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摘要：近年来，随着国有商业银行、全国股份制银行下沉经营中心，经营布局中小城市，改变了中小城市的金融竞争格局。作为服务县域经济、定位支农支小的农商银行由于经营范围和自身资源的限制，市场份额将逐渐受到了严重的冲击，经营形势越发严峻，这就要求农商银行推进管理会计建设，优化成本管理工作，增强资金实力和财务能力，抵御外部环境恶化传导风险造成的资金、资产损失。本文首先阐述农商银行成本管理存在的问题，然后提出了相应的改进措施，希望为农商银行解决目前的困境提供新的思路。
关键词：农商银行；成本管理；管理会计
金融竞争环境日趋激烈，以县域作为经营范围的农商银行面临严峻的外部竞争环境，市场份额逐渐被侵蚀，对此，推进管理会计建设，优化成本管理工作，提高内生发展效能，已成为农商银行实现可持续发展、集约高效的必由路径。
一、我国农商银行成本管理现状
（一）成本管理意识不强。农商银行能够按照企业会计准和财务报告准则的规定核算经营成本，但盈利思维仍停留在通过存贷利差赚取利润的阶段，未树立金融产品全生命周期成本管理的系统思维。对于高层管理人员，注重金融产品最终盈利的绝对值，缺少对金融产品投入产出比率的关注。对于财务部门，往往从会计准则角度做好成本核算，未深挖金融产品结构性成本耗费的相互关系。对于非财务部门，认为成本管理是财务部门考虑的事情，孤立看待成本管理系统性问题。［1］
（二）成本管理信息系统不完善。目前农商银行的财务系统从系统设计和使用上看，仅单纯作为一个核算报告系统，虽然能够保证成本的会计核算、账务处理、会计列报的准确性。但从实际效果来看，系统功能偏重事后评价，对成本的事前、事中管理未有过多支撑，缺乏对成本管理全过程的预测、控制和评价，不能有效生成和提供与金融产品高度有关的成本数据，不利于经营决策使用。
（三）成本管理工具方法较为单一。现阶段，金融市场发展迅速，客户需求多样化，倒逼银行机构必须研发各种特色的金融产品满足市场和客户需要。而实际情况中，农商银行仍然采用传统的成本核算方法核算营业收入、成本支出和经营利润，已无法真实反映银行的每项金融产品的资源消耗和利用效率，导致最终金融产品与市场需求不符，造成中间作业环节的资源浪费和损失。
（四）成本管理人才队伍储备不足。运用成本管理工具技术方法对应用环境和系统支持方面要求较高，同时也要求财务人员必须具有较高的专业素质和职业技能，熟悉单位的业务和产品类型。但农商银行财务人员更多注重会计核算和账户处理等基本财务操作，对成本生命周期管理的内在联系缺少深入了解，离有效地使用成本管理工具方法仍有较大差距。［2］
二、农村商业银行成本管理改进路径
（一）树立战略成本思维，以战略目标为导向规划成本。根据监管部门对农商银行的经营定位，服务“三农”、县域经济和中小微企业是农商银行发展的主业。对此，农商银行需以此为战略导向并保持战略定力，运用价值链分析，贯通“供应—生产—销售”各项存在紧密关联关系的作业活动，实行战略成本控制。如在基本活动层面，可将作业分为进货作业（吸收个人存款、公司存款、同业存款、行政事业单位、大企业客户等存款和外汇）、生产作业（循环贷款、经营性贷款、企业贷款、大额定期存款、协议存款、同业存单等）、出货作业（大额支付、资金清算、查询查复、现金调拨等）、市场营销（宣传广告、客户经理队伍建设培训、第三方渠道开拓、中间业务开拓等）、售后服务（提供理财咨询、财务顾问、处理客户投诉、反电信诈骗和洗钱的宣传等）；在基础设施层面，采购（宣传物资、机器设备、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等）、技术开发（基础研究、产品设计、服务程序、会计电算化系统等）、人力资源管理（人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等）、企业基础设施（企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理、与政府以及公众的公共关系）。通过价值链分析，找准内部组织的价值链定位，建立自上而下的成本管理架构，形成分工合理和集中高效的成本管理模式，共同促进公司战略和成本管理融合，巩固具有竞争优势的作业和活动，从而实现既定发展战略目标。［3］
（二）聚焦行业成本标杆，优化金融产品生命周期管理。金融市场发展日新月异，发展形势往往超过金融企业的应变时间，农商银行必须盯紧区域竞争对手，关注市场动态，避免因定价政策偏离市场定位造成客户的流失。对此，农商银行应建立目标成本管理模式，保持竞争优势，稳定市场占有率，农商银行必须倡导产品生命周期成本的全过程和全员管理，在成本设定与利润谋划中实现有机统一。首先，加强市场调查和网格化营销调研，梳理存量产品特性，比较竞争对手的同类产品，最终确定目标成本。其次，组建专门职能部门或事业部负责产品设计、效益计量、营销考核、总结汇报等工作。同时，设立专门营销中心和团队负责营销拓展，抢占市场，保证目标利润实现。最后，强化目标成本的绩效考核，定期总结分析，及时调整成本和目标利润，提高核心竞争力。［4］
（三）厘清本量利关系，提高产品市场竞争力。从盈利情况来看，农商银行的盈利来源于经营货币流通和借贷业务，主营业务稳定，可通过分析营业成本与资金量的变动关系，将成本划分为固定成本、变动成本和混合成本。其中，固定成本方面，农商银行可将行政管理薪酬以及资产性费用纳入管控范围，该部分成本不随业务量变动而增减变动，容易形成资金沉淀。变动成本方面，农商银行可将前台业务人员薪酬、利息支出、金融机构往来支出、税金及附加、手续费及佣金支出等作为变动成本的计量范围，其成本总额随业务量变动发生相应的正向变动，是经营管理的主要动因。混合成本方面，其总额随业务量变动但不成正比例变动的成本。通过推行变动成本模式，有利于农商银行明确产品盈利能力和划分成本责任，发现成本管理和利润增长的边际单位，形成短期经营决策的快速反应机制。同时，较好地揭示了存贷款规模、利率和利润之间的依存关系，使当期利润真正反映农商银行经营状况，有利于高级管理层经营预测和决策。［5］
（四）建立成本管理标准，构建持续发展的成本管控机制。金融机构的竞争优势不仅在于资产规模，还需要责任清晰的成本管理考核机制，对单位成本和总成本进行预期管理。对此，农商银行在实际运用中可通过内部资金转移定价分析，对各产品、各业务、各条线的资金成本进行厘定，确定各项资金的内部成本作为标准成本，锁定最低的营业成本。然后将标准成本纳入月度、季度、半年度和年度的考核方案中，比较各经营单位开展金融业务活动的投入产出，查找成本差异，当实际发生成本高于标准成本，形成超收的成本差异，说明经营效率偏低，市场地位不强。相反，当实际成本低于标准成本，形成超支差异，说明成本管控能力较强，议价能力较高。通过实施标准成本管理，比较和分析成本差异和动因，深入查找经营的薄弱环节，全面反映了相关部门及人员的业绩，进一步提高了成本经营决策的科学水平。
（五）关注客户需求，提高金融产品附加值。随着金融知识的普及和理财意识的提高，客户的金融需求具有相当弹性，对金融价格敏感性较强，农商银行只有以客户为中心，以市场需求为导向，缩短不必要的作业流程，提高金融产品的内在价值。第一，做好成本分析，确定业务重心。区分增值作业和非增值作业基础上，运用对标及有效性分析和关联性分析，确认重要性作业，找准竞争优势，寻求流程环节少、作业效率高、价值创造多的经营业务和产品，全面铺开营销，迅速占领市场。第二，通过作业改进，优化流程，实现低成本的价值创造方式。如消除不必要作业以降低成本、在其他条件相同时选择成本最低的作业、提高作业效率并减少作业消耗、作业共享、利用作业成本信息编制资源使用计划并配置未使用资源。第三，综合利用作业成本信息，提高经营决策有效性，及时反映市场需求，改善和强化成本控制，促进绩效管理的改进和完善，提高作业、流程、作业链管理的能力。
（六）聚焦信息科技和人才资源建设，夯实成本管理基础。信息科技和人才资源是实现高效稳健可持续成本管理的重要基础保障，信息技术优化提升了成本管理手段，人力资源推进成本管理政策的落地实施。在信息系统方面，农商银行应遵循匹配性和成本效益性的原则，积极研发或引入成本管理信息系统，嵌入金融产品立项、设计、研发、投入、运行、评价、分析等全生命周期全过程，实现金融产品成本管理精细化。同时，拓展成本管理系统的功能配置，为其他职能部门的营业性费用支出管理提供支持，实现成本控制全员管理和流程管理，降低沟通协调成本。在人才队伍方面，坚持“以点带面”的成本队伍建设方针，财务部门作为成本管控的牵部门，必须培养或引入熟悉金融产品研发原理、掌握成本管控手段的人才队伍，指导和推进全行各部门和经营单位的成本管理工作，实现成本管理的转型升级和突破发展。对于其他部门和经营单位，应加强成本管理的培训教育，转变成本管理观念，将成本管理思维贯穿在开办新业务、开发新产品、开展业务活动、推进内部管理的过程中，实现资源集约利用、成本效益最优。
三、结语
在进行成本管理过程中，农商银行不仅需要结合组织架构和机构设置建立相应的成本管理体系，而且还需要加强成本管理观念转变力度，注重成本生命周期全流程管理。同时，加强财务团队培训教育和成本管理系统的开发、引入工作，提升成本管理的软件和硬件的水平，发挥成本管理工作对农商银行战略目标实现、经营计划落实的促进作用，助力农商银行实现可持续发展和提升核心竞争力。
参考文献
［1］闫静.管理会计在农村商业银行的应用探讨［J］.时代经贸，2020（5）.
［2］刘鑫.农村商业银行资产管理业务发展研究［J］.时代经贸，2019（11）.
［3］邱煜.试论管理会计对农村商业银行精细化管理的影响［J］.时代金融，2017（32）.
［4］郭黎明.管理会计在商业银行中的应用研究［J］.西部金融，2019（5）.
［5］吴晓琼.管理会计在商业银行的应用分析［J］.财会学习，2020（25）.
作者:黄惠华 单位:广东博罗农村商业银行股份有限公司