年度部门总结范例

一、标题要对。

标题是文章的眼睛。一般总结虽没有发挥的余地，但一定要写全面。

部门总结的标题：部门名称+年度名称+总结，1、2项可互换;如《营销部年度工作总结》;

大公司总结的标题：关于+公司名称+年度名称+本文内容+总结，如：《关于XX公司年度营销工作的总结》，比较全面了。

标题规范了，一便于存档，二便于查找，一举两得。

二、引言要精。

引言应短而精，官话、套话要少。

摘要

在院办行政管理工作中应用计划管理，通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制，推动医院各项工作任务和各项制度的有效落实，同时提升中层管理人员的执行力，以及院办管理工作能力。

关键词

计划管理；院办；行政工作

计划管理是医院一切工作的基础，是医院管理活动的中心环节［1］。医院办公室(院办)作为医院的综合办事机构，主要任务是调查研究、综合协调、检查督办和内外联系工作，在院长与各个职能部门之间、各临床医技等科室之间起着承上启下和协调作用。其政务、管理、服务的质量和能力的高低直接影响院部决策的贯彻、执行和实施。院办在行使职能中，通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制［2］，有效准确地把院部的决策贯彻落实，提升职能部门执行力。

1计划管理架构

1．1分类

1绩效管理体系组织机构

1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。

2绩效管理不仅是企业绩效管理委员

会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。

3绩效管理运作机制

绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。

4绩效考核主体设计原则

摘要：为切实提升中职学校教师专业素质能力，分析了中职教师素质提高计划培训实践中面临的挑战，遵循PDCA思想理念，提出将培训流程分为四个阶段，即计划（plan）、实施（do）、监控（check）、改进（action），根据中职教师素质提高计划的实施组织工作，将培训前计划、培训中监控、培训后评价等纳入循环进行全面分析，就存在的问题提出对策。学员综合评教表明，有关指标较上一年度提高4个百分点，验证了基于PDCA思想循环改进的培训实践程式具备良好的信效度。

关键词：中职学校教师；素质提高；PDCA思想；培训程式

一、引言

为加强职业学校专业带头人领军能力研修，推动职业教育发展实现新跨越，培养一支师德高尚、专兼结合的高专业素质的教师队伍是全面深化新时代教师队伍建设的迫切需要。然而，高技能人才培养能力与经济发展对高技能人才需求之间矛盾突出［1］，中职学校教师素质提高计划（以下简称“中职教师素质提高计划”）已经成为国家人力资源开发的重要战略，是我国推进职业教育体系建设的战略选择。构建中职教师素质提高计划培训流程实践模式，增强教师培训吸引力，提升培训质量是摆在中职教师素质提高计划培训组织者面前的重要课题。李新发提出了依据不同教师需求建立分层分类的立体化教师培训体系［2］。赵俊梅指出要基于系统培训，关注成果转化以增强职业学校教师培训的吸引力［3］。李响提出了全面质量管理的理念［4］。杜鹃在现代学徒制课程质量保证体系应用了PDCA循环思想［5］。一般认为，PDCA循环最早由美国质量管理专家戴明提出并完善［6］。在中职教师素质提高计划实践过程中，学者较多聚焦在培训课程的质量保证、培训成果转化、培训效果评价等方面，未能提出动态的逐步完善的培训流程实践模式以形成长效机制。中职素质提高计划是系统的动态工程，培训项目需要可持续开展，培训时间的有限性和受训者的能力差异决定了项目实施者必须重视培训过程的长效性和持续改善。本文基于PDCA思想构建中职教师素质提高计划培训程式，整个培训组织工作按照计划（plan）、实施（do）、监控（check）、改进（action）顺序进行，将具体任务落实到各环节，形成环环相接，不断向前运动的循环机制［7］。同时，借助安徽继续教育网络园区平台，采取线上线下双线并举的措施，在中职教师素质提高计划培训项目规划、具体实施到返岗研修的全过程中，实行全面的监督、总结、反馈和持续改进，促进中职学校教师培训质量的提升，实现中职教师素质提高计划的培训程式动态完善。最后，对比最近两个年度的参训学员综合评教指标，验证了本文提出的PDCA循环改进中职教师素质提高计划培训程式的有效性，以期对国家级、省级及校本培训提供参考。

二、中职国培项目培训面临的挑战

中职教师素质提高计划的培训实施流程是否合理，将直接关系到培训效果，如何达到教育部、财政部设置的中职教师培训目标任务是一项重要的研究课题。虽然诸多学者提出了中职教师素质提高计划的培训实践经验与探索路径，但在中职教师素质提高培训实践中仍面临种种挑战。（1）培训项目时间紧培训面授周期一般为两周，如何合理设计教学计划，编排教学内容，直接影响中职国培培训效果。（2）涉及的干系人多中职教师素质提高计划培训涉及多个部门多方面项目干系人，包括参训的全省各地中职教师，教学部门、网络与技术中心、后勤保卫、财务部门及分管的学校领导等。一个培训项目一般设项目主要负责人和项目执行负责人。项目主要负责人通常为分管领导，负责统筹保障项目的顺利实施；项目执行负责人一般为承办部门领导，主要任务是根据中职教师素质提高计划中标专业和预算金额开展具体的项目实施工作，包括科学拟定培训方案，精心组织方案实施，配备保障服务体系等。网络与技术中心负责机房管理、设备调试、网络保障等；教学部门负责课程设置、教学计划实施等工作；一般还配备一定比例的教务人员跟班导学。项目干系人之间的沟通协调势必影响培训的实施开展。（3）培训的需求高好的培训实践模式必然要建立在教师的参训需求之上。工作负担、生活压力等因素促使教师对培训内容提出更高的要求，专业性差异需要培训实践者还要关注培训的个性化需求。虽然培训的面授周期短，但是提升专业实践教学能力是参训教师的“长期需求”，由于行业的发展，持续获取新技术、新理念、新标准是“动态需求”，如何融合“动态需求”和“长期需求”也是中职教师素质提高计划实施的一项挑战。（4）培训成果应用方式欠缺中职教师素质提高计划旨在促进培训成果应用和转化，切实提升参训教师的专业素质能力，促进培训成果向教学和科研一线应用和转化，但目前培训成果应用方式欠缺。

三、PDCA思想在中职国培实践过程中的应用

摘要：介绍A公司为落实战略发展目标，实施全面预算管理的实践做法，包括预算组织、内容体系，及预算编制、控制、调整及考核的不同过程。

关键词：全面预算管理；预算组织；预算内容；预算编制；预算控制；预算调整；预算考核

一、全面预算管理概述

全面预算管理是A公司落实公司战略发展目标，指导日常运营，落实业绩评价考核的有力工具。是一项各职能部门全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪的综合管理系统。

二、全面预算组织体系

A公司建立了涵盖全公司范围内相关业务和职能部门的预算管理组织架构，实现预算的全员参与。组织架构包括预算管理委员会、工作小组、归口部门及执行机构。形成一个整体的组织体系，在制度上和组织上保障经营发展规划制定及预算的科学性、合理性。预算管理委员会由CEO、总部财务条线领导及子公司总经理组成，是明确主要预算事项的决策机构。预算工作小组由总部财务处、总部其他职能条线及子公司财务负责人组成，负责编制工作计划，汇编预算和财务报告等。预算归口部门包括综合归口管理部门的总部财务处，及其他归口管理部门的各职能部门如人事、质量等，归口部门负责预算编制、执行、分析的归口管理。预算执行机构包括总部各职能条线及各子公司，是预算的执行责任机构。

三、全面预算内容体系

一、考核对象

居委会，镇直机关单位，镇直机关全体工作人员。

二、考核内容

（一）居委会目标考核

镇下达各居委会各项年度目标任务。

（二）镇直机关单位目标考核

镇下达镇直各单位各项年度目标任务。

摘要：在当前追赶超越发展形势下，水利工程管理单位应以加强绩效考核工作为抓手，科学评价和激励干部职工提升业绩。同时，将绩效考核与“三项机制”的贯彻落实有机结合，研究探索有效解决干部创业能力不强、动力不足、活力不够等问题的新途径。

关键词：绩效考核;三项机制;创新

2017年2月28日，陕西省委书记娄勤俭在全省年度目标责任考核工作总结部署会议上讲话指出，目标责任考核是一项全局性、战略性的制度安排。要坚持和完善考核制度，体现时代性、彰显引领性、突出经常性、注重实效性，以考核工作新成效促进追赶超越新发展。那么，如何加强绩效考核工作，科学评价干部职工的业绩成效？如何将绩效考核与“三项机制”的贯彻落实有机结合，有效解决干部干事创业能力不强、动力不足、活力不够的问题？笔者结合自己近十年的绩效考核工作经历谈谈水利工程管理单位的绩效考核工作，以利读者参考借鉴。笔者工作单位是陕西省桃曲坡水库灌溉管理局，是一个以水利工程管理为主的公益二类事业单位。该局辖桃曲坡、红星、尚书、街子四座水库，总库容6940万m3，兴利库容5000万m3。有马栏、岔口、民联渠首、广惠渠首四座低坝引水枢纽，各类干支渠57条、312.7公里。农业灌溉涉及渭南市富平县、铜川市耀州区、咸阳市三原县15个乡（镇、办事处），设施灌溉面积40.03万亩。桃曲坡水库被铜川市政府确定为一级水源保护地。城市供水主要承担铜川城市及工业供水，并接收铜川新区城市居民生活供水业务。该局有公益性质的防洪保安，有自收自支的农业灌溉，有政府购买服务的工程维修养护，还有纯企业性质的城市居民生活供水、水利施工、生态旅游与设计、监理业务。现有干部职工351人，下设10个职能科室、11个基层管理站、4个局属企业实体和维修养护大队，分布在铜川新区、耀州区、渭南富平县、咸阳旬邑县三市四县区。由于业务多元、性质复杂，加之单位人员较多、布点分散，绩效考核目标确定难度较大、工作标准不一致、考核覆盖面宽，很难给每一个被考核对象以全面客观、公正准确的评价。近年来，笔者单位采取了一系列行之有效的考核办法，大大提高了干部职工工作积极性，单位产业结构日趋优化，发展劲头十足，内部和谐稳定。自“十一五”以来，单位总收入与职工年均收入分别保持13.5%、18.5%的增速，连续多年荣获陕西省水利厅直系统目标考核先进单位，被评为全国水利系统和谐企事业单位、陕西省先进集体、全国水利文明单位等。下面，笔者从5W1H这一简单的分析角度阐述笔者单位绩效考评的一些有效实践。5W1H分析法也叫六何分析法，是在美国政治学家拉斯维尔1932年提出的“5W分析法”的基础上，经过人们的不断运用和总结，形成的一套成熟的“5W+IH”模式。5W1H分析法是对选定的工作项目从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题并进行思考，为人们提供科学的工作分析方法。

一、关于目标的设置（What）

考核工作的首要任务在于目标的设置与标准的确立，或者说建立起一套系统的价值体系，让全体干部职工共同遵守、共同支持、共同为之奋斗。首先是目标的确定，该局采取以下原则：1.愿景引领。该局通过探索总结，确立了单位发展、灌区发展的总体目标和以“快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊敬、健康生活”为主题的幸福桃曲坡的长期目标，实行思路导向、目标引领。2.稳中求进。保持指标稳定增长的连续性，使干部职工有一定的心理预期，在稳定农业灌溉的基础上，城市供水、综合经营保持在年均8%—10%的增长速度。3.跳起来摘桃子。目标的设置有一定的难度系数，但通过努力能够完成，并且适度超额的，使实现目标的过程有一定的挑战性，完成目标后有一定的成就感。4.保持目标的连续性。该局制定了中长期发展规划，历任领导坚持一张蓝图绘到底，不停顿、不懈怠、不折腾。其次是目标分解，穷尽指标，层层分解，夯实责任，盯紧目标的实现，注重过程管理。分解到局属各单位的考评指标分为重点任务和日常职责履行两大类，重点任务是指单位和部门在季度和年度中必须完成的主要经济收入、重点工程进度、重要活动、会议、报告、规划等指标。日常职责履行是指单位和部门按照职责要求，必须开展和完成的一般性事务和本单位的党风廉政、精神文明、安全生产和财务管理工作等。再次是目标的调整。因上级、管理局决定和外界因素影响在考评期限内无法完成的，被考评单位要求必须及时填写《重点任务调整表》的目标，要说明工作开展情况和调整的原因，并经主管领导签字后于季度考评前报局考评办，通过目标调整修订，确保目标科学合理。

二、关于考核的主体及对象（Who）

该局在设置考核机构时分为四级：即考核领导小组、考核办、考核小组与单位，实行一级考核、三级把关，确保考核的公正性。各局属单位负责本单位职工考核，考核小组负责各局属单位及中层干部考核，考核办为设在人事教育科的常设机构，负责考核资料审核，考核领导小组为局领导班子成员，负责考核结果终审。1.确保考核的权威性。考核领导小组由管理局一把手担任组长，全面领导考评工作，负责考评办法、目标责任书、考评结果的审定，决定考评执行过程中的重大争议问题。2.确保考评工作过程性。常设机构考评办公室主要负责制度的拟定、组织考评、复核考评结果与考评资料，建立考评档案，受理考评申诉；督促有关部门督查各单位日常工作，提供督查通报。3.确保考评工作的可比性。为便于在同一条件和标准下进行比较，该局考核小组分为机关科室、基层站、企业实体三个小组，分片考核；将机关部门分为综合部门和业务部门，将基层站分为灌溉管理站和非灌溉管理站。4.是确保考核主体的全覆盖性。考评小组负责分片单位考评与职工考评的审核工作；在对各单位工作进行考评时实行360度全方位覆盖，即由主管领导参与，分片业务联系科室负责人任组长，服务对象与职工代表参与，同时在对各单位负责人考核时引入民意测评，全方位评价考核对象的工作，确保客观公正。

1培训计划制定

1.1培训需求

各岗位员工根据“岗位培训大纲”要求，将培训需求分解为不同的、相对稳定的培训项目，并对培训项目规定所属的培训方式、主要内容和培训学时，形成个人年度培训需求，各处室领导根据明年工作安排对个人年度需求进行初步修改，然后提交部门领导再次审查，经部门领导确认后，部门培训工程师将个人相同的需求进行合并，形成部门年度培训需求。个人年度培训需求应包括以下方面：（1）员工所从事岗位的基本安全授权培训要求；（2）岗位授权培训要求及员工需增强的岗位技能培训需求；（3）核电站调试、运行、大修和退役（国内核电站暂不涉及）经验，以及同行之间的经验反馈；（4）监管机构评估、同行评估、公司自查等下发整改行动项中与人员培训相关的要求；（5）岗位职责发生变化时，对应改进人员的知识和技能；（6）国家核电法规及标准修改后的新增需求。各处室及部门对个人培训需求审查原则包括：（1）充分考虑项目的可行性；（2）根据处室人员初始培训和再培训要求，综合考虑培训实际、培训条件以及工程进展、调试计划、大修安排等情况进行筛选；（3）根据公司归口管理的原则统一考虑公司内部相应的培训需求，如兼职消防员培训由消防处考虑，外聘人员或承包商人员由归口管理处室一并考虑；（4）培训项目必须包含相应的培训费用预算（包括但不限于：授课费、教材编写费，等等）及其计算方法。

1.2年度培训计划

各部门将培训需求提交至培训部，首先，培训部根据培训需求所属的师资来源，将需求分为外出培训、外聘教员、部门内训、自学、公共培训等类别；然后，培训计划管理工程师逐条审查每项培训需求，与各部门培训工程师进行核对确认，删除多余需求，合并相同需求；最后，对所有培训需求按照一定规律进行编码，汇总明年培训费用形成预算，经公司培训审查委员会审查确认，由公司总经理签批后形成公司年度培训计划。培训部对需求的分析、整合，可以充分利用各类培训资源，避免造成资源浪费。

1.3个人年度培训计划

根据国家法规要求，每个核电站人员均需要编制《人员培训计划》，《人员培训计划》应列举每个核电站人员应接受的培训项目及其计划安排。各岗位人员认真对照公司分布的年度培训计划，将自己将要参加的培训项目筛选出形成个人年度培训计划，按期参加培训。