劳务分包管理范例

摘要:

桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。

关键词:

桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化

0引言

随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。

1传统分包合同管理存在的主要问题

摘要：在现有的隧道直属队模式下进一步总结提升合同管理的方法，对隧道直属队成本管控、合同管理、分包模式的优化进行总结，分析现阶段直属队分包模式的优缺点，从而为隧道直属队分包合同管理人员提供可行性建议。

关键词：直属队；成本控制；合同管理

1隧道项目分包模式说明

贵州省都匀至安顺公路T19合同段项目主要结构物以隧道施工为主，项目进场后组建3个隧道直属队负责本项目2座隧道施工，隧道直属队以项目部输出具有直属队经验的管理层，组建班组劳务分包模式，根据择优选择施工经验丰富的劳务班组（开挖班、支护班、二衬班、出渣班）进行工序分包，与各劳务班组签订劳务合同，合同中详细约定要求各施工班组的人员数量、各工种的技术熟练程度、安全质量进度要求等，保证隧道施工质量、安全、进度、成本、标准化工地管理等方面的过程控制。

2劳务分包合同管理的举措

2.1做好分包策划是合同管理的前提

隧道直属队模式下，根据工序进行劳务分包，每个隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班。一般情况下将开挖班、支护班单独分包，但实际上两个班组往往各自为政，协同施工意识不强，造成工序衔接不紧密、辅材损坏率较高和超欠挖控制不佳等诸多问题，导致资源浪费和项目成本的增加。本项目按照单洞口开挖和支护工序由同一个班组承包，通过实践对比，工序衔接更为紧密，减少了班组间扯皮事件，辅材损坏率和超欠挖控制明显好转，从承包模式的创新上促进了项目经营效益的提升。根据以往项目劳务分包管理经验，采取如下劳务分包模式：开挖班按照“劳务+辅材”模式进行分包，项目提供炸材、机械；支护班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供材料、机械；二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；出渣班按照“综合单价”模式进行分包，项目机械配合洞内装车（对于洞渣具备加工地材的项目直接合同约定运至料场）；以上分包模式不仅减少了辅材的浪费，而且提高了劳务班组的工作积极性，实现了项目部与劳务班组之间的双赢。由于本项目隧道地质情况较为复杂、岩溶发育，受外界不可预见客观因素影响，施工过程中可能出现窝工现象。项目团队敢于直面问题并寻找解决策略。在合同文本里明确每月正常停工、窝工天数，班组进场前项目与班组根据不同施工工法明确施工人数及月工资标准。同时，加强过程管控，包月工资期间，由直属队队长根据现场实际施工需求统筹安排是否增加班组人员，施工班组人员实行指纹打卡制度，解决包月期间劳动效率低、施工成本过高的问题。在项目劳务队伍招标前，应梳理以往在隧道工序分包管理过程中存在的疏漏点，并在招标文件中加以补充完善，防止后期发生合同纠纷[1]。

摘要:

对公路建设市场工程分包方的选择确认、工程分包合同的要求事项进行了介绍，阐述了对分包工程实施全程管理与控制的具体内容，供相关人员参考。

关键词:

公路工程;工程分包;分包方;分包合同

目前公路建设市场工程分包情况普遍存在，分包工程完成的好坏，直接影响工程总承包人的质量和信誉，本文就如何选择适合的分包队伍、工程分包过程控制等方面进行分析，确保完成总承包合同的各项要求，达到业主满意。工程分包是指已经与发包人签订建设工程施工合同的总承包人将其承包的工程建设任务的部分工程或者施工劳务，依法交给具有相应资质的第三方(即分包人)完成。工程分包分为专业工程分包和劳务分包。专业工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程的专业工程发包给具有相应专业分包资质的专业分包工程承包人完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其所承包工程的劳务作业发包给具有相应劳务资质的劳务作业承包人完成的活动。工程分包是工程总承包的一部分，工程分包的原则为双赢原则，如何有效对工程分包过程进行全过程控制，个人从总承包单位的角度认为应从以下几点着手。

1工程施工项目中，可予以分包的几种情况

(1)已在总承包合同中约定许可分包的;(2)履行承包合同过程中，发包方认可分包的;(3)在投标文件中声明中标后准备分包，并经合法程序中标的。

摘要：

电力工程施工活动中，技术人员需要采用更加先进的技术来展开工作。在EPC总承包管理模式的优化中，技术人员需要采用新的风险控制方法，对总承包管理模式进行深入开发。电力施工项目管理工作是一种系统性比较强的工作，它涉及到工作人员在电力系统的“设计”、“施工”和“管理移交”等多个工序，技术难度比较高。本文根据电力工程EPC总承包管理的模式展开讨论，提出几点有利于电力工程施工效果提高的可行性措施。

关键词：

电力工程；EPC系统；承保管理；风险控制

0前言

在工程项目价值管理中，使用EPC总承包管理方法，项目总负责人需要明确该阶段所应该完成的任务。从项目发起到项目规划，再到可行性分析，再到环境评估，我们都应该做好计划和组织上的安排。在资金落实上，项目经理负责人应该从资金筹集、材料管理与使用还有工程发包以及承包分发上进行细节上的落实和优化。

1EPC电力工程总分包项目风险管控

摘要：在工程项目管理中，合同管理和成本控制是工程管理的主干和核心，两者是密不可分的关联体。成本控制需要通过合同管理等措施来实现，合同管理工作中也需要对成本进行重点控制。针对上海市虹源盛世国际文化城项目，阐述了合同管理工作对大型城市综合体施工建设管理过程中全过程动态成本控制的作用。

关键词：合同管理；成本控制；城市综合体

0引言

随着社会的高速发展，施工企业在实现经济价值的同时，需要履行好企业的社会责任，严格按照约定保质保量提供服务，维护公众利益；要积极进行业务转型和升级，从工程承包商、建设施工方向运营商转变，实现跨不同领域、多元化发展；要不断提升运营实力和管理经验，增强提供公共服务的能力[1]。公司要从单纯的施工型企业逐步转型为集投资、设计、施工、运营于一体的复合型企业，要围绕项目本身定位转型[2]。上海市虹源盛世国际文化城项目作为公司转型发展期承接的第一批大型城市综合体项目，相比常规施工项目，对于项目部的合同管理和成本控制提出了更高的要求。

1工程概况

上海市虹源盛世国际文化城项目位于上海市虹桥商务区核心区（一期）北侧的02号地块，由东侧的申长路、南侧的苏虹路、西侧的规划申武路和北侧的通虹路围合而成，被锡虹路分为两个独立的街坊，分别为北侧的A区和南侧的B区。上海市虹源盛世国际文化城项目是集文化会展、酒店、甲级写字楼、休闲娱乐、商业为一体的城市综合体项目。两个街坊地上建筑合计有13栋，其中A区为8栋，B区为5栋，地上建筑层高为3～9层；两个街坊均设置有满铺全埋式地下室，均为3层；A区总建筑面积为304595m2，B区总建筑面积为218267m2。上海市虹源盛世国际文化城项目是以民营企业为建设单位的大型城市综合体投融资项目,项目为施工总承包模式，采用定额计价。

2合同管理与成本控制的定义

摘要：承包商就土建工程分包有劳务清包和工序班组分包两种模式选择，两种模式在其分包的工作内容、合同结构、责权利、管理模式、成本等方面是有区别的，对于承包商选择何种分包模式，要结合承包商自身规模、管控能力、市场份额、公司发展目标等综合考虑，权衡其利弊后再做决定。

关键词：房建项目；劳务清包；工序班组分包；利弊

1房建项目分包现状

作为总承包商，房建项目目前形成了比较稳定的分包模式，即通常采取劳务清包、工序班组分包、专业工程分包（防水&保温专业工程、水电&消防安装专业工程、门窗&护栏安装专业工程等），这种分包模式类似流水作业，中间过程各分包作业根据作业情况可穿插施工，保证了施工生产的配合性和连续性。

2劳务清包与工序班组分包的区别

现以湖南长株潭地区一栋32层高层剪力墙框架结构住宅为例，其装饰工程内部为水泥砂浆抹面、外部为瓷砖贴墙，剔除专业分包工程，对其土建装饰工程劳务清包承包商中各工序班组按件计价和其他相关直接费用调查摸底统计。从以上分析比较可知，劳务清包费用减去工序班组分包费用，之差为100万元左右，通常情况下，一栋该高层从首层开工至完工、结算、局部修理预计为16~18个月。劳务清包公司会请2~3个得力帮手管理人员辅助其施工现场协调、管理、监督、看管及收发材料等工作，其他工作由各工序班组带头人组织施工，因此，剔除其负责人自身及其管理人员的工资，劳务清包公司所获得的利润率约为5%左右。

3利弊分析

1历史与现状

省外项目也有较快发展,先后承接桂东电力输变电工程、湖北赤壁、江陵等凯迪生物质电厂等总承包项目。此外,2012年8月,湖南电力工程总承包公司通过湘潭钢铁有限公司配套输变电工程的介入,抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包项目的投标,并一举中标湖南华菱湘潭钢铁有限公司135MW汽轮发电机组配套超高压高温煤气锅炉项目工程。目前上述总承包项目正有序的按照计划节点顺利进行,其中湘钢、隆回、赤壁等项目已正式投产运行。理论提升和运作规范目前,湖南电力工程总承包在建项目主要分布在发电和输变电项目,发电项目建设规模主要是30～135MW机组,输变电项目以220kV及以下项目为主,规模较小。正是这样的问题严重制约了湖南电力工程总承包的发展壮大,使我们不能适应市场竞争的挑战,无法同国际承包商竞争。随着项目管理改革的不断深入,湖南电力工程总承包必将开展制度创新、机制转换、配套改革,进入理论提升和运作规范的新阶段。

2主要经验和成效

2.1立足设计优势,拓展总承包业务湖南电力工程总承包项目管理不断从实践创造和理论探讨上下功夫,完善总承包管理模式,初步形成与制定了一套具有湖南电力工程特色的工程项目管理制度与措施。逐步形成了以设计为龙头的,具有中国电力行业特色的总承包组织结构。2012年8月,湖南电力工程总承包公司通过湘钢配套输变电工程的介入,抓住机遇参与湘钢燃气电厂总承包投标并一举中标,实现总承包业绩的再次飞跃。

2.2多元化发展战略近年来,结合国内外和电力系统行业内外的实际,努力开拓探索多元化创新之路。湖南电力工程总承包业务先后涉猎输变电、发电项目,先后承接桂东电力输变电工程、凯迪生物质电厂等总承包项目;范围涉及到省内、省外项目和国际经营业务,年产值创历史新高。

2.3国际化市场道路为了尽快与国际接轨,尽快承接国外工程,及时成立了国际业务处,多次开展国际业务知识培训和国际项目经理认证,目前取得国际项目经理资格的有50多人。工程业务已涉及到亚非的安哥拉、加纳、印尼等国。

2.4代表性工程湖南株洲西220kV变电站、桃江县白竹洲水电站～桃花江220kV变电站、莲塘(桂水)220kV输变电、腾龙芳烃(漳州)有限公司热电厂运煤系统等工程,都得到了好的经济效益与社会效益。尤其是湘钢燃气电厂,从设计、施工,到稳定满负荷运行投产,仅用9个多月时间,总投资也比同类工程节省7000多万元,创造了湖南电力工程总承包历史上最辉煌的成就,充分展示了一批具有国内水准的高质量、高速度、高效益的代表性工程。

1劳务合同管理现状

近年来，为了规范劳务分包管理，明确各级职责权利，最大程度地维护好劳务人员的合法权益，避免发生劳务纠纷，住房与城乡建设部及各地各级政府均陆续下发了各类规章制度和其他规范性文件，努力推动劳务用工市场的良性发展。但是，由于受市场体制存在缺失、法律制度不够不完善、市场监督不到位、诚信缺失和企业与“包工头”追求利益最大化等因素的影响，在劳务分包合同的签订、履行和终止的各程序中，依然存在许多违背法律法规、违背劳务人员意愿的情况发生。至此，引发了大量的劳务纠纷，更有甚者还引发了群体性事件，给社会、企业和家庭造成了重大损失和负面影响。此外，在国务院全面推广“营改增”的大背景下，建筑施工行业预计在2015年上半年完成“营改增”，传统服务业将在2015年完成“营改增”。这两个行业的“营改增”改革将对施工劳务合同的管理造成巨大影响，因此，针对“营改增”项目，调整劳务合同的管理工作迫在眉睫。

2存在的问题

2.1劳务合同主体选择不规范

劳务合同主体之一——劳务分包队伍选择不规范。长期以来，施工单位选择劳务分包队伍的随意性较大，没有执行严格的准入制度。在选定的劳务分包队伍中，夹杂着有各种各样社会背景的人，比如上级领导打招呼、政府和业主的干预、企业自身的社会关系等。这样引进的劳务队伍常常会出现不服从统一调度的情况，大大增加了管理的难度和阻力，使项目管理陷入了被动的境遇，增加了管理成本，更严重的还可能会影响工程进度和工程质量。而在这些有各种社会背景的劳务分包队伍中，建设单位（业主）推荐的劳务分包队伍最常见。由于业主天然的优势地位，使得业主推荐的劳务分包队伍在面对施工单位时，敢于轻易无视施工单位的管理和约束，使得施工单位很难对其进行有效的管控。目前，即使逐渐采用劳务队伍引入制度，但是，正规的劳务公司因为各种原因发展缓慢，所以，庞大的建筑施工劳务分包市场被以包工头为核心的无资质劳务分包队伍占据。包工头拉起的劳务队伍属于非法人主体的零散组织，其行为不受法律约束，聚散不定，劳务人员组织松散、素质偏低、流动性强、持证率低，这给建筑施工企业带来了较大的人为风险。此外，还存在其他不规范的情况，比如只选择一家有实力的劳务队伍承包工程，一旦发生纠纷，不仅会耽误工期，还会影响企业良好的形象。近年来，因劳务分包队伍选择不规范而暴露出的问题越来越多。

2.2劳务合同资料管理不规范

2.2.1合同内容不规范