力量。企业文化在并购之后，应及时展开企业的调研工作，将企业文化进行系统整合，并且将企业每一位员工视为企业的一部分，及时开展沟通，保证相关整合工作的有序进行。
参考文献：
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作者:边玉芳 单位:河北经贸大学
