前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的内部控制在小型期刊出版单位的运用，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、切合实际，准确定位
M单位是中央部门下属的企业化管理事业单位，在职人员70多人，具有公益性宣传职能，享受差额财政补贴，资金不足部分通过经营收入来弥补。两种资金来源渠道的不同决定了内部控制建设工作的特殊性。一是对于财政资金。要注重财政资金的聚力增效、强调使用效率和效益、硬化责任约束。因此，从预算编制到具体落实，以及最后决算环节开展绩效评价，整个流程的控制均需具备严谨性、安全性和效益性。二是对于经营创收资金。既要关注使用的成本效益，也要保证来源的合法合规;既要配套的激励机制作为依托，维系好同客户长期合作关系，也要在经营过程中注重风险导向问题。
二、提高认识，完善体系
M单位根据自身特点对内部控制建设重点采取了如下步骤。一是提高对内部控制的认识。首先，单位主要领导要重视，要认识到内部控制工作对于单位管理的重要性，及时成立内部控制领导小组及工作小组。其次，内部控制牵头部门要做好政策宣传培训工作，组织内部控制工作小组开展有实效性会议，敦促各部门认真梳理工作中的风险点并加以防范，为内部控制工作提出建设性意见等。最后，通过事例解读内部控制建设和应用的步骤、实现的效果，体现内部控制的必要性。二是以风险导向设计管理流程。M单位根据期刊出版主业的特点，梳理了各个环节的风险点并进行评估。为了做好各个环节风险的管控，保证资金和人员的安全，设计了以下操作管理流程。
(一)生产销售环节控制
M单位在期刊出版流程中充分利用政府采购公开、公平、公正的原则，将供产两个环节打包，通过公开招标方式对印刷厂进行筛选。为了保证期刊质量和印刷成本在可控范围内，着重在招标文件中详细提出纸张参数及印刷软硬件的需求，同时，以充分调研后的市场价格为依据申报总预算。通过这种竞争方式，不仅使采购价格和质量得到最优的选择，而且减少了这两个环节人为因素的影响，保证了资金安全。在中标后，双方签订印刷合同。财务部门按月以审批后的印刷成本明细单进行成本核算。在实际付款时，财务部门以成本明细单为依据，对发票进行核实后按照相关审批权限和程序进行审批结账。期刊出版单位一般是以销定产，80%的销售收入在上一年底通过征订已经完成。M单位销售环节主要控制点:第一，要做好销售台账的设置。将客户信息、订阅量、订阅期间、实际收款等情况详细登记，并做好后期的数据跟踪变更。第二，根据销售台账和计划外零售数量合理确定当期印刷量，避免印刷成本的浪费。第三，做好应收账款的管理。财务部门和发行部门随时对应收账款的变动进行沟通确认，对于长时间未到账款项，财务部门要以书面形式告知发行部门，发行部门经过对账核实后，将其列为重点账款催收对象。第四，做好期刊的发货工作。印刷厂要同发行部门要做好期刊入库的交接，发行人员根据销售台账信息，准确无误地组织发货，确保期刊的安全发运。
(二)预算环节控制
M单位在执行全面预算控制中主要以战略目标为抓手，科学合理地分配各项财务和非财务资源。因资金收支规模相对稳定，经济业务量相对固定，因此，预算编制采取“上下结合”的方式。预算主要由各部门编制，财务部门汇总完成，提交党委会通过后申报。主要控制点有以下几个方面。
1．日常工作经费预算编制
业务部门日常工作经费编制必须同当年目标责任制和岗位责任制相挂钩。例如:采编部门需根据年度选题、稿件刊登量、稿件储备量，参照近两年实际资金支出，确定经费额度。通过近些年的实践，业务部门的日常工作经费最终确定为按人员核定:记者每人每年按1．5万元标准、编辑按1万元标准。年终，根据目标责任完成情况考评资金使用效益，确定部门及人员的考评等次并进行奖惩。职能部门日常工作经费因考虑到工作不好量化的特点，主要结合岗位责任制来进行。经费编制额度以不超过近两年实际支出的平均数。
2．采购业务预算编制
一是批量采购。需要技术部门对单位资产的使用情况进行评估并做出合理建议，采购部门根据其建议，结合单位资金情况做出资产更新计划。二是零星采购。在申报预算前，各部门需将计划购置的办公用品、设备耗材等经过分管领导同意后，自下而上以书面形式上报到采购部门。采购部门对申请进一步核实，确保采购计划的合理性、必要性。之后将最终确定的采购明细以书面形式通知财务部门进行采购计划的汇总编制，经党委会研究通过后上报。在实际采购时，采购部门将统筹安排采购计划，分期分批采购，并做好领用记录，为下一年采购预算提供参考资料。
3．经营业务预算编制
M单位除期刊发行收入之外的经营收支，大多具有不确定性，在申报年度预算时参照近两年收支规模进行总额估算。经营项目实际运作前，由项目负责人对项目整体收支单独进行预算申报，经党委会通过后执行，并将预算方案及合同送财务部门备案。
(三)资产管理控制
资产管理在单位管理活动中占有很重要的地位，特别是固定资产管理一直是重点和难点。账账不符、账实不符成为长期存在的问题。产生问题的原因:其一，固定资产分散在各部门使用，不利于统一管理;其二，固定资产使用人和管理人员对规范管理缺乏认识，对财务知识和规章制度了解不够，造成固定资产信息变动与财务记账不统一。针对问题产生的原因，M单位将流动性较大、专业性较强、零配件较多的采访设备由总编室统一从资产管理部门领取后进行再分配管理。充分利用专业人员对采访设备熟悉的特长以规范有序地进行管理。对于其他固定资产统一由资产管理部门管理。在管理中控制好容易出错的环节。第一，新购置资产后管理部门要按照财务入账的固定资产编号建立台账，将编号与实物一对一的粘贴，便于固定资产清理及处置时的对账核销。第二，在资产使用人发生变动时要有资产转移交接单据。资产管理部门和财务部门同时调整使用人，使账载记录永远做实物的影子。第三，固定资产清查可根据资产类别分批进行，及时清理需要报废的资产。
(四)审批权限控制
审批流程贯穿于经济业务开展的全过程，因此，审批权限的界定对业务的执行及资金的支付安全起到举足轻重的作用。M单位根据自身规模及业务特点制定了可行的审批程序及权限。该制度是在实行“统一领导、集中管理、分级负责、权责结合”的财务管理体制下建立的，制度着重体现了以下关键控制点。
1．分事行权
严格按照岗位职责行使权力，做自己分内的事，一切超范围行使的权力均是无效的。例如:采购事项属于M单位社办公室职责，所有的采购都由该部门负责，其他部门没有自行采购的权力。
2．分岗设权
与分事行权相统一，是根据不相容职务相分离等内部控制原则，为相应的岗位设定适当的权力，避免权力的过分集中，达到互相牵制的作用。例如:分管社领导要根据分管的部门行使审批权，不在分管范围内的审批事项属于无效审批。
3．分级授权
根据级别的不同设定审批权限。M单位部门负责人对部门发生的经济事项的合理性具有初步审核权;审核后的单据由财务部门根据预算分配等指标签署审核意见后提交该部门分管社领导审批，权限为1万元;超过1万元的支出还要由社长审批;5万元以上支出作为“三重一大”事项由党委会集体讨论通过。
三、重视监督、规避风险
监督是每一项制度贯彻落实的最好辅助手段。同样，对于单位内部控制建立与实施情况来说，监督检查有利于发现内部控制缺陷并及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。M单位规模小、人员少，一个人承担着多项工作职能，虽然尽量做到不相容职务相分离，但特殊情况下依然无法杜绝类似情况。所以持续地监督工作就成了不可缺的重要环节。M单位的监督职责由纪检部门承担，主要从以下几点履行职能。
(一)注重思想道德的引导
完善的制度需要人去执行才能体现它的作用，执行主体“人”的素质和素养至关重要。M单位将人员素质的培养与党风廉政建设紧密结合，通过加强思想政治建设，严明纪律规范培养职工敬业爱岗、客观公正、求真务实等良好职业操守，确立正确的职业道德观。
(二)以风险点确定检查对象
一是权力过分集中的部门或个人。监督部门要从制度的落实、审批程序的履行、相关资料信息的完善程度进行督促和检查，确保工作流程规范有序，工作结果安全有效。二是资金规模较大的业务事项。主要监督资金使用的预算申报和审批流程是否符合制度规定、是否经过了党委会集体讨论确定、实际操作是否合法合规、是否完善了信息档案资料等关键环节，把责任逐级落实到位，起到防范风险的目的。三是关键岗位的职责履行。为了规避风险，关键岗位不定期轮岗是一种比较好的方法。如无法做到，就要通过对岗位职责履行的效率进行监督检查。既要关注关键岗位人员的思想及工作状态，又要严格按照岗位责任制考核工作实际落实情况，确保履行职责的合法合规、及时有效。
(三)有效利用辅助措施
除了对重点领域的监督检查之外，辅助方法的合理利用也能达到事半功倍的效果。例如，可以通过信访取得的问题线索组织有针对性的检查、通过外部机构的审计巡视发现工作中的薄弱点、通过对重要事项的数据公开防止舞弊行为等。
四、总结经验、不断优化
通过对M单位内部控制工作的梳理，笔者发现，该单位目前更多侧重于业务层面控制，而企业层面的控制工作仍有欠缺。尤其是在企业文化控制和人力资源控制方面还没有新的突破。笔者相信，M单位会在以后的内部控制工作中不断地积累经验，创新思维，逐步将内部控制工作推向新的高度、取得新的成效。
