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1．1随整个系统灭亡的风险
利基企业对整个系统表现出或强或弱的绑定效应.这种绑定效应可能源于技术标准或商业模式的耦合性，也可能源于某些关系专属性投资.例如，基于Windows系统开发的flash动画软件不能在Linux平台上运行，这是技术标准耦合性的表现;与某地区整车生产企业配套的零部件生产商要转为与其它地区整车企业配套，将面临巨大的转换成本(因为生产运营设施大部分是不可迁移的)，这属于关系专属性投资绑定效应.正如行业可能消失一样，商业生态系统也可能灭亡.导致系统灭亡的原因很多，但从商业生态系统属性来看，有两类原因非常突出.
(1)不同商业生态系统之间的技术竞争.针对消费者的同一种需求，通常存在多种完全不同架构的技术.当一种技术战胜另一种技术成为主流时，一个商业生态系统就战胜了另一个系统成为市场主导者.2006年以前，Symbian曾是占优势地位的智能手机操作系统，该系统平台上聚集着诺基亚、爱立信和LG等大批手机制造商和应用软件开发者.Symbian的优势在于节省硬件资源，但随着硬件能力的提升，这一优势已不再具有吸引力.Android和iOS等操作系统虽然耗费硬件资源，但其友好的应用开发接口(API)深受第三方应用开发者的欢迎.丰富的应用吸引了大量手机用户，使Symbian的市场占有率从2006年的72．6％下降到2013年第一季度的0．6％.2014年1月1日，诺基亚应用软件商店停止了基于Symbian系统的应用软件更新.
(2)商业生态系统内部协作关系瓦解.系统内部利益分配严重失衡会导致某些系统成员破产或离开(如果可能的话)，而一旦有大量成员消失，整个商业生态系统也就失去了繁荣的基础.安然公司破产，表面原因是爆发了债务危机，而根本原因在于其采取的价值主宰者战略.安然利用其核心地位和信息不对称，尽可能多地从新兴市场攫取价值，造成系统成员生存状态恶化，并最终导致整个系统崩溃.在整个商业生态系统灭亡的情况下，与系统绑定越紧密的企业损失越惨重.例如，在上文提到的手机操作系统案例中，诺基亚手机部门作为Symbian系统的坚定支持者(实际上还是拥有者)于2013年底被微软收购.
1．2被核心企业捕食的风险
Iansiti的核心企业分类(骨干企业、价值主宰者、实体主宰者)是对极端情况的抽象，现实中的核心企业可能表现为3种极端情况在某种程度上的混合.可从两个维度测量核心企业的战略取向:价值共享维度和企业边界维度.当核心企业致力于平台建设并与利基企业公平地分享系统创造的价值时，它们是骨干企业;当核心企业倾向于扩大企业边界或掠夺利基企业价值时，它们则分别向实体主宰者或价值主宰者过渡.由于自身业绩压力，骨干企业总有利用自身优势地位掠夺利基企业的冲动，如果这种冲动失去了系统思维(掠夺利基者最终将导致系统枯萎)的约束或外部力量(如政府规制)的制衡，骨干企业将演变为价值主宰者.在本世纪初的头十年，家电销售主要通过传统连锁零售渠道完成，家电连锁零售商之间的激烈竞争导致商品价格持续走低.为了在销量增加的同时保持利润增长，连锁零售商利用其掌控的零售平台以各种名目向制造商收取进场费，让制造商不堪重负.最后，商务部不得不出台零售商与供应商公平交易管理办法进行干预.实际上，管理办法并未得到很好的执行，直到近几年电子商务平台(如苏宁易购、国美在线)逐渐兴起，零售商的角色从流通管道变为交易平台，其与制造商的关系才趋于缓和.受某些利基位发展前景的诱惑或出于控制生态系统发展方向的需要，骨干企业总有亲自从事利基业务的冲动，它们或建立新业务单元与利基者竞争，或试图兼并利基企业.20世纪90年代，微软看到网络浏览器的广阔前景，先是谋求与网景公司(网络浏览器Netscape的开发者)合作，而后又推出IE浏览器与之竞争，最终控制了浏览器市场，使网景公司被美国在线收购.
1．3与其它利基者竞争的挑战
骨干企业为推动整个生态系统的快速扩张，通常会开放平台接口，这就意味着同一个利基位上可能生存着多个小企业.苹果公司通过开放iOS操作系统接口并建立应用软件商店，吸引了大量独立软件开发商，以满足消费者所能想到甚至想不到的每一种需求.在极大丰富手机功能的同时，也造成了应用软件开发商之间的过度竞争.以手机地图为例，经常受到媒体关注的应用软件不少于10种，其中大部分都具备搜索、导航、路况信息、商家信息等功能.同质化竞争的结果就是商家投入巨大却无法实现收入.这种状态已经促使业内企业开始有意识地追求差异化定位，如百度近期推出了“百度身边”手机客户端，用户可以根据商家信息查位置，也可根据位置浏览商户;而搜狗则了“搜狗路况导航”和“搜狗公交”为顾客提供出行参考，前者专门针对自驾用户，后者专门针对公交用户.追求差异化定位既丰富了商业生态系统的功能，又避免了企业间恶性竞争.然而，并非所有利基位都可进行有意义的细分，手机天气预报软件就是这方面的例子.尽管一些软件增加了“天气实景”、“机场天气”等信息以追求差异化的卖点，但对于消费者来说，这些功能只是一种装饰，不能与基本的天气预报服务构成实质性差异.如何实现差异化是利基企业参与竞争时必须解决的问题.
2Porter战略定位理论及其在商业生态系统情境下的适用性
Porter战略定位思想的精髓在于避免竞争和防止进攻，该思想适用于利基企业应对上文提到的“被核心企业捕食的风险”和“与其它利基者竞争的挑战”.PorGter理论将对象企业置于行业背景中，但商业生态系统却是一个跨行业的企业网络，因而Porter定位理论不完全适用于研究利基企业的战略选择问题.
2．1Porter战略定位理论基本观点
Porter认为，企业致力于改进运营效率的一切努力(如提高质量、降低成本、缩短交货期)都是在追求“把事情做好”，其效果是让企业更接近生产可能性边界.当所有企业，即整个行业都达到可能性边界时，企业的运营效率优势就会消失，无差异的竞争会将企业利润率拉回到低水平竞争时代.用于提高运营效率的决策不能称之为战略，真正的战略是选择“做正确的事情”，即在价值链中选择一组独特的活动(Porter称其为定位，Positioning)，这些活动相互匹配、相互强化，最终形成基于系统(而非基于关键资源或核心竞争力)的竞争优势.培育基于系统的竞争优势需要经过长时间的磨合与学习，对于新创企业而言，学习过程构成了一道进入壁垒;对于从其它定位扩张过来的企业而言，其原有活动也会成为一种羁绊.
2．2商业生态系统背景下Porter理论的适用性
Porter所说的价值链局限于采购、生产、销售等活动，活动的主体是某个特定企业.当分析问题的背景扩展到不同行业的众多企业时，仍可将跨行业的、相互配合的活动(如电动汽车生产与充电设施的运营)称为广义的价值链或价值网络———它们协同解决最终消费者的问题(而非简单地交付产品)，该价值网络就是商业生态系统.商业生态系统中的定位与狭义价值链中的定位并无本质区别，都是在活动链中选择一组相互匹配的活动.因而可以说，利基企业的战略问题就是在商业生态系统中选择一组独特的活动，即选择一个生态位.当然，商业生态系统背景下的战略决策，仅有生态位选择是不够的，因为这里多了一种可能性———生态系统可能灭亡.在Porter发表战略定位理论(1996年)之前，毁灭性技术创新只是偶尔出现，在战略管理理论中忽略行业灭亡的可能性是可以被接受的.但是从20世纪90年代开始，以互联网为代表的毁灭性技术创新成为常态，每一次毁灭性技术创新都带来了一批商业生态系统的灭亡.利基企业选择一个好的生态位仍无法消除随整个生态系统灭亡的风险.因此，商业生态系统背景下的战略决策应包含生态系统的选择.
3利基企业商业生态系统战略
基于以上分析，利基企业商业生态系统战略决策的主要内容是生态系统选择和生态位选择.选择生态系统的目的是规避随整个系统灭亡的风险，选择生态位的目的是应对核心企业捕食风险和与其它利基者竞争的挑战.当然，战略决策的内容与目的并非简单对应关系，下文将对这些“交叉效果”予以讨论.
3．1生态系统选择标准
利基企业在选择商业生态系统时，应遵循以下原则:
(1)生态系统的核心技术应具有生命力.每一项新技术发明都会吸引企业(未来的核心企业)探索基于该技术可提供的顾客价值.定义了顾客价值后，由于自身行业技能的限制，核心企业通常不会从事价值网络中的所有活动，而是积极寻找供应商、渠道商、互补产品(或服务)提供商，共同打造一个商业生态系统.为了实现产品或服务的相互协同，合作伙伴的技术必须与核心企业技术(即系统核心技术)保持一致.由于所有成员的生产或服务活动关联了同一种技术，系统表现出一损俱损的属性，当系统所依赖的核心技术被另一种技术取代时，整个系统便会被其它系统取代.与商业领域中企业的相互竞争类似，技术领域中功能相似的技术也存在相互竞争，利基企业在选择商业生态系统时，必须考察其核心技术是否存在或将会存在竞争对手，以及竞争对手的优势是什么.上文以SymGbian为核心的手机生态系统的灭亡，正是由于随着硬件能力的提升，Android和iOS系统成为了主流技术.
(2)系统定义的顾客价值应具有实质性.同一种技术可衍生出多种产品或服务，不同产品或服务代表不同的顾客利益，有些顾客利益具有实质性，有些顾客利益则可有可无.判断一个商业生态系统是否具有生命力，很重要的一个标准就是其顾客价值是否具有实质性.例如，近几年引起广泛关注的云计算技术，其核心功能是集成分散在互联网上数以万计的计算机冗余资源(即“云”)供用户按用量计费使用.云计算技术的核心价值在于用户无需频繁升级硬件和软件，无需掌握日益复杂的硬件和软件技术.我国电视机行业意欲利用该技术，提出了“云电视”的概念，其基本理念是由电视机厂商构建一个云平台，电视用户可以把个人数据(如照片、视频)存储于该平台并随时访问，平台还集成多媒体视讯以及各种应用软件供用户选用.但经过3年多的市场推广，“云电视”并未产生预期轰动效果，原因在于电视机不是电脑终端，用户不指望也不方便用电视机与外界互动，他们最在乎的是良好的视听效果和丰富的节目.与此形成鲜明对比的是，一些互联网公司推出的云存储服务(如百度云、金山快盘)很受用户欢迎，据速途研究院统计，到2013年上半年，份额排在前6名的云存储企业用户总数已接近3亿.用户认为，网盘带来的最大利益是他们不必再随身携带U盘或移动硬盘，也不必在不同电脑上频繁地拷贝文件.
(3)生态系统核心企业倾向于采取骨干战略.核心企业采取骨干战略，不仅消除了利基企业被捕食(价值掠夺或吞并)的风险，更有助于通过骨干平台推动整个系统长期繁荣.天猫商城和京东商城都是B2C电子商务网站.从成立时间来看，天猫的前身“淘宝专卖街”成立于2005年12月，是淘宝网中的一个频道，而京东成立于2004年1月，比天猫大约早两年，比天猫母体(淘宝网)的推出也仅晚半年.天猫专注于打造服务平台，即为商家和消费者提供交易支撑系统，包括商品展示、广告宣传(通过阿里妈妈广告交易平台)、在线支付(支付宝)、客户和订单管理(阿里旺旺)，京东则专注于自营，即自己进货、自己销售、自建物流体系.据中国电子商务研究中心统计，2013年上半年，天猫销售额占B2C市场的50．4％，而京东只占20．7％.天猫凭借完善的服务体系吸引了5万商家和4亿买家，而京东的注册会员只有1亿.实际上，在2010年12月，京东也开始引入“第三方卖家”(即除京东以外的卖家)，但这种既做舞台又当演员的模式引起了商家的强烈不满，商家抱怨在与京东自营品类的竞争中受到了歧视，消费者也频繁指责京东对第三方卖家管理不善.
(4)较大的机会－风险净值.Moore将商业生态系统的寿命周期划分为出生、扩张、系统内领导权争夺、自我更新(适应新技术)或死亡4个阶段，在这4个阶段中，系统将依次经历定义顾客价值、(与其它系统)争夺领地、争夺系统控制权、吸收新技术4种挑战.一般而言，在出生期和扩张期，系统内存在大量生态位有待填充，新进入企业机会较多，但由于核心技术前景不明朗、所定义的顾客价值有待市场检验等，系统夭折的风险也较大.而过了扩张阶段，系统的商业版图基本确定，各种生态位上的竞争非常激烈，留给新进入企业的机会已经不多.利基企业应评估系统所处的寿命周期阶段，衡量当前生态系统的机会与风险以决定是否进入.当然，上述一般规律并不排除任何阶段利基企业进入的可能性.例如，在20世纪80年代，微软通过与IBM谈判，获得了向IBM以外的厂商销售PCGDOS操作系统的权力(微软将其命名为MSGDOS).由于个人电脑架构具有透明性，一旦获得了操作系统，生产和销售电脑整机并不存在技术障碍，大量小厂商开始生产基于MSGDOS的个人电脑与IBM竞争，而微软实际上变为个人电脑生态系统的领导者，台湾众多电脑厂商则成为这场生态系统领导权转移的受益者.
3．2生态位选择标准
选择生态位的目的是避免与其它企业(包括利基企业和核心企业)竞争，或在竞争中拥有明显优势.本文秉承Porter的战略定位思想，提出利基企业选择生态位的原则如下:
(1)生态位具有独特性.即该生态位从事的活动和发挥的功能与其它生态位存在核心差异.例如，在智能手机生态系统中，定位和导航服务是地图软件的核心功能，收支管理是个人理财软件的核心功能，而时钟是任何一款软件都应附加且容易附加的功能，因而专门提供时钟服务不构成一个独特的生态位.又如，随着互联网虚拟社会的形成，在线即时通讯已经成为一种基本需要，用户可能在查看地图软件时需要向朋友咨询，或在查看股票行情时需要与朋友商量，互联网技术的进步(如Web2．0)使得任何一种软件都能轻而易举地附加即时通讯功能，因而早期曾红极一时的专业聊天网站(如碧海银沙)的最终消失也就不难理解了.
(2)生态位具有可持续性.即居于其它生态位的企业或系统外潜在竞争者若要模仿本生态位的活动需付出高昂的学习成本.该学习成本可能来自行业默会知识，也可能来自活动系统(由不同的工序或职能构成)内部的匹配性.例如，小米手机与其它Android手机定位不同，它仅为购买力有限的发烧友提供中低价位但品质尚属精良的智能手机.三星GT19300(4核1．4GHz，4．8?，1GRAM)售价4599元，而性能相当的小米MI2(4核1．5GHz，4．3?，2GRAM)售价仅为1999元.推出不到3年时间，小米手机已占国内智能手机销量的12．7％，仅次于三星(34％)和苹果(13．8％)，且在2013年度实现了盈利.小米的成功靠的是一系列活动的内部匹配性:①为了保证产品质量，小米与三星、苹果使用相同的代工企业，采购正品零部件;②它每次只开发和生产一两款手机(主流厂商一般同时生产几十款)，这在相当程度上降低了固定成本(如研发和模具成本);③小米手机销量的70％是通过网上实现的，节省了大笔渠道费用;④其操作系统MUMI是以互联网为平台与发烧友协作在Android系统基础上深度开发的，可以认为，小米手机的操作系统是目标顾客自己制作的;⑤小米并不指望靠手机硬件赚取利润，其战略是用手机绑定目标客户群，然后通过互联网服务赚取利润，之所以不急于赚钱，是因为小米不是一家上市公司，它只需赢得有战略眼光的投资人认同即可获得运营资金.对竞争者而言，假设模仿上述某一作法的可能性为0．8，则同时模仿上述5项作法的成功率只有0．33(即0．85).
(3)生态位具备较强的讨价还价能力.利基企业面临被价值掠夺者压榨和被实体控制者兼并的风险，因而它们必须选择相对于捕食者有谈判力的生态位.这种位置的特征之一是与不止一个核心企业存在业务关联，以减少对特定核心企业的依赖.例如，手机应用软件开发商会同时在苹果应用软件商店和三星应用软件商店推出同一款应用软件.有谈判力的生态位也可能本身就是一个小的商业生态系统枢纽.例如，英伟达公司依赖台积电提供的制造平台生产图形加速卡，是该生态系统的利基者，但英伟达同时构建了图形软件编程平台，成为一个小生态系统的骨干企业，从而拥有了相对于台积电的讨价还价能力.生态位的谈判力还可能来自于自有品牌知名度.在很多商业生态系统中，利基者只与特定的核心企业存在交易关系，因而从未建立自己的品牌或品牌知名度不高.当他们遇到核心企业侵害时，想另外开避市场却苦于没有影响力.我国汽车配件企业大多属于这种类型，它们实际上仅相当于主机厂的一个车间，对主机厂依赖性很强.但欧洲很多汽车零部件企业，如海拉、佛吉亚、法雷奥，其知名度甚至超过很多整车生产企业.可见，欧洲汽车工业呈现出与我国完全不同的权力格局.
4结语
综上所述，利基企业在决定进入商业生态系统时，应选择核心技术生命力强、顾客价值具有实质性、核心企业倾向于骨干战略、机会－风险净值高的生态系统，从而避免随整个系统灭亡的风险.选择核心企业倾向于骨干战略的生态系统，大大降低了利基企业成为掠夺或兼并对象的可能性.在决定进入生态位时，利基企业应选择具有独特性、可持续性和谈判力强的生态位，从而避免与其它利基企业竞争并防范核心企业的捕食.需要说明的是，找到完全符合上述标准的生态系统和生态位是不容易的，利基企业可能需要在初步评价的基础上进入某个商业生态系统，然后随着对系统的了解不断调整生态位甚至重新选择生态系统.另外，任何商业生态系统都处在一个动态调整过程中，系统的版图会扩大或收缩，系统的领导者可能更替，系统可能会吸纳新技术，这就要求利基企业随时监控和评估系统状态与演化趋势，动态调整商业生态系统战略.实际上，商业生态系统战略决策是一个持续改进的过程，本文主张的战略选择标准作为一种持续改进的目标可能更为恰当.
作者：杜玉申 陈丽壮 单位：吉林大学商学院
