企业计划范例

【摘要】

随着科技的不断发展，电力资源在人们生活中的运用越来越广泛，对人们生活质量的提高也产生了深远影响。随着电力需求量的增大，供电企业受到的挑战也在不断增大，供电企业加强综合计划管理工作显得尤为重要。因此，本文通过对供电企业的综合计划管理优化内容进行研究，了解目前供电企业综合计划管理中存在的问题，并提出了有针对性的改善措施，最终实现了供电企业管理质量的提升。

【关键词】

供电企业；综合计划管理；分析

1供电企业综合计划管理的定义

所谓的综合计划管理，主要是对项目储备、计划编制、执行和调整这些过程进行管理。有效加强综合计划的刚性执行，最终实现了对核心资源的优化配置，推进企业精益化管理的进程，确保企业全面健康的发展。供电企业采取综合计划管理是建立在企业战略目标的基础之上的，主要的宗旨是确保可靠的供电、提升供电质量，在各项专业专项的基础上，对企业日常的生产以及经营活动进行优化和整合。内容较广，包含了发展企业、管理经营和建设电网的工作目标，强调各专业能够实现纵向和横向的协同，主要的特点包括动态性、整体性和策略性。

2供电企业实行综合计划管理过程中出现的问题

一、建立综合计划管理体系

（一）制度体系

供电企业应结合自身机构设置和业务特性，建立或严格执行综合计划管理有关制度体系，明确综合计划管理委员会在综合计划管理中的决策性地位和综合计划管理办公室在综合计划管理日常工作中的主导地位，确立综合计划在企业管理中的地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。

（二）权责体系

综合计划的有效实施离不开科学的权责体系，权责的合理配置是发挥管理实效的重要保证。综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高决策中心，负责审定、监督和协调综合计划管理中的重大工作事项。综合计划管理办公室主要负责综合计划编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与评价等日常管理工作。各专业及指标归口部门负责本专业的专项计划、指标管理、平衡分析、年度目标以及监控分析工作。执行层的各部门和下属单位则负责综合计划和预算的执行和落实。

（三）指标体系

为有效承接企业发展战略，全面反映供电企业的经营活动，必须科学设置涵盖平衡计分卡四个维度的各类指标，建立综合计划指标体系。综合计划指标体系是企业战略目标的量化分解，是综合计划管理的基础和重要内容。

摘要：企业仓储物流管理对于企业的物资调配和整体发展极其重要。依照企业物流仓储管理的具体模式，对企业整体仓储管理实施有效的计划，明确其中存在的各类问题，实施有效的计划建议分析，确定改进标准和实施办法。依照企业仓储物流实施有效的计划管理，重视其中物流配送的成本分配，调整其有效地适应当前的管理标准需求，从而有效地降低服务生产单元的库存标准，不断提升企业仓储物流的综合计划，实施快速的管理和目标化建设。本文将针对企业仓储的物流实施计划水平进行分析，研究现代物流的基本概念，仓储的整体作用，加强对仓储物流相关环节的研究，从实际情况出发，加强对重点问题的重点分析，结合企业仓储物流的管理提出符合当下需求的计划管理办法。

关键词：企业仓储；物流；计划

0引言

企业仓储物流管理过程中，需要明确现代物流管理的基本标准，按照仓储实际的作用，实施有效多环节的分析，重视仓储物流管理的布局，结合整体需求，实施有效的仓储物流计划分析，制定符合当下的有效物流管理方案。

1仓储物流管理的基本作用

仓储物流管理失职依照物流资源的实际发展规律，按照管理基本原则，实施科学有效的管控。明确物流管理的组织计划、指导、协调、实施、控制等内容，对各类物流实施有效的协调配置，逐步降低物流资本成本，不断提升物流综合经济效益。按照物流管理的实际情况，建立有效的系统管理标准，加强物流信息的控制水平。

1.1仓储物流不可以缺少的标准环节

摘要：生产管理工作计划性可以保证生产工作顺利实施，有效地消除生产过程中的消极因素，全面提高生产管理的质量。文章从我国小微企业生产管理的基本现状出发，围绕着生产管理工作的特点，探讨有效的生产管理措施，为小微企业提高生产效率出谋划策。

关键词：小微企业；生产管理；策略措施

一、引言

在信息化的新环境下，加强小微企业生产管理工作，必须更新生产管理工作理念，创新生产管理工作方法，形成完善的生产管理体系，有效消除生产管理中存在的问题，从而构建起与实践相符的生产管理工作策略与制度体系，切实完善生产管理工作措施，全面提高生产管理工作的效率。

二、生产计划管理的特征

（一）生产计划管理的动态性

生产计划是围绕着生产目标进行生产优化的过程，其目标是最大限度地满足用户(顾客)的实际需求，实现对生产产品数量、质量、交货期限的管理，并最大限度地降低企业的生产成本。随着信息化生产方式的建立，生产计划管理的动态特征越来越明显，只有使用动态化的管理方式，才能有效地指导生产，切实满足定货合同的需要，同时最大限度地降低库存，在全面降低生产成本的同时，提高生产工作的管理质量。当前生产任务的确定更加依赖市场，只有在全面进行市场信息调研判断的基础上，才能科学地使用管理手段，全面提高生产管理的有效性。目前市场情况瞬息万变，年初制订的生产计划与生产实现过程计划有较大差异，只有使用动态化的生产计划管理方式，才能全面提高生产计划的管理效率，实现生产计划与生产可变动因素的有效结合，从而不断提高生产部门对市场信息反馈的能力，使生产变得有据可循，不断提高生产管理预见性，实现生产的全面管理。

摘要:社会主义市场经济的发展使得国有企业计划管理发生了深刻的变化，为此，本文在阐述国有企业计划管理职能内涵和意义的基础上，针对当前国有企业计划管理不足的现象进行分析，强调发挥计划管理职能在国有企业发展过程中的重要作用。

关键词:国有企业；计划管理；优化对策

计划是人类普遍存在的活动形式，是伴随市场经济发展而产生的，也是商品经济和社会化大生产的客观要求。社会分工日益严谨和精细化,这大大提升并增强了市场竞争的激烈程度，也对计划提出了更高的发展要求。国有企业是市场经济的参与主体之一，其计划管理职能的实现对其健康发展起着十分重要的作用。但是，国有企业目前普遍存在计划管理不足的现象，这在无形中为国有企业的发展带来了弊端。只有在日常管理活动中持续强化、优化计划管理职能，才能改变国有企业计划管理薄弱的现象，进而增强国有企业的可持续发展能力。

一、计划职能概述

(一)计划的内涵

计划是指通过大量调查、认真分析之后对未来行动有目的、有方向、有组织的事先安排。企业的计划工作可以理解为企业结合自身能力和所处环境制定出的在一定时期内的奋斗目标，期间通过计划的编订、执行、检查、管理来协调各项经营活动，实现对资源的合理优化配置，增强企业发展效益。

(二)计划工作的性质

摘要：企业的可持续发展有赖于健全的项目投资计划管理体系，关系到企业经营的整个决策与布局。项目投资计划书应该发挥其应有效能，从而提升企业的经济效益。但就目前我国企业对项目投资计划的管理情况来看，相对随意和散漫，合理性不足，这就导致在计划实施中会面临诸多的问题，对企业产生了不利的影响。本文对企业项目投资技术管理的主要策略进行了深入分析，以供参考。

关键词：项目投资；计划管理；企业

企业调查各项投资工作，并根据企业的实际运作情况，得出相应的项目规划投资结果称之为投资计划。在企业长期发展战略中，投资活动起到了非常关键的作用，基于此，在企业运作与发展过程中，要以科学的项目投资计划管理活动作为核心工作内容，为企业进行正确的管理决策提供一定的依据和参考。

一、企业项目投资计划管理实施的前提条件

在也企业管理过程中，计划是作为一项相对基础的职能存在的，能够确保企业投资目标的准确性。如果投资项目涉及较大的金额，那么，也就说明投资风险和投资收益等同，并伴有较长项目开展周期等特点，形成了复杂的项目投资行为。正因如此，企业更应进一步管理投资项目计划，并将计划工作置于企业项目的投资运营与售后服务进程中[1]。计划管理是就企业投资项目而言的，对企业投资的项目进行明确是实施投资计划管理工作的第一步。如果发生投资偏差的情况，计划将无法发挥其应有效能。那么，企业在项目投资中，应结合市场的发展态势，对投资项目进行全方位考察，确定项目投资时，更应找准市场的供求以及产品的定位，并结合企业的实际预测项目的投资成本、投资实力、以及在市场中的核心竞争力来进行投资计划。同时，企业管理工作者所编制的项目投资报告应具有可行性和完整性，深入分析投资风险，以明确投资项目与投资目标。

二、企业项目投资计划管理方法

(一)对企业项目投资的计划成本进行分析

摘要:资金计划管理是资金管理的重要内容，也是企业开展资金业务的基础和关键。本文首先阐述了资金计划管理的内容，资金计划管理对施工企业的必要性，然后根据施工企业资金计划管理中存在的问题，针对性的给出管理对策，为施工企业在处理此类资金计划管理问题时提供一点思路和借鉴。

关键词:资金计划；管理；对策

企业生存与发展离不开资金的支持，企业资金管理需要精准、迅速、科学的资金计划作为支撑。若一个企业资金计划的制定、实施与研究存在偏差，将阻碍企业资金管理的顺利开展，从而降低企业的经济效益，甚至使企业资金链出问题而引发经营风险。目前，施工企业市场竞争日趋激烈，企业获取的市场利润每年成不断下降、萎缩态势。在这种生死存亡之期，做好资金计划管理，合理控制项目资金使用，对于企业发展而言就显得尤为重要。

一、资金计划管理的内容

成立专业的资金管理组织机构，明确需各部门、机构应承担的管理职责。企业股东会是资金计划管理的最高权力机构，计划财务部是资金管理的责任部门，它的主要职责是结合分支机构、子公司以及相关部门制定的计划方案，并以企业年度经营目标为导向对资金计划草案进行拟定。企业管理者应结合企业的实际情况，并依托上级部门制定的经营目标，并草案进行研究和修改，制定出切实可行的资金计划，最后依次交由董事会和股东会进行审议和批准。明确资金计划管理的具体范围。根据资金运作环节不同，来确定资金收入与支付的责任单位、部门、班组以及个人。使资金收入与支付的种类得以明确，详细统计各个项目的经营层面收入、债权与债务，支出细化到经营与资本层面的支出以及不同类型的支出等。落实资金计划管理责任制度。以年度和月度的资金计划为依据，明确划分各部门、分支机构、子公司等应承担的责任，并按照计划目标和时间，确定考核指标，并将其作为年度绩效考核一部分。搭建资金管理系统，并制定相应的措施保证方案的落实。其中应包括收入和支付资金责任制度，收入资金责任制度能够确保资金能够安全且准时的流入企业，而支付资金责任制度则能够保证资金按照规定和程序进行支付。建立账户管理制度，对账户的开设进行严格的审核，并做好相应的清理工作。建立资金计划管理措施，对于大额资金支付应严格按照规定程序进行，避免因操作失误带来风险。

二、企业资金计划管理对施工企业的必要性

资金特别是流动资金是施工企业得以完成施工项目，项目能够不断有效运转的前提条件和根本保障。如果没有资金计划，在施工过程中资金就不能进行合理控制，企业可能就会出现资金使用效率低，施工项目成本增大、施工项目完成逾期等问题，不但使得单一项目印象减分、破坏信誉度，长期还会影响施工企业未来的融资和外来投资，增加企业内部的经营风险，增加成本降低盈利能力等，影响企业的后续发展。

作者：李道隆 单位：洛阳矿山机械工程设计研究院有限责任公司

产品生产及计划管理模式(1)生产管理按生产工艺划分生产单位，其工艺路线长，专业化程度低，企业规模“大而全”，管理复杂。(2)计划管理计划管理包括产品设计、工艺设计、生产准备、物料采购、加工制造及包装发运等全过程。由于产品的技术准备时间往往占到整个生产周期的一半，因此，计划管理必须延伸到产品设计和工艺设计阶段。由于定单的不确定性，企业不能对计划期内的生产任务作全面优化和排产，只能被动地按订单进行计划安排。而在合同谈判初期，没有产品结构和工艺方面的资料，很难给用户承诺交货期，合同交货期拖延的现象屡见不鲜；能力需求控制困难，导致了能力需求的不确定性，因此生产设备不但数量多，而且往往设备负荷不均。在中、小设备经常出现欠负荷的同时，大型关键设备则常常出现超负荷而成为资源能力的“瓶颈”；由于产品装配周期较长，所以要有专门的装配场地或车间，对于定制式产品，由于没有产品成本方面的数据，在订货谈判时无法提出准确的产品预期价格。

传统ERP面临的困惑

ERP的核心就是制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，对于按定单设计生产的重型矿山机器制造企业来说，MRPII主生产计划和物料需求计划的基本思想就是分别解决产品的进度管理和需求管理。但是对于单件、小批量按定单设计生产(ETO)的企业来说，影响进度管理和需求管理的原因主要有以下几方面：(1)计划方法传统的MRPII计划编制强调批量生产，产品进度计划(即主生产计划)是根据年度生产大纲或己签订货合同产品及预测合同产品，然后把它们累加在一起，在进度上合理搭配，充分利用企业的生产能力，以实现均衡排产[1]。而按定单设计(ETO)产品的进度计划管理方法，则要求针对每一份订单去分别进行安排，因此，要求每份订单编制一份单项计划。(2)计划管理的范围传统的MRPII是从毛坯制造到产品装配发运，但是ETO产品的进度计划则要求包括产品设计计划、工艺设计计划等技术准备阶段的计划管理内容。(3)计划管理的内容传统的MRPII虽然可以分合同编制产品进度计划(即主生产计划)，但其计划内容主要是控制产品的开工期和完工期。这对于ETO产品进度计划管理是远远不够的。由于其生产周期长，过程繁多(如设计阶段、技术准备阶段、工装制造阶段、毛坯准备、机加工、装配和试验等)，实际上每个定单按项目管理的办法进行管理。(4)计划编制的理论基础不同MRPII是同时安排多种产品的生产进度，由各产品的交货期为起点，逆工艺顺序倒排，不受生产能力和物料采购能力的约束，用无限资源计划法进行产品进度计划编制。由于ETO是逐个编制产品进度计划，因此，在企业剩余能力的基础上，以现时为起点，接工艺顺序顺排，因受生产资源能力约束，所以用有限资源计划法编制计划[1]240。(5)生产装配计划不同传统主生产计划系统中的生产制造计划，是按定单装配(AssembletoOrder，ATO)生产模式下为缩短合同交货期而开发的。而ETO产品由于装配周期较长，要求编制装配计划，以控制每个装配指令等。

主生产计划解决方案

1系统目标与传统MRPII/ERP相区别的新系统主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)的功能目标如下：(1)在定制化产品合同谈判中，提供准确的产品交货期和产品报价功能；(2)为保证合同产品交货期，编制划分产品制造阶段的进度计划；(3)产品进度计划要包括产品设计和技术准备阶段计划和装配计划；(4)按合同产品进行项目管理，分别编制产品进度计划和物料需求计划，提高合同履约率；(5)提高ERP柔性，允许实行总公司和分公司两级分步式系统结构；(6)编制重大装备的装配物料需求计划；(7)编制产品铸锻件毛坯需求计划。

2计划编制过程由于产品生产周期长，必须将生产过程分成多个阶段进行计划和控制，主生产进度计划编制过程经过以下几个阶段[2]。(1)合同谈判阶段对重大的产品合同，应在合同签订前编制报价主进度计划，这是提供订货参考的进度计划，计算机可以随时提供企业内己有合同的负荷状态，供订货谈判参考。(2)合同管理阶段接到合同后进入合同管理阶段，进行合同登记、汇总，提供订货合同状态。根据合同下达工作命令，包括准备命令和生产命令。(3)主进度计划编制阶段合同签订后进行主生产进度计划编制的准备工作，把工时分配模式和产品标准周期等有关资料输入计算机，由于计算机有随时插入功能，根据资料输入情况，可以随时编制和输出计划，包括年、半年、季、月计划，或其他任何区间的计划。(4)主进度计划执行阶段在主进度计划执行过程中，可能发生以下几种情况：①技术准备结束后，定额工时与计划工时(预估计工时)不符，出入较大时影响负荷平衡，需进行调整；②计划执行中遇到不可抗拒的因素，不能按原计划执行，需要调整计划；③计划执行中间阶段，计划分配模式执行一部分，这时如果需要重新编制计划，就要根据反馈的实际完成工时求剩余工时，按剩余分配模式原理编制计划。上述3种情况都反映出需调整原来的进度计划，原进度计划调整时，可以调整个别产品的进度计划，也可以重新运行程序，对全部计划进行调整。(5)进度计划系统反馈阶段计划系统反馈与生产统计系统密切衔接，比如吨工时、分配模式、实际生产周期和各阶段完成情况等，需要根据统计原始资料进行汇总和整理。以上5个阶段结束后，就完成了一个主进度计划系统的循环，这个循环不断运行，达到指挥和控制生产过程的目的。