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摘要：随着公立医院改革的逐步深入，综合管理水平不断提升，绩效管理体系日益完善，公立医院的医疗水平和服务质量相比于改革以前有了显著的增长。但是我们也应当看到，新形势下还有部分医院的绩效管理，存在考核指标不够全面、二次分配不够平衡等问题。为此，医院的管理者要充分认识到绩效管理在激发职工潜力、增强团队凝聚力等方面的重要价值，进而从健全绩效考核指标、保证二次分配公平等方面，大力推行改革，进一步提升绩效管理的实用性、科学性，发挥绩效管理在挖掘人力资源方面的价值。
关键词：三级综合医院；绩效管理；二次分配；反馈机制
引言
绩效管理是公立医院人力资源管理的重要组成部分，也是挖掘人才价值、整合人力资源的有效手段。为了进一步激发人才活力，绩效管理的思维、方法、模式也需要根据医院在新形势下的改革步伐，不断地进行创新和完善。近年来，许多三级综合医院在绩效管理改革方面进行了研究和做出了尝试，取得了显著的成绩，积累了丰富的经验。在这一背景下，结合医院的实际情况，博采众长、汲取经验，才能让绩效管理体系逐步走向完善。
一、三级综合医院绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理的认知度和重视度有待提升。对绩效管理的重要价值缺少全面认识，在绩效管理改革上没有提供全力支持，是现阶段部分公立医院仍然存在的问题。例如在绩效管理制度的设计上，不同科室之间采取“一刀切”，没有体现出科室之间的差异性，导致绩效指标缺乏实用性，不仅没有发挥应有的激励作用，反而会打击职工的积极性，甚至破坏职工队伍的稳定性和凝聚力。
（二）现有的绩效考核指标不全面、不细致。在绩效管理中，指标的设计可以保证绩效考核结果量化表示，并且让考核细节有迹可循，在杜绝乱加人情分方面有积极作用。但是现阶段来看，部分公立医院在绩效考核指标的设计与选择上，还是存在单一化的问题，例如单纯使用收减支模式进行绩效考核，而未能将医德医风、患者满意度纳入指标体系范畴，可能会导致最终的考核结果有失偏颇。
（三）一次分配不平衡，二次分配差距大。公平公正是绩效管理的首要原则。其中，一次分配如果不能保证客观、公平，除了会造成薪酬与付出不匹配外，还会直接影响到职工的工作积极性。目前，我院的绩效管理虽然已经实现了从收减支模式向工作量模式的过渡，但是因为岗位构成复杂，仍然存在个别指标难以完全量化的问题，绩效考核结果的精准性仍然会受到外界因素的干扰。另外，横向对比来看，不同科室之间没有形成各具特色的差异化考核指标，也会导致科室之间绩效差距明显。在二次分配中，由于分配主动权集中在科室主任手中，也会导致科室主干力量与普通职工之间的二次分配差距过大。
（四）绩效改革滞后于医院改革。近年来，公立医院开展了深入而全面的改革，在提升医疗水平和服务质量等方面取得了显著成效。但是与此同时，绩效管理的创新力度却没有紧跟医院改革的步伐，出现了脱节问题。调查发现，许多公立医院的绩效管理制度不够完善，绩效管理理念相对滞后，这种情况下很难发挥绩效激励的作用。另外，由于对绩效管理重视程度不足，没有将其作为医院改革的主要任务，在绩效改革工作中投入的人力支持、制度支持和资金支持不足，也是导致绩效改革明显滞后于医院改革的一个原因。
二、新形势下三级综合医院绩效管理的优化对策
（一）正确认识和严肃对待绩效管理。公立医院的人力资源管理部门，应当树立起“多劳多得、优劳优得、技术挂帅、效率安全”的绩效管理理念。在管理观念上，要紧跟整个医疗行业和医院的改革发展，不断地进行创新，正确认识绩效管理对职工、对医院的重要价值，这样才能严肃、认真地对待，进而推进绩效管理各方面的创新。绩效管理改革关系到医院广大职工的切身利益，一方面要提前通过访谈或培训等形式，让职工对绩效管理的意义、改革的必要性有一个全面的了解，赢得职工的支持；另一方面，还要征求职工对绩效管理改革的想法、意见，并将其作为改革与优化的重点方向。
（二）建立健全绩效考核指标。在三级综合医院内部推行一套完善、细致的绩效考核指标，从职工角度来说，可以让绩效考核结果更加真实地反映出自己的工作情况，从而找出工作中存在的不足，在今后注意改进，不断提升和完善自我；从医院角度来说，则能够依据考核结果，制定针对性的培训方案，帮助职工实现自我成长，既可以为医院创造更多价值，也有利于增强职工的向心力和凝聚力。因此，医院方面要基于各个科室的具体情况和工作特点，在现有的绩效考核指标体系基础上，进一步的补充和细化。同时，为每项指标赋予不同的权重，以保证绩效考核的合理性。考核指标体系尽量涵盖医疗质量、运营效率、满意度评价等多个方面的内容，才能突出其实效性。
（三）推行反馈机制，保证二次分配公平。医院各临床科室效益绩效工资分配实行科主任和护士长负责制，医护分开考核分配。护士长对科室护理人员进行二次考核分配到个人，科主任对科室医生进行二次考核分配到个人。医院制订各类科室的二次分配方案指导意见。各科室领导负责科室内部二次考核。科室有权自行制订二次分配方案。但要体现多劳多得、优质优酬原则，坚决反对科内平均分配。科室二次分配方案应经科室绩效分配小组（由科主任、护士长、医生代表、护士代表组成）或2/3及以上员工同意，并以书面形式上报医院综合绩效管理领导小组。推行反馈机制，广泛听取医院职工的意见和建议，让管理层和员工之间的沟通更加密切，也更加有效，保证医院的一次分配、二次分配都能够让职工满意。
（四）完善医院绩效改革的长远规划。绩效改革应当与公立医院改革保持同步，才能始终体现出绩效管理的进步性和适用性。为此，医院方面应当立足于自身的需要，既要考虑医院宏观上的战略规划，又要具体到各个科室的发展计划，实现绩效改革的常态化。一方面，坚持以人才为支撑，着重培育一支现代化的绩效管理人才，能够熟练掌握各种信息化的绩效管理工具，例如BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）等。在这些工具的辅助下，让医院绩效管理更加高效、更加规范、更加公平的开展。另一方面，以技术为核心，通过适当增加资金投入，引进绩效管理信息化平台，依托大数据技术优势，实现考核数据的整合、分析、利用，为医院集聚更多人才、实现可持续发展奠定扎实的基础。
（一）明确职责分工，落实审计责任。审计工作高质量开展的前提之一，是保证内部审计的独立性。只有赋予审计人员较强的监督权力，才能破除内部审计过程中的重重阻力，保证过程的高效性和结果的可信度。因此，三级综合医院要优化现有的组织架构，设立专门的内部审计部门。同时，要求医院各部门积极配合审计工作，包括积极配合审计检查，保证会计资料准确，提升内部审计的实效性。另外，在内部审计人员安排上，也要择优选取，优秀的审计人员必须既熟悉医院的各项业务，同时又具备丰富的审计经验，才能更好地胜任新形势下三级综合医院的内审工作。
（二）创新审计方法，增强内审实效。以往医院虽然也会定期开展内部审计，但是效果不及预期。究其原因，除了审计人员综合素质参差不齐外，审计方法单一、缺乏创新，也是新时期医院内部审计工作开展必须要解决的问题。依托医院信息化建设的战略契机，积极推进审计信息化发展，搭建符合内部审计工作开展需要的信息平台，并且直接对接医院的业务系统，方便审计人员随时随地的掌握各项业务的会计数据。一来是减轻了审计人员的压力，公立医院也可以缩减审计人员岗位，节约人力成本；二来也能够实现审计效率与质量的全面提升。除此之外，很多技术先进、功能丰富的审计信息平台，还可以提供实时监管、自动报警等功能，准确识别可疑的经济活动，并第一时间通知审计人员进行查验。这对于内部审计职能作用的发挥，以及切实维护医院的资产安全也起到了积极帮助。
四、结语
兼顾效率与公平，是医院绩效管理改革的核心原则之一。医疗体制改革逐渐深化，对医院的广大职工，以及绩效管理都产生了巨大的冲击。将医疗管理优化作为当前的一项重要任务，通过细化绩效考核指标、引进反馈沟通机制和制定长远改革规划，提升绩效管理的科学化、规范化和公正性。职工对绩效考核结果满意，才能营造公平有序的竞争氛围，对增强职工队伍稳定性、激发职工团队凝聚力，为促进三级综合医院在新形势下实现可持续发展提供必要的支持。
参考文献
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作者:王建琴 单位:河北北方学院附属第二医院
