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摘要：随着国民经济对外开放和金融放开不断深入,我国的金融业特别是商业银行面临国外银行和新兴互联网金融企业的双重竞争威胁正在快速增加,原固有的市场被挤压，原有的盈利模式被削弱。如何使银行价值最大化以满足股东和投资者的诉求已经成为当今银行管理层的首要工作目标和工作任务。本文首先描述商业银行内部控制建设的必要性，其次讨论分析目前国内商业银行在内控建设和实施中存在的问题及缺失原因，最后就加强商业银行内控体系建设提出相关的建议和对策。
关键词：商业银行；内部控制；研究
引言
金融业是我国国民经济体系中的一个重要组成部分，而金融业的主要构成就是商业银行。商业银行不同于国民经济体系中的其他主体和成员，它的经营对象是货币资金，工作方式是为经济活动的参与主体和用户提供信用中介服务。由于商业银行经营的对象是货币资金，这就决定了这个行业的高风险性。如何建立健全规范可靠的内控管理体系，不仅是政府监管机关的工作目标，更是成为了各商业银行的工作重点。
一、商业银行内部管理建设的必要性
随着国民经济对外开放的新形势下，金融开放成为了必然选择，国际金融资本加速进入中国市场，国外银行对国内银行的竞争影响也在日益增大。为了适应和跟上这种新形势发展，近年来国内商业银行也在转变经营管理模式，急切希望摆脱目前这种“信用与支付中介”的尴尬地位，过于强调利润，特别是追求短期利润，容易陷入盲目重视新兴业务的发展和进度，在金融产品的开发上缺乏充分的论证，通过缩短其上市周期的方式，来迎合市场快速需求变化的响应速度，在这种“重业务，轻内控”的背景下，很容易忽视了风险防范和内部控制建设，从而导致金融行业中发生的风险事件和由此而导致的危机事件层出不穷。基于商业银行在我国市场经济发展中的特殊地位，国内的商业银行需要有更加长远的谋划和应对策略，通过借鉴国外银行的先进经验，逐步建立起有效的商业银行治理结构和内控管理体系，强化对金融行业特别是商业银行业务和新兴互联网金融业务的管控，营造良好的金融市场环境，一方面可以维护好国家金融市场秩序，保障金融安全稳定，另一方面可以保证银行经营管理合法合规，提高运营质量，促进维护资产安全，凸显出银行在金融市场的竞争优势，满足了股东价值最大化的诉求。
二、目前国内商业银行内控实施中存在的问题以及产生的原因
（一）缺乏对内部控制体系理念的认识。在商业银行内控体系建设过程中，银行全体成员普遍对内控存在一定的错误理解，很多人把合规、风险控制、内部控制和内部审计四者混为一谈，把内控制度建设当成规章制度的建立，片面认为只要在银行内部各个部门分别建立起规章制度就是完成了对内控的建设，只要业务人员遵从业务条线的规章经办业务就可以有效防范风险了。又或者是内控措施实施流于形式，没有将内控措施与具体业务进行整合，未能对业务流程中的风险点进行有效覆盖，不能有效践行管控效果。
（二）内控组织架构设计不合理，职能部门设置重复，权责分配不清，职能交叉。内控本身就是一个全员参与的通过制定和实施系统化的制度、流程和方法，旨在合理保证银行发展战略和经营目标得以实现的动态管理过程。通过全员参与，通过决策、执行、监督三权分离的实施形式来达到一个全面性、制衡性和独立性的要求。但在实际应用上，管理层的意识上仍停留在“重业务”上，对业务发展的重视程度远比内控高得多，内控的建立次序上要从属于业务，内部控制的独立性又没有真正显现出来。没有合理对银行内部职能部门的职责进行分配，职能部门的层次设计过多，职能互相重叠交叉，一方面会造成职能部门履职效率低下，可能造成各部门之间对某些业务的管控权上推诿扯皮，导致管控措施没有得到落实；另一方面又容易造成将内控管理做成无限扩大，管得太细太具体，反而又影响正常业务的运行。这种现象在国有大中型企业、商业银行里是屡见不鲜的，事权从来就没有统一过，真正执行起来，各职能部门职权交叉重叠，权责不清，甚至有些部门为推诿责任，将有关无关的部门都拖进来，一项业务要在授权申批环节中重复流转，重复审批。
（三）人力资源管理结构不合理，企业文化建设流于形式，反舞弊机制不健全。业务人员缺乏良好的职业操守，缺乏诚实守信的经营管理理念，未具备专业的岗位胜任力，可能导致经营效率低下或商业秘密和国家秘密泄露，进而导致银行发展战略难以实现和企业信誉受损。没有制定好各级管理人员和关键岗位员的定期轮岗制度，没有明确轮岗范围、周期和方式，长期不换岗，不轮岗，可能导致舞弊事件的发生，造成了银行信誉和资产双损失。2016年1月农行北京分行39亿假票调包票据案中印章管理不严，票据业务人员存在兼岗、混岗情况，对重点岗位监督管理以及内部检查严重缺失，甚至于出现一票多卖，白纸充当库存票据的低级错误。
三、商业银行内部控制体系建设的建议对策
（一）树立全局观念，发挥内控全面性和重要性原则。内控本就是企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。所谓的全面性，是指全员参与过程，制度安排要全面覆盖各种业务和事项，不能留下任何空白和盲点。内控强调的是过程，而非单指一个企业的目标。如果管理层对经济业务只注重业务，不注重内控，只注重结果，而不注重过程，会使很多与经济业务相关的弊端、舞弊事件出现、沉淀在过程中或者掩盖、隐藏在过程中，而内部控制的缺失恰恰会造成商业银行内部的隐性亏损。内部控制就是一个对商业银行全部经济业务过程进行流程梳理，再造流程的过程。兼顾全面控制的基础上，关注重点事项重点业务和高风险领域。在梳理流程过程中，对经济业务运行的全过程，明确各业务环节，通过风险识别确定在各业务环节的风险点，对风险点提出风险应对策略，制定出相应的内控制度让各职能部门进行有效执行。
（二）推动内部控制的制衡作用，兼顾成本效益和运营效率。发挥出制衡作用是内部控制的灵魂所在。内控要求商业银行全员参与动态过程，这本身就体现在商业银行内部的制衡关系，内控要求的决策、执行、监督三权分离，相互制约，相互监督也是在体现这种制衡关系。但是商业银行在运营中，要对制衡性与成本效益性两原则进行综合考虑。商业银行的实际运营中，银行最大风险的承受者就是董事会，而不是内控部门也不是经理层或业务部门，而内控建设却需要董事会、监事会、高管层和各职能部门共同参与并承担相应的职责，它是一系列的工程，是有成本效益性的。当前商业银行的内控体系构建主要的目的就是防范风险，必然就产生了相应的内控实施成本。在防范风险职能上投入的财力和人力成本越多，内控显现出来的效果就越好，而银行的风险就越小，当然盈利空间也越小，所以就存在了一个“内控过严”的问题。这肯定不是商业银行的相关利益方所希望看到的，内控不是做得越细致越具体就越好，而是讲一个“适度”。做好内控的制衡关系与成本效益关系平衡的根本在于是否能实现“业控融合”，将内控中的制衡作用嵌入到业务运行流程中，实现自然而然的管控才是最具效率和成本的管理，只有通过“内控适度”下的“业控融合”才能给银行带来效益，进而实现最终的战略目标。
（三）落实内控制度时效性，完善信息系统，加强企业文化建设，落实制度的执行。1.内控制度的时效性，应更多关心的是它的适应性。这个原则对商业银行的要求是建立与实施内控应当具有前瞻性，与时俱进地开展对内控系统进行内控审计评价，及时发现无法合理保证控制目标实现的内控设计环节缺陷和运行环节缺陷，根据缺陷的分类分别向对应的层次进行报告，并有针对性对缺陷制定整改措施，按规定权限和程序审批后执行，切实将风险控制在可承受度之内。对新兴的业务，同样要及时与各职能部门展开调查研究，针对新业务开展梳理流程，找出各相关业务环节的风险及控制点并制定出相应的内控制度，控制措施和控制文档，建立内部控制体系，为新兴业务的业务开展保驾护航。同时商业银行根据内控制度和控制文档建立健全情况，结合内控体系建设工作开展的情况和自身业务实际状况，对现有的信息系统进行更新改造，将原有系统和内部控制信息系统实现嵌入式的集成，完成对内控制度和控制文档的维护和管理，方便内控职能部门对银行内部控制的有效性进行测试、评估，从而实现对内部控制工作的优化。2.积极推进银行企业文化建设。重点关注董事会、监事会和高级管理层在企业文化建设中的责任，积极培育具有自身特色的企业文化，培养员工积极向上的价值观，保持日常业务经营管理行为与企业文化一致性，加强全体员工对企业核心价值观的认同感。提高银行从业人员职业道德操守，诚实守信的经营理念，团队协作、专业的岗位胜任能力和长远的风险防范意识。同时还应当建立和完善人才激励约束机制，合理的薪酬制度和关键岗位员工定期轮岗制度。合理设置内部职能机构，明确各业务职能部门的职责权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，严格落实内控制度的各项控制措施在业务层面的实施。
四、结语
商业银行加强其自身的内控体系建设，不仅仅是在提升银行内部业务管理水平，通过建立健全的内控制度措施有效地进行了风险的防范，同时也有效地提高了银行的经营效率，并最终服务于股东价值最大化这个目标，实现了商业银行创造价值和风险防范管控二者的有机结合。对商业银行所面临的风险的正确认识和识别评估，是保证其内控制度措施得以有效实施的重要途径。
参考文献
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[4]沈代彪.国有商业银行的操作:表现、来源与内部控制[J].时代金融，2018（8）：67.
作者:卢振宏 单位:中国建设银行股份有限公司佛山市分行
