企业项目管理范例

第一篇：汽车零部件企业项目管理绩效评价方法

摘要：

根据汽车零部件企业项目的特点以及项目管理的三大要素，并结合项目管理部门的KPI、平衡计分卡的理念以及SMART原则，探讨了一种简便、实用且操作性较强的项目管理绩效评价方法，为汽车零部件企业的项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了重要的保障及依据。

关键词：

项目管理；绩效评价；多项目

0引言

现代的汽车零部件企业，主要是以批量生产盈利的生产型企业。根据汽车零部件产品发展的时间来划分的话，一般可以分为四个阶段：产品概念阶段、设计验证阶段、产品应用阶段、批产管理阶段。本文所述的项目管理绩效评价针对的是产品应用阶段。该阶段主要是企业在产品研发、验证已经完成的基础上，获得主机厂一些车型相关零部件的配套供应业务。这个阶段的项目管理是指从企业获取业务至新产品正常批量生产供货的过程进行管理。产品应用阶段是企业将前期的研发成果转换为经济效益的关键阶段，直接关乎企业的生存与发展。如今汽车零部件企业正面临“多项目、跨地域联合开发”的局面，项目经理对内需要调动跨部门的项目团队同时开展多个项目，对外需要作为窗口与客户沟通，项目管理工作艰难而复杂。对企业来说，建立合理、可操作的项目管理绩效评价体系非常必要，这将有助于企业的管理者掌握项目工作开展的质量；适时调整资源配置；提高企业项目管理的效率等，具有十分重要的意义。

第一篇：企业项目管理能力研究

摘要：

对于一个企业而言，影响企业长久地发展下去的原因有多种，其中最为重要的是一个企业的项目管理能力，采取什么样的措施才能够有效的提高企业的项目管理能力是一个企业目前最应该考虑的问题。企业应该从以下几个方面进行考虑：管理者综合素质、人力资源管理能力、企业的创新能力与信息化建设能力、制度化建设与执行力。

关键词：

企业项目管理；管理者；管理能力

我国开始接受企业项目管理这个概念距今已有三四十年的时间，随着社会的发展，我国生产力水平的逐渐增强，项目管理的重要性越来越被企业所重视。因此，企业在项目管理能力方面投入了大量的时间、精力与金钱，企业的管理能力得到了一定的提高，对企业管理水平有好的影响。然而，并不是所有的企业都达到了满意的效果，有些企业则不尽人意，在项目管理能力方面投入了很多，但是并没有得到相应的回报。其中存在的问题最为常见的是没有长久的坚持下去，热情度不持久，导致刚开始会对企业的管理有一定的影响，但是并不能从根本上解决企业项目管理的能力，因此，这是当今企业所面临的并且迫不及待解决的问题。本文主要从以下两个方面进行说明。

一、项目管理目前存在的问题

1软件项目管理的问题

1.1软件项目管理的意识问题

对于企业来说，尤其是软件系统开发的技术型企业，大部分都仅仅关注软件系统技术而忽略软件项目的管理环节，软件项目的内部人员大部分都具备扎实的专业理论知识与实践经验，然而缺乏足够的软件项目管理知识、管理技巧以及管理经验。

1.2软件项目的干系人问题

软件项目干系人一般就是软件项目有关系的人，主要包含参与软件项目与接收软件项目影响的人，分别有软件项目的策划人、软件项目的小组成员、软件项目的配合人员、软件的客户以及供应商等。软件项目干系人的期望值与需求度在软件项目的制定过程中与软件项目管理过程中都是十分重要的，由于各个不同干系人的期望值与需求度各不相同，因此在制定与执行软件项目时均衡这些人的期望值与需求度是十分困难的。

1.3软件项目团队内部分工合作问题

软件项目的执行过程包含多个阶段，各个阶段的各个不同角色与同一阶段的不同角色的具体任务有区别的，软件项目经理在分配任务的过程中有时没有充分考虑到各方面的细节问题，比如分工任务不清晰，会导致软件项目的相关人员相互推拖责任；尽管有时候分工任务十分清晰，然而员工相互之间没有充分配合，没有从软件项目的整体性出发考虑。

【摘要】近些年EPC总承包模式在工程建设中得到越来越广泛的应用，本文主要分析设计企业EPC项目管理的特点以及所具有的优势，在此基础上提出了通过制度建设、设计前期参与、增强设计服务和技术管理等方式来实现项目管理目标，同时以某风电项目为例分析设计企业如何更好地发挥设计人员优势、技术资源优势来实现EPC项目管理，能够对设计企业的项目管理能力提升提供一定参考和帮助。

【关键词】设计企业；EPC；项目管理

0引言

EPC项目管理模式具有如下几方面特点：使设计施工一体化，能够有效提高项目管理水平，提升市场竞争力；能够对设计和施工进行深度整合，可以确保设计目标的有效实现；能够进一步提高工程管理效率，满足不断增长的投资项目管理需要，其结构形式如图1所示。EPC项目管理模式的特点决定了其有非常广泛的应用市场，特别是对于大规模、长周期、高投资的项目更能发挥其优势，确保项目的顺利进行。对于设计企业来说，如何充分发挥其设计人员的优势和所具有的技术资源优势进行EPC项目管理、实现建设管理增值服务成为设计企业特别关注的话题，也是提升设计企业竞争力的重要措施，对其可持续发展具有重要意义。

1案例基本概况

某风力发电项目是四川省新能源开发的重点工程之一，对当地电力资源供给具有重要作用。该风电项目的总装机容量达到了50MW，采取的是EPC总承包项目管理模式。该项目涉及的建设内容如表1所示。某设计企业承担项目总承包工作，主要负责项目的策划以及组织实施，采取的是项目经理责任制。经过近1年的建设，该工程的主体目标都很好地实现，风机正常发电，工程质量达到优质工程标准，工程整体投资控制在审定概算范围内，建设过程人员零死亡。

2设计企业EPC项目管理实践分析

［摘要］随着社会的快速发展，我国各企业将会有着更加广阔的进步空间。但是不可否认，当前依然存在企业战略管理和项目管理严重脱节的不良现象发生，这种现象的存在在很大程度上导致企业不能在社会发展的潮流中有着良好的竞争力，所以说，很多企业正在迫切地进行战略管理和项目管理两者的相互匹配和相互促进。那么，在企业当中应当怎么才能更好地促进战略管理与项目管理耦合？不管是哪一种企业战略管理与项目管理耦合的有效途径和策略只有四种。因此，本文将围绕企业战略管理与项目管理耦合为主题来展开分析，通过详细地了解企业战略管理与项目管理耦合重要性和必要性，再提出一些有效促进各企业战略管理与项目管理耦合可行性对策，从而为我国企业的可持续发展和提升竞争力奠定坚实基础。

［关键词］企业；战略管理与项目管理；耦合研究

1针对企业战略管理与项目管理耦合重要性和必要性的分析

1．1企业战略管理与项目管理耦合的实践背景

20世纪初期战略管理理念就已经诞生，企业战略管理当前也渐渐形成了一套比较成熟的理论基础。但是项目管理理念的诞生相比战略管理来说是比较晚的，项目管理是当前管理科学发展起来的一个全新的领域，在原理和手段上它和我国其他的企业运营管理都有着比较大的差距，所以直到现在才渐渐地形成一套较为完整的学科体系。在实际的运用当中企业通过这两种理论基础能够为自身的可持续发展提供保障和积极作用。但是，随着社会的发展和激烈的竞争力，企业战略管理与项目管理这两种理念只有单用一种来处理企业发展中遇到的难题就会在很大程度上表现出其自身存在的局限性和不足。根据相关数据显示，在实际的企业发展当中依然存在部分企业没有有效地将企业战略管理与项目管理耦合，只是注重企业的战略性研究，而不重视企业的战术性研究。除此之外，在调查中我们还发现在企业中一些从事项目管理的工作人员由于严重缺乏专业性、科学系的战略项目管理理念而导致了企业整体的项目管理水平出现普遍较低的现象。因此，企业战略管理与项目管理耦合已经成为当前各个企业实现可持续发展中的首要任务［1］。

1．2企业战略管理与项目管理耦合的理论意义

在各个企业经营管理的实践过程中要明白企业战略管理与项目管理耦合的重要性和必要性。其中“耦合”的主要意义在物理学上是指两个或两个以上的体系通过相互作用来达到相互影响，从而促使两者相互联合。在机械工程和通信工程等工程中耦合的含义就是指两个电路元件或者是电网络等的输入与输出之间有着一定的联系和相互影响，然后两者经过相互作用和相互影响达到从一方面向着另一方面来进行传输能量的行为。针对传统理论的分析，企业战略管理与项目管理两种理念是独立存在的，没有相互的联系和影响，也正是由于两者实行的领域存在不同，所以部分学者就在实际的实践当中促使战略管理与项目管理各自为政。虽然在经过一段实践的实际运用以后，战略管理与项目管理都有着很好的发展空间，但是两者依然缺少联系和耦合性，在实现企业长远发展的方向上不能更好地提供保障基础，因此企业战略管理与项目管理耦合不仅仅能够弥补我国学术界研究的空白，还能更好地促进企业和管理学的长远发展［2］。

摘要:从当前的企业发展情况来看，在开展项目管理的时候，还有不少的不足和缺陷。列如相关从业工作者专业素养较低，需要进一步的提升与教育。财务管理是企业项目开展中不可或缺的一个环节，优化财务管理对于企业相关的顺利开展，提升企业项目效益具有很大的影响意义。

关键词:企业;财务管理;项目

一、财务管理对企业项目开展的重要意义

当前，随着社会经济的发展，企业面临着巨大的机遇与挑战。项目开展是企业运作过程中的核心关键，它将直接决定着企业的收益及生存，因此做好项目管理尤为关键。项目管理的条款与方式，受公司性质的不同而影响。公司经营模式不同、所述行业不同，项目管理的方法就不同。不过，不管任何行业的企业，项目管理都是必不可少的，就是在活动开展的过程中，对成本、资金投入加以管控的工作。对于项目管理而言，财务管理是必不可少的环节。所谓财务管理就是针对项目管理中所涉及到的一些资金运用，采取一些相应的管理手段加以管控，并且当企业项目在运作的时候，如果要用资金，能够在第一时间加以调动资金，以此来满足项目的正常稳定运作。就从这两点来说，财务管理一定是项目管理十分关键的部分。用另一种方法来说。财务管理就是针对项目运作过程所所涉及到的资金加以管理。我们都知道，在生产环节中，投资存在于多个环节。并且，企业项目的经济效益水平与资产利益的增强和平时运营的效果存在直观的链接。在项目作业开展的过程中，针对资金的高效管控能够确保整体项目效益的提升，这样一来就能让企业整体的社会收益增加，确保企业稳定长久的发展。但是从当前的情况来看，很多企业在项目管理的过程中，财务管理依然有诸多的问题，需要进一步的完善。最为明显的就是针对资金的管控，一定要持续的去改进，只有这样才可以让项目管理效率愈发的高。由于当前很大比例的企业在管理的时候，所采取的管理手段是项目管理法，也就是说在生产作业的各个环节，单独设立成为独立存在的项目加以云中，然后将这些独立存在的项目所产出的产品集合起来，汇总成一个产品。

二、项目管理中财务管理的优化对策

因为每个企业的经营模式都各不相同，所以项目管理的内容也各不相同。在项目管理中，很关键、必不可少的一个环节是财务管理，做好对财务管理的管控，对于项目管理逐步完善，确保企业平稳健康的发展具有现实性的意义。前文对项目管理当中的财务管理存在的一些不足和需要改进的地方进行了介绍，在对财务管理进行中更好的改革之前，要首先提高项目资金管理的力度，尤其是对项目资金筹集方面，要进行更加完善的体系的建立。

三、财务管理工作的开展对策

【摘要】近些年，全球经济一体化的飞速发展，导致市场竞争日益激烈，企业如何能够持续长远的发展下去，是每一个企业领导人重点关注的问题。影响企业的长远发展的核心内在主要就是企业项目成本控制，通过控制运营成本以及项目成本，进一步提高企业的市场竞争力，实现企业的长远发展。本文将企业运营管理以及项目管理的特点以及问题点做了深入的分析，同时制定科学有效的整改措施，提高企业的市场竞争力，保障企业良好发展。

【关键词】企业运营管理;企业项目管理;特点;问题;对策

任何企业要想得到长远的发展，离不开高效的运营管理以及项目管理。但是随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，需求日益多元化，企业获取的利润空间一直在压榨，生存、发展出现阻碍。基于此，企业自身就需要做好内部的管理工作，提高运营管理能力，保障项目管理质量，为企业的发展以及收益奠定基础，确保企业屹立不倒。

一、企业运营管理及企业项目管理阐述

1、企业运营管理阐述。1.企业运营管理定义。企业运营管理涉及到的方方面面比较多，最能体现其存在的就是企业的管理、决策以及核算，其最主要就是通过对企业的成本、利润以及抗风险等问题的解决处理能力，将企业的运营成本做到合理的控制，获取最大化的经济收益，进一步提高企业的市场竞争力。管理、决策以及核算作为运营管理的核心所在，管理主要就是对内部资金的高效利用以及科学分配，决策代表的就是正确的判断资金的使用，加强资金的流通速度，核算就是通过对内部资金的审核计算，保障资金的使用处于高效率状态，进一步促进企业的持续发展。2.企业运营管理特点所在。随着时代的发展进步，现代企业的运营管理特点集中表现为信息化、全球化以及柔性化。信息化是随着网络信息计划的发达，改变了企业运营的管理方式方法，信息技术成为重要的管理手段。全球化是在全球经济一体化的大背景下，企业面临的不只是国内的竞争，网络信息的发达，致使其面临的可能是任何国家企业的竞争，企业必须适应市场，改变策略。柔性化在运营管理体系中更多的是为了将可用资源做到有效的整合，保障运营效率。2、企业项目管理阐述。1.企业项目管理定义。项目管理在企业的发展中是为了将企业长期的或者是某一阶段的发展目标，通过项目成立的形式，推动其进行的过程。项目管理是站在企业发展的角度，通过对市场以及企业自身情况的综合分析，进而筛选、制定、决策以及监督的管理过程，其最终实现的是将资源最大化的运用进去，获取对应的想要的收益。2.企业项目管理的特点所在。企业的项目管理，其的存在主要依据的是企业自身以及外部市场而决定的。大致总结为以下几点：一是一次性，项目的存在一般不具备重复性，是针对某一阶段或者某一目标的存在，有始有终，难以复制。二是目的明确，项目的成立，最终要达到的目的就是需要实现的结果，毋庸置疑，很明确。三是组织架构的不定性，项目的发启，会依据目标制定人员架构，临时组建，结束回归原有岗位。四是独特的整体性，项目一般都是独立存在的，是依据产品或者服务而产生，其整体是多个活动的串联，所以是一个整体但是独特性的存在。

二、企业运营管理及企业项目管理中出现的问题

1、企业运营管理中出现的问题。企业运营管理涉及到最多的就是企业资金的管理，一旦涉及到财物，每个环节都有可能出现问题。比如资金的统筹管理，集资形式过于单一，结构不合理，致使资金成本高；对于资金没有做到科学合理的分配利用，缺少对资金的风险评估，运营管理能力不足，造成资金浪费，同时没有规范管理，导致资金得不到高效利用。2、企业项目管理中出现的问题。企业项目在制定前，没有进行充足的分析，筛选出现偏差，项目书的制定没有数据支撑，缺少市场信息，要求不够明确，目标不够清晰等，将会导致项目制定的不合理，进而难以完成。再加上项目管理人能力不足，测算不够精准，造成项目成本高且效率低下。

摘要：业财融合是新时期财务转型升级、促进财务管理规范化、精细化发展，提升企业财务管理水平的重要手段，是实现企业价值创造、保值增值持续发展的基础。本研究基于业财融合财务共享服务的构建，分析在此基础上项目管理的实施，项目的事前预算管理，事中的资金管理、成本管理和进度管理，事后的决算管理。通过业财融合达到优化资源配置，提升项目标准化和精细化管理水平，提升企业效益的目的。

关键词：业财融合；资金管理；预算管理

2016年财政部《管理会计基本指引》中明确指出，单位应用管理会计，应遵循融合性原则，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。业财融合第一次在规范性文件中提出，上升到企业战略层面，成为新时期财务转型升级、促进财务管理规范化、精细化发展，提升企业财务管理水平的重要手段之一。业财融合在制造型、商品流通型企业以及大型的服务行业中都得到了广泛的应用和发展，现以项目型企业为例，分析业财融合视角下的项目管理流程，以期从财务管理的角度探讨提高项目管理水平的方法。

一、业财融合概述

随着经济全球化的发展，生产一体化、贸易自由化、金融跨国化的外部环境已成为不可避免的趋势。随着我国经济进入发展新常态的阶段，新产品、新业务、新商业模式不断涌现，云计算、移动互联、大数据等信息技术在各个领域广泛应用和发展，对社会经济引擎作用日益凸显。在经济和技术发展的大背景下，企业要在激烈的竞争中立于不败之地，管理思想、组织流程、企业制度、企业文化各方面的创新已成为各界人员的共识。从根本上看，企业之间的竞争就是为客户创造价值能力的竞争。在这个过程中企业的商业模式、管理方式最终都可以抽象为业务循环、管理循环、信息循环，这三大循环相互嵌套、共同运作、彼此影响，只有每一循环都遵循为客户创造价值这一基本的目标，企业才能保持竞争优势，实现可持续发展。财务管理作为管理循环的一部分，其目标是以客户为中心，将业务循环中的信息提取、挖掘、加工、分析、展示、输出，支持业务循环，进而支持企业的经营决策，为客户创造价值。财务管理不是独立的循环，需要深入融合到业务中，参与业务价值链的各个环节，通过对业务价值链工作量的量化、流程的梳理、风险的管控，在打通业财壁垒，提高会计信息质量的同时，提供决策支持、提升企业精细化管理水平。业财融合是以信息技术为支撑、以共享中心为载体，将财务渗透到业务价值链的各个环节，打破部门壁垒，进行深度联动，有效整合业务财务数据，协同支撑战略及经营决策，最终实现企业的可持续发展。首先，业财融合离不开信息技术的支持，移动互联网、云计算、大数据、智能制造、人工智能等信息技术的发展，打破数据壁垒，信息即时传递，实现全业务的智能化支持，为业财融合提供技术保障。其次，依靠财务共享中心，业务信息快速集成，通过集成共享的信息对业务风险实时掌控，提高资金的利用效率和管控水平。业财融合不是业务和财务简单意义上的合并，财务在事前全面预算、事中跟踪控制、事后决算各个方面都要深度融入到业务中去。站在业务的角度，多维度、多视角的思考问题，让业务能理解并支持财务，使业财融合在企业真正落地实施。

二、基于业财融合财务共享服务的构建

新的管理思想促成了业财融合，业财融合的运作需要一个载体，载体运行顺畅与否直接关系到融合的效率和效果，目前通行的载体就是财务共享服务。财务共享服务通过对业务端产生的海量信息及时搜集、归纳、输出，财务规则延伸嵌套到业务前端的每一个价值链环节，在业务运行过程中对其进行实时监督和控制，一方面，确保财务输出的信息及时、真实、可靠。另一方面，通过实时的财务信息对业务进程、资金、成本、效益、风险、资源进行管控，为业财融合创造硬件条件，为项目型企业转型升级、提高经营管理水平做好铺垫。项目型企业作为特定类型的企业或者企业中特殊的项目，搭建财务共享平台时在考虑公司战略目标、组织结构、发展阶段、业务特征的前提下，不仅要体现业务流程化、专业化分工的思想，以提高财务核算效率、降低处理成本的目标，更应该以客户或者产品进行更为细致的区分，为客户提供更深入、全面的服务，为客户实现价值的同时达到企业目标。项目型企业以项目经理为负责人，调配相关部门人员，独立运作、独立管理、独立考核。在搭建财务共享服务时，一般按项目分别设置不同项目共享中心，便于对单个项目进行核算和管控。项目财务共享中心以会计职能为基础进行组织的设计和岗位分工，遵守标准化流程、专业技能和服务提供。财务共享系统主要承担会计核算职能，会计的管理职能由战略财务和业务财务承担。将同质化、标准化的业务集中在共享系统核算，将财务人员从简单重复的事后核算工作中解放出来。将一部分财务人员投入到决策支持、业绩考核等管理会计职能，一部分财务人员向项目一线的业务财务转变，将财务管理理念和思维渗透到业务中去。在组织架构的设计及职责分工时把业财融合的理念嵌入到系统的各个环节，促进传统以核算型财务为主管理模式向以战略财务和业务财务为主的财务管理模式转变。业财融合模式下项目型企业财务共享服务组织结构如下。第一，财务共享系统。财务共享系统主要职责是会计核算，负责完成成本、资产、应付、应收、工资的核算。为了更加准确地提供数据信息，考虑项目型企业本身的特点，可设置资金核算组、收入成本核算组、总账报表组。资金核算组主要负责项目资金收付和划拨，相关结算票据合规性的管理。收入成本核算组对原始凭证的影像资料审核和账务处理。总账报表组负责会计科目的管理和项目总账系统和项目报表的实时生成，以及项目的税务申报及合规性处理。根据“业务驱动”原理，企业在建设财务共享系统时，应将财务基础数据的录入前端化，通过采购管理系统、生产管理系统、资产管理系统、销售管理系统、人力资源系统等业务系统和合同系统、发票系统、电子影像系统、应收稽核系统等财务运营系统将信息过渡到会计核算系统。通过系统之间的勾稽关系将业务财务和核算紧密联系，实时提供财务管理信息，为业财融合奠定基础。第二，战略财务系统。战略和财务相结合，配合公司总体战略的落地实施。负责制定相关财税政策、资金管理、资产管理制度，财务共享运作流程等相关规章制度，为业财融合在企业推进提供制度保障。通过财务核算系统、业务系统、运营系统提供的即时信息对项目进行预算管理、风险管理、业绩考评和财务分析，确保项目实施符合企业战略目标。第三，业务财务系统。业务财务系统需要和业务捆绑在一起，执行项目预算、合同管理、成本控制、业务谈判时参与分析，投资时做好论证，用财务数据支撑业务经营。配合集团财务管理政策，推进管理目标的实现，协助业务部门进行业绩促进，并配合财务共享中心的核算要求。