全面预算论文范例

一、公立医院预算管理的现状

我们国家的公立医院90%的收入主要来源于医院的医疗服务项目，剩下的部分来源于财政的差额补助。2012年新《医院财务制度》第十条规定医院要实行全面预算管理，但在实践中许多公立医院的管理层、科室负责人对医院实行全面预算管理的重要性认识不足，使预算成为财务报表的百分比堆积。我国目前的公立医院管理模式是从计划经济时代过渡过来，预算执行缺乏“刚性”、调整时又缺乏“弹性”，医院预算编制流程是将院级总预算内容下达各部门、各临床科室,依据总预算内容逐级分解，逐级安排组织经营活动以达到完成收支目标，在此过程中既没有相关部门监督执行、也没有相关部门监管预算目标考核。在实际工作中，公立医院管理缺乏有效的行政执行能力和信息化所必备的专业梯队，具体表现为，一方面，预算执行职能部门和临床部门因知识结构的不同，很难理解自己学科专业以外的事务；另一方面，信息化建设程度低，很多基础数据依赖手工采集，既效率低下又难以动态监管，而预算编制执行信息化要求设计流畅的制度流程、完善的预算体系建设和低差错率的信息化平台作为保障。在预算执行中经常出现两种情况：一种是预算执行部门编制预算时对项目实际情况了解不足，要求增加预算，导致约束力刚性不足；另一种是预算执行过程中科室未对项目增加预算进行必要调整，使得项目中断，这种缺乏“弹性”处理方式会直接影响预算执行的效果。

二、新《预算法》给公立医院经营管理带来的主要变化

我国自2000年以来就开始在一些部门开展以预算管理和绩效考评为要素的预算管理改革试验，随后几年又提出了将预算外的资金收支都纳入预算管理和绩效考评范畴，避免了预算外资金浪费，得到有效的监管。2015年1月1日新《预算法》的出台，首次重点强调了实施全口径预算管理。在第32条、37条和45条等多处针对预算不够细化的问题做出了明确规定。简单来说就是：收入全口径，支出全涵盖，债务纳入预算，再也不存在预算外收支。从今以后编制各级预算都应当立足于部门实际情况，遵循总揽全局、科学筹划、量力而行、讲求绩效和收支平衡的基本原则。按照规定程序征求有关方面意见后，进行编制。本法第92条中规定了违反预算公开规范的法律责任，从而形成了刚性的法律约束。在立法上强化各级人民•代表大会在审查政府部门在预算资金使用上监督权、调查权、质询权。有利于确保人民群众知情权、参与权和监督权。公立医院要执行新预算法下的以全口径预算管理为基础的经营管理模式，实现“一个医院一本预算”。职工代表大会要遵循新《预算法》的立法精神，强化预算审查、监督、质询，建立全面预算监督机制。医院实行全面口径预算管理，加强内部控制，降低医疗成本，提高经济效益，优化资源配置，提高服务质量，促进医院管理水平提高，增强医院综合竞争力颇有重要意义。

三、公立医院未来的经营管理

我国的公立医院和别的国家不同，是具有承担社会公益责任的事业单位。三十年来遵循国家的改革步伐，历经多次医改，有成功有失败，但是我们有一个终极目的，就是改革与时俱进，让公立医院更好更高效的发挥它的社会公益责任。而公立医院的未来经营发展上，还有存在两大风险：第一，社会公益的责任，它是公立医院存在的价值和对社会的责任，它的实现需要大量的资源和医疗技术调配与支持；第二，未来医疗服务行业发展存在巨大挑战。众所周知，传统的中心化管理模式无法孕育创新带来的机遇。公立医院全面管理的组织架构具有两项基本功能：第一，院务会和职工代表大会自上而下组织全院力量，令行禁止、科学管理、严密考核、长远规划，完成对社会公益的责任；第二，面对未来医疗行业巨大挑战，要想进行学科发展，技术创新，得相信个体和小团队的创新力，给予自主性支持和包容。为了体现公立医院在实际工作中全面预算管理的重要性；为了在临床实践和行政工作中预算执行能做到“全员”、“全额”、“全程”、“公开透明”等全面管理的效果；为了改变公立医院财务处从传统的“报账先生”到财务内控管理转变；为了更好的达到医院各科室部门之间的责权管理和预算分配，要合理安排医疗、科研和教学的资金投入。预算管理委员会秘书处并不是一个独立的科室，它是由财务、人力资源、办公室、审计、科教等不同部门的人员组成，把行政后勤人员打造成一个支持平台，这样可以打破各部门之间的行政和信息沟通壁垒，更好的帮助临床科室编制预算、评估、追踪、财务分析。同时给每个临床科室配备一个科室秘书，负责临床科室医疗工作以外的所有工作，既解放医护人员做专业以外的事情，又可以专人负责与委员会秘书处更加快捷的联络。不论是遵循基期预算还是滚动预算来进行预算管理，都需要遵循几个原则：第一，科室编制预算必须规定时间内完成，逾期未完成以最后一稿为准；第二，科室每一笔资金开支都需有预算，每月或季度，各科室需将预算执行情况向主管院长审批通过；第三，以全面预算管理流程为基础，确定职能部门及其临床部门岗位设置定岗定编。如果组织内部各层级、各职能部门关系界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象；第四，部门预算一旦通过，科室执行预算需支取预算经费时，按照预算安排资金的支付，逐项逐级审批，提高预算执行效率。关于预算执行的刚性与弹性，预算经预算管理委员会批准确定并下发后，在医院内部具有刚性约束力，任何部门与个体都必须以预算为导向，不得随意调整预算指标，但为了增加全面预算管理的活性，院级和部门应当建立跨年度预算平衡机制，通过设置预算稳定调节基金等方式，用于弥补以后年度预算资金的不足。

四、全面预算管理的展望

一、当前烟草企业全面预算管理中存在的问题

1.企业预算定位缺乏宏观性把控

当前，我国的很多烟草企业在实行全面预算管理的过程中其预算定位都存在过于短视、宏观性把控欠缺的现状。一些烟草企业在预算定位上偏重于企业的运营费用预算，而对于烟草产品设计环节的预算以及企业经营成本关系的预算管控则较弱。另外，还有一部分烟草企业在制定预算的过程中往往太过于注重短期效益的预算投入，而忽视对企业长远经营发展以及战略导向环节的预算制定与管控，这样就导致很多预算的制定过于片面，且实践性不高，缺乏宏观特性。

2.烟草企业预算编制期存在一定问题

目前烟草企业的预算编制工作一般都是等上级主管部门下发预算编制通知之后，才开始展开。而通常情况下，企业编制预算一般在每年的10月至11月之间，这种预算编制工作存在两个问题：首先，由于预算编制是以全年的实际数为基础，而10月份就开始编制预算与实际情况会存在一定的差异，影响预算的实际效果。另外，由于通常企业要在元月之前就对预算进行审核，而全面预算管理涉及的方面太多，一个月的时间根本无法保证预算编制的质量，这就导致预算难以发挥效用。

3.预算考核机制不健全，缺乏有效的激励机制

从预算的监督考核方面来看，当前很多烟草企业都缺乏对预算执行过程中的考核机制与干预手段，使得对预算的全面管理失去了应有的作用，缺乏有效的激励手段，员工积极性不高，造成平时预算执行进度不一，时松时紧，甚至于出现年终突击花钱现象，具体来说，一些烟草企业对预算的考核与监管职能在事后进行检查和审计，但事后的考核虽然能够发现问题，但这时问题已经形成，烟草企业已经因为问题而造成了损失，虽然企业可以根据损失追究相关责任人以及在下年度的预算中作出调整，但也使得本年度的预算缺乏约束力，丧失了全面预算的本来作用。

一、全面预算管理在铁路运输企业中的作用分析

(一)全面预算管理的基本涵义

关于全面预算管理起源于上世纪初期，主要就是为对企业内部的管理以及控制得到加强的一种管理手段，从而提高自身市场的竞争力以及对市场风险的低于能力，进而实现企业的经营战略目标。在经过了不断发展过程中，全面预算管理已经成了具有现代化特色的管理模式，最为本质的就是对企业的战略目标的分解以及实施和控制实现的管理过程。

(二)全面预算管理的实际作用分析

在铁路运输企业方面进行全面预算的管理实施，是建立铁路现代企业制度的一个要求，也是对铁路企业协调管理的内在需求。在铁路运输企业实施全面预算管理能够对市场的发展要求得到满足，实现经济效益最大化。也能够对基层站段以及班组和铁路局等方面的问题得以有效的解决，从而更好的满足铁路以及和谐发展的需求。对现代的铁路运输管理的基础性的管理制度的需求也能够得到满足。

二、当前铁路运输企业的预算管理现状与解决措施

(一)铁路运输企业预算管理现状分析

一、企业全面预算管理的基本特征

1.全体性特征。

企业全面预算管理具有一定的全体性，全面反映企业经营过程中的每个环节。企业全面预算管理是从销售计划开始，对企业内部的生产、成本以及现金收支等情况进行周密的预算，然后编制出财务报表，从而使企业达到设定的目标。可见企业全面预算管理所波及到的范围非常的广，除了可以对企业经营活动的进行有效的预算外，还可以对企业内部人员进行合理的预算管理。除此之外，企业全面预算管理对企业内部有关责任制度的建立有着非常重要的意义。企业要想实行全面预算管理，促进企业的健康发展，就必须团结一致，协调配合，才能更好的保证企业全面预算管理的有效实施，从而避免不利因素的发生。

2.全面性特征。

企业全面预算管理不仅波及到的范围非常广，而且所包含的内容也极其的丰富，比如企业的销售管理及企业的生产、成本等各方面的内容。企业全面预算管理除了涉及到企业经营活动的各项预算外，还涉及到企业的财务预算以及其他各项预算。通过企业全面预算管理不仅可以对企业的生产经营活动进行有效的控制，而且还可以对企业日常活动进行有效的监督。所以，有效的全面预算管理，不但可以提高企业经营活动的效率，确保企业各项生产经营都能够有序进行，而且还可以为企业节省成本，有效预防资源的浪费，进一步改善企业的财务状况，从而推动企业可持续发展。

3.全程性特征。

企业全面预算管理是一种系统性、科学性的管理过程，不仅包含最初的预算编制，而且还涉及到企业以后的执行情况、监督情况、考核情况及最终的结果分析等。除此之外，企业全面预算管理还包括对最终结果的改善过程。在实行企业全面预算管理的过程中，不能只关注执行的效果，还要重视对结果的分析及改进的过程，为企业目标的实现奠定坚实的基础，从而体现企业全面预算管理措施的真正价值。

一、全面预算管理概述

全面预算管理中，将预算编制分为了三种不同的方式，分别为：上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理，应根据企业自身情况力判断。上到下的预算方式是指，预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定，分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实，并且这种方式有利于企业公司内部战略发展，但是存在着变相强制性的弱点，导致分公司无工作主动权，无法切实的进行人本化管理。

下到上的预算管理是在预算制定时，通过分公司汇报的情况和编制来进行制定，总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性，在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度，但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营，容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。上下结合预算编制方式，相比前两种编制方式更具有科学性和合理性，这种方式先由总部提出经营目标，然后进行细化，最后分配到分公司经营目标，分公司以总公司分配的目标，进行预算制定，并通过实际经营情况及时汇报反馈，总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标，最终完成预算制定。全面预算管理通过以上三种方式，分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化，使各项预算之间能够形成统一的整体。

二、全面预算管理应用对航空公司重要性

通过以上分析研究，不难看出全面预算管理对去企业预算管理起着很大的作用，将全面预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据，更保障了航空公司经营活动的经济性的实现，并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对全面预算管理对航空公司的重要性进行研究。

首先，通过实践证明，全面预算管理的实施，能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开，在进行全面预算管理的编制中，使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识，这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整，确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系，保障了航空公司运营目标的实现，使企业自身实力得到了发挥。另一方面，通过全面预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解，并加强了相互之间的沟通，确保了航空公司整体运营的流畅。

其次，对于企业来说，利润是企业生存的关键，通过全面预算管理，保障了航空公司的资金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了运营利润，推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中，易引发财务风险，全面预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式，这种平衡的方式，降低了财务风险。

一、财务全面预算管理中存在的主要问题

(一)组织体系保障

财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。

(二)考评与控制不完善

目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。

(三)全面预算管理和企业现状出现偏差

全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。

一、广西公立医院预算管理存在的问题

1.一把手不重视是根源。

院长多数是临床专家，对医疗业务较为关注，对财务的重视只是表现在业务收入和资金状况上，对束缚较强的预算管理往往不感兴趣，甚至可以说是不敢开展预算管理、害怕执行预算。在这样的背景下，全面预算的有效推行只是纸上谈兵。另外，财务人员常常苦于不知采取什么途径去说服医院领导接受预算管理。

2.预算管理与医院战略管理脱钩。

医院全面预算管理是把医院的发展战略、年度工作计划和目标转化为可量化的预算管理指标的过程。但现实中，多数医院的预算编制处于一种“闭门造车”的状况，财务人员通常以会计报表的格式为基础，根据历史收支的实际发生数以及一定的增降比例测算出未来一年的预算数，未能从医院的使命、愿景出发，大多是短期的、片面的、无针对性的预算，致使编制出来的预算往往无法引起领导的兴趣，推行起来自然得不到支持。究其原因，与长期以来财务部门在医院所处的地位较低、医院领导对财务不重视、财务部门参与医院的决策机会不多有关。

3.预算编制不合理，方法不得当。

医院的预算是业务预算与财务预算的结合，忽略与业务部门的沟通往往会导致预算成为无源之水。医院虽然也执行“二上二下”甚至是“三上三下”的预算编制流程，发放“预算申报表”由科室填制，但是由于没有经过预算的相关培训，对预算要求和填报原则理解不到位，加上本位主义思想作怪，担心预算执行结果与预算目标差距过大而影响绩效考核，因此科室在填报预算时十分随意，做小收入做大支出现象层出不穷，最终导致编制的预算形同虚设，不但增加了管理审核的难度，也无法进行预算的执行分析与考核。

第一篇：企业全面预算管理思考

一、全面预算管理的作用

（一）是强化企业契约关系的强有力工具。

全面预算管理是按照契约的原则，通过预算的编制和实施平衡企业的战咯目标以及内部各利益主体的利益关系，这些由企业各利益主体所共同制定的预算实现了对各自的投入、产出以及效益的约定和约束，并通过对各个主体预算实施过程的全过程监控、计量和评估，对投人、产出等预算实施的情况进行评价并进行激励和惩罚。这样的一个管理方式和管理流程，深刻反映了企业的契约关系，有力促进了企业契约关系的推行和贯彻，对企业加强内部控制以及企业治理能力的提升也有明显的促进作用。

（三）是企业战略和日常经营的纽带。

全面预算管理的制定，是将企业战略目标转化为具体的操作实施措施的计划方案，是对企业目标的细化分解和落实。预算执行过程的监督，就是对企业日常经营活动的监督，通过对企业日常经营活动与预算目标的对比，就可以达到将企业日常经营活动与企业战略目标进行对标的目的。企业的管理层、执行层可以通过对预算执行情况的信息反馈，实现对个体权责内的事项执行情况以及市场状况的判断，从而及时纠正方向，推进企业战略目标的最终实现。

（三）是强化企业管理和约束激励的重要手段。