考核评估范例

[摘要]

近年来，我国的医疗体制紧随着时代的潮流，在发展过程中进行不断地深化。我国的各大中型医院为了保证其自身的生存和更好的发展，通过种种改革来创新自身的管理模式，从而达到在激烈的市场竞争中一直处于不败之地的目的。以绩效考核管理体制的应用作为明显。绩效考核管理体系的实施能是医院管理水平的体现，能够有效地提高医院的市场竞争力。就我国各医院的现实情况来说，目前还没有建立起一套科学合理的管理体系来实现医院管理者对员工的有效管理。因此，探索出一套适合我国医院发展的管理体系迫在眉睫。该文就医院实施绩效考核的现状和意义进行了简单的分析，并提出了相应的意见。

[关键词]

绩效考核；管理体系；科学合理

随着我国医疗体制的改革的不断推进，医院为了保证其自身的经济效益和提高自身的竞争力，在相关的管理中积极创新管理体系，逐步强化了绩效考核体系在管理的运用。绩效考核以其全面性、系统性等特点在各大医院中得到了广泛的运用，在现代人力资源管理中发挥了重要的作用。现如今，很多医院以自身的利益为目标，过于注重其自身的经济利益和财务指标，而忽视了医院是一个非盈利性组织这一特效。而医院如何正确、有效地使用绩效考核体系及绩效考核体系的实施过程中所出现的问题已经成为医院管理中的一个重要的研究话题。绩效考核体系的有效实施对于提高医院的市场竞争力和可持续发展具有重要意义。

1医院绩效管理的内涵和意义

绩效管理是一个包括绩效考核、绩效评估在内的对各要素的绩效实现有效管理的一种管理体系，无论是政府机构还是企业个体，绩效考核的运用已经是一件常见的事情。传统的考核制度缺乏各部门之间的沟通和联系，考核方法相对来说比较单一，该医院也存在着管理种类繁多、管理工作复杂等问题。而绩效管理能够全面、系统地帮助管理人员实施科学有效的管理。而医院因其的特殊性，采用绩效考核的管理提升是通过公平、公正、公开的方式来实施特定的目标和措施，最终来实现医院和员工的共同发展目的。绩效考核管理体系不仅在现代人力资源管理中发挥着重要的作用，同时也是医院实现管理的一种重要的工具。沟通是实现有限管理的基础环节，绩效考核体系的实施有利于加强科室与科室之间，同时与同事之间、领导与同事之间的沟通。医院实施绩效考核通过调动医院员工的积极性、合理地配置资源来不断提高医院工作者的工作能力和医院的组织管理能力，从而提升团队的工作效率，使医院在其市场竞争中一直处于不败之地。同时作为管理者而言，绩效考核体系的实施能够通过给手下员工制定绩效目标，让员工自身积极主动地投入到工作当中，从而有时间能够进行其他一些相关的管理。通过晋升、奖惩等各种措施来实现人力资源的最优化配置。最终实现医院和个人共同发展的目标[1]。

摘要:近年来，随着利率市场化改革和互联网金融冲击，资本市场竞争加剧，商业银行面临利差收窄、金融脱媒等多重压力和挑战。在激烈的市场竞争中，建设一支高素质干部队伍是决定商业银行核心竞争力的重要因素，教育和培训是高素质干部队伍形成和培养的重要途径。加强对商业银行干部教育培训考核评估的研究，搭建起科学完备的评估指标体系，对全面提高教育培训质量和效益，具有重要意义。本文从机构、项目、课程三个方面对商业银行教育培训考核评估的指标体系进行初步搭建，力求为评估工作提供借鉴意义。

关键词:商业银行；教育培训；考核评估；指标

商业银行干部教育培训对象面向全体干部，重点是处级以上领导干部和优秀中青年干部。干部教育培训内容主要为新时代中国特色社会主义思想教育、党的基本理论教育、党性教育、专业化能力培训、知识培训。根据《2018-2022年全国干部教育培训规划》《干部教育培训工作条例》，可以从机构、项目、课程三个层面，构建商业银行干部教育培训考核评估的指标体系。

一、干部教育培训机构评估指标

干部教育培训机构评估指标重在评价培训机构的整体办学水平和培训运营质量，在办学方向上突出党性教育，在师资队伍建设上突出行内行外师资队伍的搭建和整合。

二、干部教育培训项目评估指标

干部教育培训项目评估指标主要借鉴培训项目全流程评估CIPP模型和柯氏四级评估理论，从培训项目设计前段入手，重在培训需求的挖掘，强调教育培训考核过程中多主体的参与，注重产学研结合和培训项目成果的转化，更加重视培训后对学员结果层变化的追踪反馈和新的培训需求的挖掘。

摘要: PBL 案例教学中考核评估是促进学习的重要环节之一。与传统考核方式不同，PBL 案例学习评估包括量化的学生学习表现评分及非量化的学习表现描述。西安交通大学 PBL 案例教学已进行多年，文章就考核评估的实际操作谈一些实践经验及体会与同行分享，如考核评分标准、学习行为记录、学习能力评估及评估中的注意事项，以共同促进 PBL 案例学习在医学院的推广。

关键词: 基础医学; PBL; 考核; 学习能力

西安交通大学医学部从 2010 年开始，对八年制医学生进行区段整合式教学，其中 PBL( problem－based learning，PBL) 案例学习是区段整合课程中的重要环节之一。基础医学阶段的 PBL 案例学习通常在大学三年级全年及大学四年级第一学期进行并完成。案例学习与该区段理论课时间段安排基本重合，二者相辅相成，互相促进。病案学习有利于学生早期接触临床知识，但解决临床问题并不是临床前医学生的任务，此阶段更注重基础医学知识的综合分析及应用，如人体正常结构、功能、异常病理变化及机制。PBL 教学目的主要包括两方面效应: 其一为短时效应，意在激发学生对本区段整合课程内容的兴趣并促进学生对理论知识的掌握; 其二为长期效应，旨在培养及提升学生自主学习的能力。在学生考核方面，PBL 案例学习环节具有独立的考核方式，并且与学习目的之长期效应密切相关。通常包括两部分: 即学生学习表现评分及学生学习表现反馈意见，前者为量化考核，后者为描述性考核［1］。与传统考核终结性评价模式不同，PBL 案例学习的考核评价目的不在评估学生对理论知识的掌握程度，而在于评价学生在 PBL 学习过程中展现的学习能力及努力程度，同时通过学习表现反馈意见给予学生鼓励、意见及建议，促进学生的成长及自我提升。这种评估方式与传统模式不同，弹性大，主观性强，且更具有因材施教的意义，引导教师在评估中占主导地位。因而要求引导教师要善于观察及分析。近年来，PBL 学习模式越来越受到国内医学院校的重视，现已逐渐在各高校中展开。但缺乏经验的引导教师常对考核评估的实际操作感到困惑和犹豫。由于我校 PBL 案例教学已进行多年，笔者担任引导教师数年，现就考核评估的实际操作谈一些个人体会，与同行分享。

1 PBL 案例学习概况

我校基础医学区段整合式教学中共包含 19 个案例。每个 PBL 案例分为 4 个情境( 幕) ，2 周内分3 次安排 4 学时完成每个案例的学习。第 1 次课安排 1 个学时完成第 1 幕及第 2 幕的分析讨论，第二次课安排 2 个学时，1 个学时完成前 2 幕的学习汇报，另 1 个学时完成第 3 幕及第 4 幕的讨论，第三次课安排 1 个学时完成后 2 幕的学习汇报。四个学时中讨论环节及汇报环节各占一半。每个 PBL 案例四幕包括了基础医学、临床医学、社会人文、医学伦理等知识点［2］。每个学习小组 8 人左右。第一个学期伊始，按照男女各半、来源地不同等原则进行随机分组。此后的两个学期，则根据学生课堂表现，将积极发言的学生与偏安静寡言的学生组合分组。小组成员通过讨论提出主要问题及次要问题，分配问题后于课后查阅资料，自主学习并组织汇报材料，然后在下一次课 1 个学时内合理安排时间汇报所有问题。每次 PBL 案例学习将随机选出一名学生担任主席，负责主持学习进程; 另选一名学生担任书记，负责记录讨论内容，整理小组学习资料。案例学习最后一次课结束时，主席与书记负责对整个案例的总结回顾; 案例学习完成后，他们共同完成案例大报告及机制图［3］。上课期间引导教师适当给予引导，主要工作是记录下小组内每个学生在讨论及汇报阶段的学习行为，这些原始记录将用于考核评价。教师在每次课结束前对小组出现的共性问题提出意见及建议。例如在 PBL 学习初期，参考文献的引用格式错误是最常出现的共性问题，教师在课上及时给予纠正即可。这些内容将不再出现在每个学生的学习表现反馈中。

2 PBL 案例学习中学生的学习评估

我校在借鉴台湾阳明大学 PBL 案例教学体系基础上，建立了本校的考核标准［1］。考核前 4 项包括分析讨论阶段、汇报讨论阶段、小组回馈能力及小组的互动、沟通及专业态度。前二者考核个人表现，后二者均为团队合作方面，考核小组学习表现。前二者占比高，各为 40 分，其中评分标准为优 37－40;良 31－36; 中 26－30; 及格 20－25; 差则低于 20。后二者占比低，各为 10 分，其中评分标准为优 9－10;良 7－8; 中 5－6; 差则等于或低于 4。第 5 项为各小组成员总分。由于评分过程中各组引导教师占主导地位，主观性强，故组间会出现较大范围的差异。为缩小组间差异，考核设置了第 6项，即小组的整体表现评估，且评分在 86－90 分之间选择，这一分值的限定一方面为引导教师提供了学生评分范围参考，另一方面它与小组平均分之比，即第 6 项与第 5 项平均值之比，被用来作为系数调整各学生的评分。而第 5 项与系数相乘后的分值才是学生最终得分。另外针对请假的考核标准为: 若请假，该次成绩不算，该个案成绩以其他两次成绩计算。该个案三次当中有两次请假，该个案成绩不予以计算。针对缺席的考核标准为: 缺席该次成绩 0分，该个案以教师评分的成绩×2 /3，若该个案三次当中有两次缺席，该个案成绩以 0 分计算。针对迟到的考核标准为: 在调整后的成绩基础上，迟到超过五分钟，每五分钟扣该个案成绩一分。最后学生请假应事先告知组长，并转知引导教师，事后提供假条［1］。评分依据在于引导教师的课堂记录，教师根据课堂行为，分析每个学生的学习能力及学习态度，给出相应评分。下面我们将从 4 个评分环节分别讨论课堂行为的记录及学习能力的分析。

企业人力资源管理的目标是优化人力资源配置结构，最大限度提高人力资源的价值。而绩效考核则通过对企业员工工作表现和劳动生产率的考核检查以及相关激励机制进行，发挥人才培养的重要作用。因此，在企业人力资源管理中，绩效考核是企业人力资源管理评价和提高员工素质的重要机制。企业要重视绩效考核体系的建立，充分认识到绩效考核在人力资源管理过程中的重要性，积极探索改进绩效考核的措施。

一、绩效考核在企业人力资源管理中的正向价值

（一）科学合理地评价组织成员工作质量

企业人力资源管理可以通过各种指标更有效地评价工作质量，并根据不同的标准对不同的职能岗位进行评价。绩效考核可以帮助管理者明确各职能岗位的人才配置，更准确地了解员工工作的完成程度和质量。因此，对于管理者来说，绩效考核不仅是人力资源管理不可或缺的一部分，也是评估、设置职能岗位和分配权力的重要依据。通过绩效考核，管理者可以制订更加科学的职能岗位配置和员工发展计划，及时发现员工工作和人力资源管理中存在的问题，促进人力资源管理效率的提高。

（二）进一步保障成员间薪酬公平分配

绩效考核可以作为员工薪酬分配的重要参考，配合企业薪酬分配和管理机制，促进员工薪酬和福利分配的公平。员工的绩效考核可以为企业的薪酬分配提供参考指标，管理者可以直接依靠各种绩效考核指标来评价员工的绩效，从而分配工资和福利，充分体现员工的能力。管理者还可以依靠相关的绩效考核指标来设计更科学合理的薪酬分配结构，落实“多劳多得”的理念，确保员工待遇的公平。

（三）有效激发组织成员的工作积极性

考核评价体系是对单位部门的年度目标责任进行总体赋分、评价、反馈的动态体系。在新形势下，建立健全老年大学考核评价体系，对于推动老年大学工作追赶超越有着重要意义。近年来，我国老龄化速度逐年加快。为有效应对严峻的老龄化社会发展形势，老年教育工作也必须快速发展。而建立考核评价体系就是促进老年教育高质量发展的重要抓手。建立体现新时代、新理念要求的考核评价目标体系，能充分调动和激发办学人员和老年学员的积极性、主动性、创造性，从而以高标准的规范化“标尺”引领和驱动老年大学高质量发展。

一、考核评估内容

考核评估内容，拟包括领导和管理、制度和保障、教学和成效、满意度等方面。

（一）领导和管理。主要考核是否把老年教育工作列入政府重要工作内容，充分认识老年教育的重要性，建立老年教育领导机构，建立健全老年教育相关制度，安排专人负责老年教育管理工作。是否制订老年教育工作计划，任务明确，措施落实，年度有总结。是否积极宣传推广老年教育经验做法，且有成效。

（二）场地和队伍。主要考核是否能根据辖区老年人口分布情况合理布局，使老年人就近入读。是否教学场地齐整规范、设施齐全。是否重视师资队伍建设，建立数量充足、素质较高的老年教育志愿者队伍。

（三）教学和成效。主要考核能否积极听取、满足老年人需求，因地制宜开设多元化教育课程。是否积极引入通识课程教学。年度招生总量是否达到计划指标。是否积极展示老年教育优秀成果，每年至少开展两次大型活动。

（四）满意度。调查老年学员、教师对老年教育的认可度、满意度，以及社会评价是否正面。

1公路部门绩效管理存在的问题及原因

近年来，公路养护管理部门在绩效管理方面进行着积极的探索和有益尝试，并取得了一定的成效，这对今后建立科学有效的绩效管理机制积累了一定的经验，有效促进了公路养护质量和效率的提升。但实施过程中，还存在着一定的不足之处，如对养护管理工作的考核指标不细不实，职工的积极性和主动性没有得到充分的调动和发挥，公路养护质量效率还需要提升等。

1.1对绩效考核管理缺乏科学的认识

部分单位对绩效管理存在主观认识上的误区，将绩效管理简单地等同于各种考核，更有个别职工认为绩效考核就是变相“发钱、发福利”的一种手段，从而使绩效管理的实际效果不如人意，反而使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪。

1.2绩效考核管理办法操作性不强

在绩效管理实际操作中，由于受地理条件、公路设施和所处环境的影响，公路养护指标不易量化，定性指标不好把控，评估中存在主观性和臆断性，导致绩效考核结果不能客观地反映职工实际工作，使绩效考核的作用大大折扣。如果量化的过细，反而不能全面客观地反映部门和岗位的工作实绩，因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。

1.3忽视了绩效管理的根本目的

1绩效管理体系组织机构

1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。

2绩效管理不仅是企业绩效管理委员

会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。

3绩效管理运作机制

绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。

4绩效考核主体设计原则

摘要：当今时代，高校作为以自负盈亏为财务管理理念的独立组织，其管理结果将直接作用于高校运行及发展之路。本文通过深度剖析我国各高校财务管理现状，可知大部分高校仍存在管理不善等情况，因此为解决困扰当前高校财务管理方面的困境，积极引进创新机制，通过绩效考核传递组织目标和压力，加强高校实现预期目的计划性，客观公正评估相关人员绩效和贡献，以提高高校财务管理的效率及效果。

关键词：绩效考核；财务管理；创新

0引言

在当前的高校财务管理模式中，其资金、经费主要由财政拨款、学费收缴及社会投入资金三大模块构成，而造成当前各高校财务管理工作重难点则在于多渠道资金构成模式及日渐增多的财务支出项目。在日新月异的发展变化中，财务管理作为高校内部管理重要组成部分也应迎合当前新形势，接受新挑战，不断寻求改变。因此，高校财务管理要创新机制，综合现代人力资源管理等新型理念考虑，将绩效考核思想纳入高校财务管理创新路径中，积极解决当前存在的问题，提高高校财务管理效率，深化高校财务管理改革创新之路。

1当前高校财务管理存在的问题

1.1专业财务管理人员的缺失

当前部分高校尚未树立引入财务管理人才的理念，致使高校内部管理中财务管理人才比例相对较少，而且由于很多高校管理者对于财务管理的认知度偏低，缺乏足够的重视，因此在财务管理人才培养、储备及招募方面都略显不足。与此同时，面对当前复杂的资金来源途径及专业人员的缺失，各高校在财务管理方面明显无法应对，从而影响学校的资金运作及融资效果，导致高校资金无法得到良性循环。