科室绩效管理范例

摘要：本文以医技科室为探究对象，分析以标准化工作量和成本控制为核心绩效管理模式的构建与设计，以期为医院改革绩效管理模式提供有益参考。

关键词：医技科室，标准化，工作量，成本控制，绩效管理

医技科室是指医院的医疗技术科室，其利用专业的诊疗技术以及协同设备服务于临床诊疗工作，是医院组织架构中的重要组成部分。因设备与技术成本较高，自1990年以来主要采取成本核算模式进行管理，简单将科室的营收情况与职工收益挂钩。但单纯地通过科室收支结余作为员工绩效奖励对绩效管理公平产生了极大负面影响，滋生了过度医疗问题，严重损害就医群体的利益。因此，对于医技科室的管理模式改革受到医疗卫生领域、国务院的重点关注，希望通过工作量、成本控制构建起综合性绩效管理模式，破除绩效管理中的逐利机制，实现标准化管控。

1以标准化工作量与成本控制为核心

的绩效分配体系分析统计学领域最早提出标准化概念，其是利用统一标准消除影响因素中对合计率产生不同影响的因素，确保数据之间具有可比性。在此基础上，绩效分配体系如下：

1.1设置核算单元，准确确定绩效总额。在医技科室给出的核算单元基础上，应针对财务核算以及科室内不同工作性质岗位构建起单独的核算单元，计算每个工作项目工作量以及耗材领用数据情况。以药剂科为例，按照上述划分方式，应设置四个核算单元：一是临床药学室、二是药房组、三是药库组、四是静配中心，汇总绩效管理改革前12个月四个核算单元绩效工资额度，独立核算人均绩效工资，经过医院绩效管理委员会审批通过后，根据医院的发展需要以及战略目标作出合适调整，单独计算出每个核算单元的工资总额[1]。

1.2设置核算项目，完善统计路径规范。医技科室的临床检验类、化验类工作量庞大，为提高工作效率，大多数医院采用包括HIS、PACS、LIS等在内的多元统计路径，但仍然存在与具体操作项目特点不符合的情况。因此，应对绩效体系中的所有核算单元进行逐一的核算项目分析，确保代码名称准确，无重复项目以及遗漏项目，并每个月重新核对一次，确保核算项目准确。

摘要:近年来随着医疗改革的不断深入发展，为提升医院的竞争力和经济效益，绩效管理成为医院管理的有效措施之一，如何在绩效管理中合理运用科室成本核算数据，帮助医院降低成本，提高效率，实现医院的战略目标，成为医院管理者关心的问题。

关键词:医院;绩效管理;成本核算;数据

一、医院绩效管理与科室成本核算的作用

在政府财政补贴日益减少，公立医院必须自收自支的情况下，科室成本核算通过将成本数据细化到具体责任单元的核算方法，在明晰医院、科室收入和成本结构，督促医务人员开源节流，降低医疗成本，为患者提供更优质医疗服务，并使医院保持合理的盈余水平，促使医院可持续发展方面起到了不可或缺的作用。

二、医院绩效管理中科室成本核算数据运用出现的问题

(一)单纯以“收入、成本”为基准的经济指标难以体现医务人员的劳动价值

目前医院绩效管理中，仍然有部分医院采用通过收入、成本并结合部分医疗考核指标对医务人员进行考核分配。在这种管理模式中决定各临床科室奖金数额的指标无非包括科室当月收入和当月成本消耗，但医院不同的临床科室与岗位之间，工作职责、工作性质不同，若采用这种模式则无法体现出差异性，激励效果会大打折扣；同时，还会使医务人员片面追求数量，过度重视成本支出，导致患者满意率降低等不良效应。

第一篇：医院绩效管理意义

摘要：

随着社会主义市场经济的飞速发展，我国医疗卫生事业的改革进入全面推进阶段。根据医疗卫生发展改革要求，落实医院公益性，充分调动医务人员积极性与创造性，通过绩效管理和考核绩效工资分配制度，使医院全面落实改革要求，从而使人民群众看病高效便捷，医疗卫生费用增长得到控制，医院资源得以合理有效配置，医务人员通过提高效率获得合法收入，人才获得相应报酬维持稳定，医院一定能够保持健康持续发展。

关键词：

医院绩效管理；意义

近年来，随着医院发展模式多元化的形成,以及取消药品加成等政策的制定与出台,医院的生存与发展面临前所未有的的挑战。在这种形式下，就要求医院管理者和决策者，创新医院管理制度，制定出符合医院发展的战略规划。绩效管理是贯彻落实国家工资制度改革的具体促使措施，是深化医院收入分配制度改革的重要内容，它作为一种新型创新的管理方法,是现代医院管理的重要内容。绩效管理既是提高医院综合竞争力的重要保障，,也是提升医院服务质量水平，缓解医患矛盾的有效途径。绩效管理工作有利于激发职工积极性和创造性,以饱满的精神和热情服务于患者，做好自己的本职工作；有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗卫生事业改革提供必要的借鉴。

一、医院绩效管理的重要性

摘要：现阶段，随着居民健康需求不断增长，医院工作量显著增加，收支规模持续扩大，业务活动也更加繁杂，经济运行压力增加。强化成本核算与控制，对提高医院经济运行效能，起到积极作用和影响，也是现代化医院管理制度建设的重要内容。目前，医院全成本核算管理体系难以满足管理需求，需要加以优化与完善。本文针对医院全成本核算的绩效管理体系构建问题，采取实践分析方法，展开具体论述，提出绩效管理体系建设的策略，给相关人员提供参考借鉴。

关键词：医院；全成本核算；绩效管理体系

很多医院都积极进行成本核算与管理的深度研究与探索，不过从实践的效果分析，成本核算水平存在差异，总体水平不高。具体来说，缺少对成本核算重要性的认识，管理部门的重视度不足。同时在管理方面，成本核算基础标准不同，未能形成统一的成本核算方法。除此之外，在具体操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科学等问题，还需要加以完善和优化。基于此背景，下文进行医院全成本核算的绩效管理体系的构建研究。

一、医院全成本核算管理的意义

一方面，2019年财政部颁布《事业单位成本核算基本指引》明确指出成本核算的基本原则、基本方法及相关定义。另一方面，2020年各地区医院门诊量与往年相比有大幅度下滑，甚至部分医院还出现亏损的情况。从2020年7月份国家卫健委发布的数据来看，全国大约22.65%的三级公立医院出现了收支结余为负数的情况。全国公立三级医院平均资产负债率高于40%，大约三分之一的医院资产负债率高于50%。除此之外，2021年3月，国家卫健委财务司公布的2021年部门预算报告显示，公立医院2021年预算数比2020年执行数下降66%。这对很多医院来说，都是较大的打击。为了破解经营难题，需要强化医院经营管理，提高全成本核算的管理水平。医院的成本核算管理，按照核算层次细化分解，主要如下：院级成本。此部分成本内容，主要为医疗成本与药品成本。部门成本。除了临床科室和医护科室的成本外，还包括药品和后勤保障等成本。服务单元成本。此部分的成本构成，主要为项目成本和诊次成本，以及床日成本等。构建医院全成本核算的绩效管理体系，增强人员的成本核算费用意识，整理完整的信息资料，探索节本增效的方法，用更少的投入来获得更多的社会效益。

二、医院全成本核算的绩效管理体系构建案例分析

1.案例概述

摘要：文章以现代绩效管理理论为基础，以马鞍山市人民医院为例，分析该医院先前绩效管理体系中的问题，并结合医院的实际情况，利用平衡计分卡这一工具，按照绩效指标设计、绩效计划安排、绩效过程管理、绩效评估、绩效评估结果反馈以及绩效结果应用这六个模块，对医院医护人员绩效管理进行系统化设计。

关键词：平衡计分卡;绩效指标;绩效管理

随着医疗体制改革的深入，医疗市场的竞争变得日趋激烈。公立医院面临着前所未有的竞争压力。马鞍山市是新医改的首批16个试点城市之一，马鞍山市人民医院作为当地规模最大、综合服务能力最强的三级甲等公立医院，面临机遇的同时也存在着巨大的挑战。绩效管理作为人力资源管理工作的核心，对于提高员工工作积极性、主动性，进而提高医院运行绩效，最终实现医院总体战略目标是至关重要的。马鞍山市人民医院先前的绩效管理缺乏系统性、科学性，绩效管理工作的实施没有落到实处。2013年初，医院利用平衡计分卡这一绩效管理工具，根据绩效管理的六个模块，对医院先前的绩效管理进行系统的优化设计。

一、医院绩效管理现状

马鞍山市人民医院成立于1958年,是一所三级甲等综合性医院。医院集医疗、教学、科研、急救、保健、康复为一体，是马鞍山市综合服务能力最强的政府举办的公立医院。医院作为全市最大的一所公立医疗机构，正处于快速成长期。但与此同时，医院在发展中也存在一些矛盾和问题。医院先前的绩效管理体系尚不完善，没有明确地针对每个医护人员具体岗位的绩效考核，对于临床科室的考核内容也具有很大的局限性，没有与医院的整体战略目标相结合。整个绩效管理的过程缺乏与员工的沟通、交流。绩效考核结果的应用也没有达到激励员工的作用。在现阶段，如何借助绩效管理这个工具来提高职工工作的积极性、主动性，提高医院的竞争力，最终实现医院的战略目标是医院管理者们重点关注的问题。

二、绩效管理优化设计

（一）优化设计原则

第一篇：公立医院公益性绩效管理思考

摘要

句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本核算管理项目，探索一种以坚持公立医院公益性为基本定位，达到提升整体效益与员工利益同步成长的方式，进行稳中求变的绩效管理变革。

关键词

公益性；绩效管理；成本管理；关键绩效指标

句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本管理项目，探索一种以“公益性为导向的提升整体效益与员工利益同步成长”的方式调整分配制度，刺激临床科室工作积极性，加强医院管理，进行稳中求变的绩效管理变革。此项变革2015年6月1日执行后，在员工中反响较好，取得初步成效。

1背景

第一篇

一、如何建设医院绩效管理信息化平台

要建设医院信息化绩效管理平台，首先，应依据财政部制定绩效考核要求来确定经济指标；其次，由医院相关部门制定非经济指标，并进行考评；最后，由信息中心依照考核要求，设计出电子考勤体系与绩效考核分析系统。医院绩效评价信息系统总体设计内容：主要包括一个绩效评价系统、一个数据中心、一个门户网站和一个数据交换平台。绩效评价系统：实现数据采集、指标管理、绩效计算、统计分析、绩效预警、绩效查询、结果输出和系统管理等功能的医院绩效评价信息系统。数据中心：本项目数据中心主要存储医院基本数据、考核指标库、绩效考核数据、绩效考核结果和统计分析报表等。门户网站：卫生主管部门对医院绩效评价结果的一个平台，用户可以通过卫生专网或Internet，登录门户网站进行查询。数据交换平台：本系统将逐步通过数据交换平台与医院信息平台连接，直接获取医院绩效考核数据，数据交换平台可依托国家区域卫生信息平台建立。逻辑架构为公立医院绩效评价信息系统逻辑架构。该系统立足于医院常用的相关统计指标，运用科学合理的方法与正确的理论，在医疗服务、医疗效率、医疗质量、人力资源等管理方面进行综合考虑，选择了可比性大、操作性强、确定性好与人为因素较小的绩效考核指标，并通过该系统对口连接到院内各子系统，从而准确地核算相关数据。如何实现采集自动化并且直接核算到每个核算单元，下面笔者将对其具体做法进行详细阐述与分析。

1.将考核单位细分以后，再逐一进行对应。细分与规划绩效考核的内容与对象，就是把医院全部的临床科室与医技科室进行逐一分解，并细化为护理组、医疗组及个人，且逐一与考核单元相对应；同时对不同类型的考核单元予以区分，以确认科室工作量、收入、支出和出勤情况的具体核算范围。对绩效考核的内容与对象进行细分与规范，不仅可以将科室在一定时间段内的业绩、运营效益与经营状况进行定性与定量的分析，作出准确及时的综合性评价，还能满足相关科室内二次分配的需求。医技科室与临床科室的二次分配考核依据主要是依据相应指标完成、医疗收入、工作量等情况。而护理组则依照护理工作效率、护理质量、工作量等来进行考核。在信息平台上设置了一些直观性与可操性查询菜单，医护人员通过查询信息系统，可以更准确地掌握各小组与个人的指标完成情况，同时通过对相关个人与小组的业绩进行对比，促进其自身创新能力的进步，明确具体的努力方向。

2.建立科室考核指标系统。（1）医疗服务质量指标。全面实行医院电子病案信息系统，利用该系统能随时了解每个患者在住院期间的手术计划、治疗方案、治疗效果及用药情况等一些重要信息，医院可以在入院诊断率、床位使用率与出院诊断符合率等一些常用指标外，设置一些特殊的考核指标，如无菌切口愈合率等。应将每项考核指标区分开，并选择不同的分值进行量化，根据其达标情况按每降低一定的百分点来扣0.5分至1分不等。（2）经济效益指标。该指标主要是针对保险指标的相关完成情况，其考核指标主要包括：住院药比、住院人均费、门诊人均药费。除了设定科室定额标准之外，还要对其采取得分考核制度，满分为1，通过特定的计算方式计算出门诊平均参保药品费用考核得分、出院参保人均费用考核得分、住院参保药品比例考核得分。（3）医疗服务指标。对医院的医疗服务进行量化，并且建立起相应的奖惩制度，以制度来抓好医疗服务工作的质量。现行的医院中医疗服务管理制度主要包括：门诊首诊负责制、药品退换制度、大处方制度、患者住院病情沟通机制、自费药品同意制度、风险流程及诊疗方案的可选制、预计费用沟通制等。（4）医德医风考核指标。党群部、财经部、人力资源部、医务部负责对医院科室医德医风进行考核。建立客户关系以及满意情况测评体系，将传统的“德、能、勤、绩”考核内容作为各部门的目标责任，对各项目标责任均按百分制给予相应的分值，一旦出现违规行为则按相应的责任条款予以量化扣分，然后对各项内容的得分加以汇总，从而形成相关医务人员考核得分。

二、建立医技成本分摊制

为了能够明确医技科室与临床科室在相同的操作中的收入及成本，建立医技成本分摊制，该机制主要包括两种形式：第一种是由临床科室来开单，然后由医技科室来执行的一些检查项目，两个科室在确认各自收入时，按40%的比例来进行分摊相应的检查成本；第二种分摊形式则是临床科室同时兼备医技科室相关职能，对由科室自已开单并自行进行检查的那些项目，设定的分摊比例为零。设定该两种形式的分摊比例，使临床科室实现了其收支配比，并且与现行会计核算方式相符合。医院在财务管理上实行的是全成本核算制，目的是想通过全成本核算制来分析医院在哪些营运环节上需要进行改善，并达到医院间接成本与直接成本的最小化，从而实现以较低的费用为患者提供更优质的服务的最终目标。另外，绩效考核同样也是经济管理工作中的一种主要方法，通过制定可行的科室绩效考核方案，来达到加强医院内部管理，增强职工的主动性与积极性的目的。

摘要：现阶段，随着居民健康需求不断增长，医院工作量显著增加，收支规模持续扩大，业务活动也更加繁杂，经济运行压力增加。强化成本核算与控制，对提高医院经济运行效能，起到积极作用和影响，也是现代化医院管理制度建设的重要内容。目前，医院全成本核算管理体系难以满足管理需求，需要加以优化与完善。本文针对医院全成本核算的绩效管理体系构建问题，采取实践分析方法，展开具体论述，提出绩效管理体系建设的策略，给相关人员提供参考借鉴。

关键词：医院；全成本核算；绩效管理

体系很多医院都积极进行成本核算与管理的深度研究与探索，不过从实践的效果分析，成本核算水平存在差异，总体水平不高。具体来说，缺少对成本核算重要性的认识，管理部门的重视度不足。同时在管理方面，成本核算基础标准不同，未能形成统一的成本核算方法。除此之外，在具体操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科学等问题，还需要加以完善和优化。基于此背景，下文进行医院全成本核算的绩效管理体系的构建研究。

一、医院全成本核算管理的意义

一方面，2019年财政部颁布《事业单位成本核算基本指引》明确指出成本核算的基本原则、基本方法及相关定义。另一方面，2020年各地区医院门诊量与往年相比有大幅度下滑，甚至部分医院还出现亏损的情况。从2020年7月份国家卫健委发布的数据来看，全国大约22.65%的三级公立医院出现了收支结余为负数的情况。全国公立三级医院平均资产负债率高于40%，大约三分之一的医院资产负债率高于50%。除此之外，2021年3月，国家卫健委财务司公布的2021年部门预算报告显示，公立医院2021年预算数比2020年执行数下降66%。这对很多医院来说，都是较大的打击。为了破解经营难题，需要强化医院经营管理，提高全成本核算的管理水平。医院的成本核算管理，按照核算层次细化分解，主要如下：院级成本。此部分成本内容，主要为医疗成本与药品成本。部门成本。除了临床科室和医护科室的成本外，还包括药品和后勤保障等成本。服务单元成本。此部分的成本构成，主要为项目成本和诊次成本，以及床日成本等。构建医院全成本核算的绩效管理体系，增强人员的成本核算费用意识，整理完整的信息资料，探索节本增效的方法，用更少的投入来获得更多的社会效益。

二、医院全成本核算的绩效管理体系构建案例分析

1.案例概述