培训月度总结范例

1培训计划制定

1.1培训需求

各岗位员工根据“岗位培训大纲”要求，将培训需求分解为不同的、相对稳定的培训项目，并对培训项目规定所属的培训方式、主要内容和培训学时，形成个人年度培训需求，各处室领导根据明年工作安排对个人年度需求进行初步修改，然后提交部门领导再次审查，经部门领导确认后，部门培训工程师将个人相同的需求进行合并，形成部门年度培训需求。个人年度培训需求应包括以下方面：（1）员工所从事岗位的基本安全授权培训要求；（2）岗位授权培训要求及员工需增强的岗位技能培训需求；（3）核电站调试、运行、大修和退役（国内核电站暂不涉及）经验，以及同行之间的经验反馈；（4）监管机构评估、同行评估、公司自查等下发整改行动项中与人员培训相关的要求；（5）岗位职责发生变化时，对应改进人员的知识和技能；（6）国家核电法规及标准修改后的新增需求。各处室及部门对个人培训需求审查原则包括：（1）充分考虑项目的可行性；（2）根据处室人员初始培训和再培训要求，综合考虑培训实际、培训条件以及工程进展、调试计划、大修安排等情况进行筛选；（3）根据公司归口管理的原则统一考虑公司内部相应的培训需求，如兼职消防员培训由消防处考虑，外聘人员或承包商人员由归口管理处室一并考虑；（4）培训项目必须包含相应的培训费用预算（包括但不限于：授课费、教材编写费，等等）及其计算方法。

1.2年度培训计划

各部门将培训需求提交至培训部，首先，培训部根据培训需求所属的师资来源，将需求分为外出培训、外聘教员、部门内训、自学、公共培训等类别；然后，培训计划管理工程师逐条审查每项培训需求，与各部门培训工程师进行核对确认，删除多余需求，合并相同需求；最后，对所有培训需求按照一定规律进行编码，汇总明年培训费用形成预算，经公司培训审查委员会审查确认，由公司总经理签批后形成公司年度培训计划。培训部对需求的分析、整合，可以充分利用各类培训资源，避免造成资源浪费。

1.3个人年度培训计划

根据国家法规要求，每个核电站人员均需要编制《人员培训计划》，《人员培训计划》应列举每个核电站人员应接受的培训项目及其计划安排。各岗位人员认真对照公司分布的年度培训计划，将自己将要参加的培训项目筛选出形成个人年度培训计划，按期参加培训。

第一篇

一、提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

二、要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。

三、实现公司年度目标的有效传递

1.部门对公司年度目标的有效传递

1配电运检工区标准化管理存在的问题

1.1标准监督检查不到位

对现有标准实施监督和考核力度不够，实施监督工作没有落到实处，往往是公司检查前才会对工区的标准化工作进行一次监督检查，是阶段性的、并不是长期的，没有形成一种长效机制。

1.2标准化工作与实际工作脱节

标准化工作和执行存在“两张皮”现象，即制定标准的员工往往未参加或很少参加现场工作，制定出的标准与实际工作脱节；而进行现场工作的员工不参与标准化工作，在现场工作时不按照标准化流程要求进行，没有真正实现通过标准化规范管理的目的，未做到标准化工作与各岗位的有效融合。

2对策实施

2.1健全组织结构

完善工作流程、优化运行方式、强化职责落实，提升现场精细化管理水平，已成为企业提质增效的重要途径。基层一线现场管理是油田企业三基工作的核心和落脚点，这不仅直接影响企业的效益，还关系到企业的声誉和形象。如何在新形势下完善工作流程、优化运行方式、强化职责落实，提升现场精细化管理水平，已成为提质增效的重要途径。长庆油田公司采油十一厂面对一线岗位人员精细化意识不强、职责落实不到位、管理目标不明确、管理流程不完善等现场管理诸多问题，围绕“生产建设有标准、过程管理有方法、员工培训重实效、日常操作有规范、精细管理有成效、安全环保有特色”工作目标，有效整合各项生产要素，精细现场管理三个体系，实现标准化作业、制度化运行，岗位员工操作技能显著提升，切实打响现场精细化管理攻坚战。

一、完善目标责任体系，实现现场精细化操作

为实现基层一线现场操作精细化，必须构建目标责任体系，用科学的管理制度、标准和方法对各要素进行合理地组织、协调、控制，使油田现场管理处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、文明的目的。

1．现场管理“三一四无”。“三一”即要求岗位员工做到井口、集油池等一天一清洁，井场一周一平整，设备一月一保养；“四无”，即人员无违章、设备无故障、井场无渗漏、环境无污染。

2．井场标准“五统一”。做到井口集油槽制作标准统一，井口安装标准统一，防护栏安装标准统一，两池、两沟规格统一，井场围墙规格统一的“五统一”，切实提升井场管理标准化水平。

3．日常操作“三个六”。结合数字化劳动组织架构，在实施单元管理、车组运行模式下，积极开展岗位描述，明确岗位职责，推进精细管理，提升员工素质。实施“三个六”油水井工作法，即“六定、六查、六清”管理，着力解决生产单元“做什么、为什么做、谁来做、如何做、做到什么程度”的问题，实现了制度化、程序化、规范化、标准化的精细管理。“六定”规范员工做什么。一是定车组。重新对生产要素进行配置，以巡护车辆为基本单位，每个管理单元细分为2至3个车组，切实提高员工工作效率，降低劳动强度。二是定人员。每个车组4至6人，确保优化组合，独立作战，各有所长。三是定井数。每人管护油水井8至10口，种好自己的“责任田”；每个车组承包管理各自片区油水井。四是定线路。制定管护区域井组巡检线路、井场内油水井巡检路线，确保责任落实，有的放矢。五是定目标。细化分解原油生产任务、注水量等工作目标，切实把压力传递到每位员工。六是定责任。进一步细分责任落实主体，制定“管理单元干部、车组、岗位员工”三级管理责任，确保各项工作落到实处。“六查”规定员工如何做。要求车组员工在日常生产中做到心中有目标、有方向、有标准。查时率：油水井是否正常开井；查出液：油井光杆是否发烫、憋压是否正常；查参数：冲程、冲次、平衡率、压力、注水量是否在规定值范围内；查设备：抽油机巡回检查“15个项目、65个检查点”；查隐患：警示标语、防护栏是否齐全；拉油点油罐安全附件是否齐全，机泵运转是否正常，加热炉温度、水位是否在规定范围，变压器、电杆是否存在隐患；查现场：井口、设备、管线、两池两沟是否存在“跑冒滴渗漏”现象。“六清”要求员工做的程度。要做到当天工作任务清、油水井动态变化清、资料信息数据清、巡回检查内容清、设备运行状态清、标准作业程序清。

二、优化组织运行体系，实现现场精细化运行

摘要：

建筑施工行业是典型的劳动密集型行业，具有人员数量多、流动性大、项目分散、施工难度大、安全风险高等特点，企业安全质量管控难度较大，本文从企业安全质量管理体系、队伍素质、安全投入、教育培训、方案策划等十个方面出发，探讨如何推进施工企业安全质量精细化管理，确保企业安全质量形势稳定可控。

关键词：

施工企业；安全质量；精细化；管理

1引言

近年来，国家坚持“以人为本、安全发展”的理念，坚持发展不能以牺牲人的生命为代价作为一条不可逾越的红线，进一步强化企业安全质量主体责任，加大事故处罚和责任追究，安全质量关系着企业的生存与发展。2014年，中国中铁作为国家大型建筑施工企业，为加强工程项目管控，大力推行工程项目精细化管理。在安全质量管理方面，推行工程项目精细化管理，有利于企业不断夯实安全质量管理基础，提升安全质量管理水平，打造本质安全型建筑施工企业。本文简要介绍企业如何以工程项目精细化管理为基础，推进安全质量精细化管理，仅供大家参考借鉴。

2建全管理体系，明确管理标准

1要建立组织领导体系

建立领导体系是提高矿井精细化管理水平的首要前提。要成立现场管理领导小组，负责重大事项的决策和协调。领导小组要下设现场管理考核办公室，负责现场管理检查考核工作的具体组织和日常管理。考核办公室下设督导检查小组，每月负责对全矿各类现场进行检查督导。领导小组下设科级干部日常动态巡查组，由相关单位正、副科长组成，检查人员分小组进行轮流检查。组织领导体系是落实考核精细化管理的保证。

2宣传培训体系

现场管理样板企业创建是一项复杂的系统工程，对煤矿企业整体管理水平的提升具有重要意义。为使全体员工深入理解创建现场管理样板企业的重大意义，矿井要制定宣传教育方案，明确宣传内容和形式，充分利用广播、电视、网络、会议等各种媒体，利用开设专栏、专题会议等形式，积极宣传，广泛发动，为创建工作营造浓厚的舆论氛围，创造良好的实施环境。

3细化精细化标准制度体系

基层矿井要根据现场管理样板企业标准，依据6S管理、定置管理、目视管理等理论的要求，组织专业人员研究制定一系列现场管理的标准和制度，完善细化现场管理标准和制度体系。煤矿现场管理标准和实施细则，是根据省现场管理样板企业标准要求，结合矿井实际制定的，包括环境整洁、形象良好、物流有序、设备完好、安全管理、生产管理、将能降耗、信息准确八个大方面。要通过整理汇总，编发全矿井统一的更为细致的《矿井通用现场管理标准》。该标准要涵盖环境整洁中的办公楼、办公室、值班室、会议室标准，员工形象中的员工教育培训、员工行走、井下员工行走、员工举止、公共场所行为、员工仪容仪表、员工岗位行为、重要会议、活动标准要求，矿井各单位、各级人员都要遵守。要组织各有关部门负责人和编写骨干，分采煤、掘进、机电、运输、通防、生活后勤、地面生产加工、机关科室八大专业，编写八个专业现场管理标准及实施细则。

4检查考核体系

绩效管理是落实企业战略的有力推手，是提升组织、员工业绩的重要手段。国网秦皇岛供电公司强化机制建设，严控时间节点，严格推广质量，实现全员绩效管理系统有效推广有效落地。2015年11月，完成一线员工模块上线，秦皇岛公司信通、调控、输电、变电运维、变电检修、配电、电缆共7个专业，以及所属县公司调控、运检专业的生产班组运行实施。2016年6月，完成一线员工考核“工作积分同价计酬”考核模式推广，秦皇岛公司信通、调控等5个工区完成上线实施。2016年8月，企业负责人、管理机关模块上线，收集数据3100余条，于2016年底完成数据校核对和相关配置，具备在线运行条件。2017年，秦皇岛公司37个部门（单位）、86个班组、4个县公司、1个代管单位全部上线应用，绩效管理在线实施全覆盖。

一、主要做法

（一）区别推广策略，高质量完成推广前数据准备

统筹谋划，结合秦皇岛公司推广单位范围，梳理工作任务，倒排时间节点，根据“一线员工模块”“企业负责人和管理机关模块”推广单位数量区别，制定不同推广策略，高效完成数据准备。“一线员工模块”初期推广单位相对较少，采用“现场培训、分散实施”方式，直接赴各实施单位开展数据准备及推广，主要包括工作积分标准录入、推广工区类型维护、系统考核关系和角色权限配置等内容。“企业负责人和管理机关模块”推广涉及秦皇岛公司30余个部门（单位），采用“集中培训、分散实施”的方式，各部门（单位）绩效管理员参加培训和集中工作，完成权限配置、数据收集及校核、主数据初始化等，随后完成本部门（单位）内部培训实施。

（二）加强功能融合，有效实现绩效系统“本地化”

深入学习全员绩效管理系统各业务模块，逻辑功能，流转流程。按照“统一流程框架、本地个性配置”的原则，在集中管控范围内，统筹结合秦皇岛公司绩效管理实际，在系统提供的5种管理机关考核流程中，研究确定一种与秦皇岛公司相符的管理流程和考核模式，动态配置本地管理需求，实现绩效系统应用“本地化”。

（三）开展多维培训，全面提高员工对系统的认知

本文研究目标与关键结果法（ObjectivesandKeyResults，简称“OKR”）在市场开发工作中的全流程运用，以精益运营的管理理念探讨市场开发全流程的目标管理，通过国际工程项目市场开发源头的质效提升，助力打造世界一流企业战略目标的实现。OKR工作法应用研究

一、相关概念

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。目标O是驱动组织向既定期望方向前进的定性追求的一种简单描述，而关键结果KR是用于衡量既定目标达成情况的定量指标。本文研究OKR工作法在国际工程项目市场开发中应用的目的，除了将其作为一种目标管理工具可以实现高效的目标定性和定量管理外，更兼具考虑了目标管理在市场开发工作中的特点，即强调有雄心并有能力付诸实施，而不过分强调最终目标的实现，不以最终成功中标项目论成败，而更强调过程中的资源、信息和经验积累。

二、OKR工作法的应用原则

OKR工作法自诞生以来更多地应用于英特尔、谷歌等科创公司，其应用环境与建筑行业差别较大，因此OKR工作法在国际工程项目市场开发中必须遵循特定环境下的应用原则。1.获得认同，明确OKR工作法是团队目标管理的唯一工具。2.O要明确方向、鼓舞人心，具有一定的挑战性。3.OKR应自上而下，先设定公司层面的OKR，再设置境外国别公司的OKR，再到项目投标组（团队）的OKR，最后是个人OKR（可选）。4.市场开发工作的每一个层级OKR只设置一个目标。5.O要有时间期限。6.投标组是国际工程项目市场开发OKR中的核心单元。7.KR由团队自行设定，非自上而下摊派。8.KR应是限定时间、具有挑战的定量化目标任务结果。9.KR不宜罗列过多，且要指定责任人。10.KR不是一成不变的，可以在过程中根据工作发展调整。市场开发工作运用OKR工作法强调的是目标的挑战性、一致性和关键结果的必要性，把握以上设置原则即可设置更好的OKR目标管理体系。国际工程项目投标组OKR设定本文以项目投标组为例，探讨OKR工作法的应用。一、O国际工程项目投标组作为整个国际工程项目市场开发的核心管理单元，是公司OKR目标体系中的关键结果之一，公司分解下达的新签合同额目标，逐级分解到境外国别公司，国别项目经营目标即是国别OKR的关键结果之一，相应投标组的OKR目标即为——成功中标目标项目并确保最优价格、最优方案和最优合同条件。分析：投标组目标具有明确的方向且唯一，项目中标可以鼓舞团队士气，而最优价格、最优方案和最优合同条件则具有一定挑战性，符合OKR设置原则。二、KR基于前文总结的30项市场开发工作内容制订投标组的KR关键任务如下表。其中6个关键任务在具体项目的KR设置中还应加上具体关键任务的时间限制，执行过程中在原则框架下适时调整。

三、OKR目标无法达成的因素分析

影响OKR的因素有主观因素、客观因素和人为因素，在OKR设置和运行过程中不断去识别和应对影响因素，是确保OKR目标成功实现的关键。主观因素：总体目标设置过高；KR关键结果设置过高、过多；团队缺乏沟通，目标驱动力不足等。客观因素：业主有授标倾向；投标准备时间太短；项目信息局限，不具备详细调查的条件；公司资源支持不足；新进入国别市场、业务领域，风险费用和资源费用偏高等。人为因素：投标组成员能力偏弱；关键成员轻易放弃目标；投标组组长未能按照OKR要求进行全流程管控。OKR实施过程控制一、筹备阶段。根据目标项目类型、标的额、投标时限等信息确定投标组组长，确保组长人选参与过OKR工作法实战训练，并能熟练运用。投标组组长提出前后方联动的技术、商务、经济等相关的人员和资源需求，成立投标组。二、OKR确定与传导。组长组织全员OKR会议，通过培训OKR工作法，带动全员头脑风暴，依据现有的项目信息确定KR，并不断地讨论细化，形成完整的带有严格时间限制、责任人、目标成果等要求的KR进度计划清单。确保每个投标组成员都认同团队目标，认同分组KR，并制订匹配于团队任务的个人OKR清单，从而帮助团队建立OKR实施信心。三、OKR运行。OKR运行过程中要由组长、分组长全面统筹、引领、监控，以OKR会议、“一对一”谈话等方式介入各分组和组员的工作开展，确保OKRs的高效运行。1.OKR会议每周一召开团队OKR计划梳理会。明确本周任务，对比总进度计划梳理调整未来4周的计划（即月度计划）。本周重点事项为每个分组列出2-3个最重要的事项Pn（P代表“Plan”），并明确事项的优先级，P1＞P2＞P3。各分组列出本周需要领导或其他分组协同的事项，同时列出其他分组可节约工效或注意风险的提醒事项。每周末召开成果分享会。让每个分组展示本周的工作成果，分析本周成果对OKR的整体作用，并展望下周的工作计划。“成果分享会”原则上只表扬不批评，时间尽量短，可以是茶话会、餐会等形式。每周安排时间召开OKR会议，明确责任-分享成果的过程既可以检查纠偏进度计划，又可以起到OKR鼓舞士气、凝聚人心的作用，OKR会议是最重要的运行过程管控方法。2.“一对一”谈话——OKR时间管理法则OKR设置完成后，除每周OKR会议外，投标组组长要以时间管理象限法则（见图示）监督各分组的计划开展情况，与各分组组长进行有效的“一对一”谈话，协商制订分组组员计划工作的关键任务，确保整个团队的每一名组员都能保持工作有目标、有计划、有方法、有效率。四、OKR复盘。OKR复盘是一套重要的“回头看”机制，主要包括以下三种。1.个人OKR周度复盘在每周一OKR会议中，投标组组长带头复盘上一周个人的OKR，审视周目标O和关键任务KR，回顾执行过程并总结经验和得失，自省本周应该做和绝对不能再做的事项。每个分组长按照相同的框架进行个人OKR复盘，时间控制在每人5分钟。个人周度复盘是一个分享OKR执行、自查自纠自省的过程，不点评、不追责，只要有分享、有总结、有领会、有新目标就是一个好的个人OKR复盘。2.分组OKR月度复盘每个分组要在投标组组长的见证下对上月OKR进行复盘，主要是分析OKR设置是否合理，进度计划安排是否匹配组员工作能力，组员的工作饱和度和贡献度是否满足完成分组OKR的要求，利用时间管理象限重点对照检查分组总体时间利用效率，总结经验教训，并评审新的月度OKR和进度计划。3.标后OKR复盘一般交标和答疑澄清完成后投标组即解散，剩余的项目跟踪工作由国别公司接手。目标项目判标后，无论中标与否，投标组组长应牵头组织标后OKR复盘，所有投标组成员、国别公司、公司市场部都应参与。如中标，复盘的重点是投标过程经验总结和标后成本测算；如未中标，复盘的重点是分析OKR制订和进度计划安排，检查审视技术方案、商务方案、经济方案的编制过程，对标中标方的方案和成本，分析己方优劣势，总结整个OKR执行过程中的经验和教训，评估OKR实施成果。