考核管理范例

口实验厂，几实验厂是公司下属的一个自主经营的二级生产单位，由于其建厂初期按实验型的构思设计布局，先夭的不足造就了目前小规棋、多品种及劳动密集型的生产特点，其产品技术含t低、档次不高，加上近年来企业各类费用迅猛上涨的现实，其不适应市场经济的弊端愈来愈显突出，企业包袱一年比一年加重，效益连年滑坡.自从1994年公司推行模拟市场利润的内部经济贵任制考核办法以来，公司每年给我厂核定了减亏指标(即减亏目标利润)，在此同时，公司内供原料逐年接近于市场价，公用工程与市场价接轨，加上企业对外交往中各种预算外的减利因素不断增多及企业内部职工工资、福利和各项管理费用的大幅上升.   给原本已亏损的实验厂更是雪上加籍。特别是近二年，公司进一步理顺内部核算体系，单是原料调价、公用工程调价、固定资产折旧调整等1995年比上年净增成本1238万元，冲96年包括工资上调初算比1995年要净增1660万元成本.内部“补贴”优势的丧失，市场原辅料价格的大幅度上扬，企业管理费用的增长，这三大块减利因素.对于我们这个固定资产仅1.15亿元，年销售额不足1.2亿(1995年)的企业来说自我消化的能力实在是太差、太弱，实验厂几乎到了难以为继的地步，要实现公司减亏的指标真是谈何容易.我们面临的困难是前所未有的.虽然股份公司对我厂“一业为主，多种经营”的产业置换工作给予了极大的支持，但产业!换并不是一朝一夕就能体现其经济效益的，怎么办?就目前而言，我们唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，设法降低工厂成本，制止效益滑坡.通过近二年的实践，我们可以无愧地说:我们在花大力气抓好产业i换，给企业注入新生产力的同时，把老产品的挖潜、降耗及加强企业管理作为企业现有的、潜在的效益增长点，一刻也没有放松过.   一、宪巷激励机制，控制车间成本，实施成本为主体的内部经济资任制考核办法   1995年初，为了把公司下达给我厂的目标利润层层分解落实，我们即实施了车间二级核算新管理办法，首先由财务科制定了内部二级核算管理制度，统一核算口径，然后根据各产品前2~3年消耗的先进水平，经平衡确认后，折算成目标成本，以单位产品制造成本指标分别下达到相关车间，并作为厂部对车间成本的考核依据纳入经济责任制考核.对制造成本的考核主要是激励车间通过增产、降耗两大要素来降低本车间的产品制造成本。为了把有限的奖金分配搞活，我们把职工的岗位工资及岗位浮动工资拿出来与生产奖捆在一起组成.劝从义.结合成本及其他单项经济技术指标进行挂钧考核，以此加大考核加扣奖力度.由于1995年考核产品制造成本刚起步，对某些产品的成本核算还不够细化，因此，我们在结合经济责任制考核时，采用两条腿走路的办法，即拿出20写的岗效奖与成本完成率挂钩，低于确保指标的则加倍扣奖，其余的80写与物耗、能耗等技术指标挂钩，对超历史先进水平的给予一定奖励.在对车间(部门)进行综合考核的同时，我们对车间的领导班子实行奖金系数挂钩考核办法，进一步体现责、权、利相结合的原则.领导班子享受奖金系数，主要是从为企业创“利”和个人得“利”两个方面，即:班子要拿足厂部规定的奖金系数，必须要带领本车间职工完成厂部下达的成本、产量、物耗、质量4项奋斗指标及厂部交办的其他管理工作，如果只完成了确保指标而未完成奋斗指标，就要受到系数否决，那就意味着只能拿到职工平均奖或可能低于职工平均奖，甚至连本人岗位工资都被打折扣。   我厂的经济责任制考核采用了月考年终结算的办法.每月由车间对本车间的成本等指标完成情况作自查并进行成本对比分析，找出成本上升或下降的原因，然后报厂财务科，经财务科审核确认后正式报企管部门作月度经济责任制考评依据。厂部每月则专题召开奖金考评会，对各类指标完成情况进行分析和考评，并对生产管理各环节存在的问题进行督促整改。日常的考核和管理，确保了成本的日常控制，为年度目标利润的完成起到了良好的保证作用。   二、成本管理初见成效   1.改变工作习惯，形成成本意识.   由于厂内部经济责任制考核体系的不断完善，加上对部门及部门领导班子贵任制考核力度的不断加大、加深，大大改变了车间过去只关心产、质量硬指标的习惯，增强了成本意识，基本形成了车间用款必须由主任亲自审批掌握，领用材料必须先报计划，根据用多少领多少的工作原则，这样既减少了厂部原辅料的储备量，加快了资金周转，也减少了超储浪费.车间管理面扩大了，过去心中只有产、质量，其他指标反正不考核，用多用少与己无关，现在任何一项消耗都要影响成本，车间不得不方方面面算细帐，抓好管理控成本。通过成本控制和考核，我们取得了一些成效，尽管公司原料价格调整，职工的工资、车贴调整及存在企业内部各项减利因素，但我们通过挖潜，增产增效，承受了内外压力，完成了公司下达的目标利润考核指标.   2.以成本为抓手，向管理要效益。   我们在狠抓产品成本的同时，又根据效益为先的原则，结合产业1换工作，撤并了2个生产能力小，制造成本高，扭亏无望的车间，把原有生产设备充实到生产同类产品的扶办集体企业中，使扶办集体企业提高了生产能力，扩大了生产规模，降低了单位产品固定费用。我们的一些后加工产品除部分发给扶办集体作外加工外，一部分则通过生产成本较低的外协单位帮助加工，这样大大降低了原有产品的加工成本.这2个车间的人员部分充实到万吨丙纶新项目中去，部分充实到棉纺车间，使其增人增产，实现相对的规模经济，棉纺车间月产量从10OT提高到了14oT左右，大大降低了单位成本.人员的分流，也为新项目的实施提供了劳动力资源。   厂部从成本管理角度，以资源优化为出发点，认真研究了纺丝涤改丙的改造方案，决定借公司PP原料的优势，改造涤纶纺丝二号设备，使其生产的粗旦有色丙纶与地毯车间生产所需原料相配套，终于在1995年9月份改造成功，实现了地毯原料的自产自给，也解决了丙纶细旦装置生产粗旦纤维，影响装t整体效益的瓶颈问题，降低了车间的生产成本，提高了各装置的整体效益，特别是发挥了新上马的250oT/Y丙纶细旦抽丝装置的最大效益。#p#分页标题#e#   四、总结经验，不断提高，再创佳绩   1.全面实施成本否决考核.   通过实践，我们边摸索、边协调解决了考核过程中产生的问题，认为全面实施成本否决考核的条件已基本成熟，提出在保证产品质量的前提下，对车间的经济责任制执行成本完成率与岗效奖100写挂钩，车间的一切生产活动都将围绕成本管理这个主线来开展。同时，为了更好地激励生产车间向厉史最好水平冲刺，我们把一些影响产品成本的至关要索，以其历史最好值作为双增双节奖励的基数，给予鼓励。   2.进一步扩大成本管理内涵，细化成本考核内容。   我们也很清楚.单纯控制了产品的制造成本，并非高枕无优了，目前我厂沉重的企业管理费用已真正成为影响企业效益的一大因素，降低和控制企管费用已是刻不容缓的事.在完善了产品成本考核指标后，又对全厂企管费进行了逐项分解，并纳入对主管科室的经济责任制考核，财务科又适时建立了“厂内银行”，部门之间的一切费用都通过内部银行支票进行结算，年末超过额度的，除个别因客观原因并经主管厂领导批准同意作适当调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中扣除.通过一个时期的试运行，产生了这样一种现象:部门用款必先问间价格，算算帐，看看是否一定要用.企业的“当家人”多了，控制成本的意识增强了.   3.积极探索，力争在成本管理上有新的突破.   为了在成本控制管理上有新的突破，进一步发挥车间一级成本管理积极性，我们在产销一体化运行管理取得初步成效的地毯车间率先实行了“模拟市场独立核算”考核办法，把车间职工的工资、奖金全额捆起来与其目标利润挂钩，使其直接面向市场.   车间一手抓降低成本，生产适销对路的品种，以销定产，以产促销，一手抓产品销售价格，努力提高销售额，扩大中间利润.厂部下放了一切生产经营权，只在宏观上抓目标利润，配套制定激励措施，使生产车间的积极性、主动性、创造性都得到了发挥，减少了生产指挥的盲目性，减少了市场信息反馈的滞后性，使产销有机地结合在一起.车间的生产经营权增大了，但责任也加大了.同时，产品的效益有了明显的提高。   4.层层分解，确保厂部指标的完成。   地毯车间为了保证承包指标的落实，采取了多种降耗节能的新措施，完善了车间内部成本控制责任考核体系。对影响地毯产品成本的几个关键岗位，建立了消耗定倾，并明确岗位责任人员，辅之经济贵任制激励措施.如地毯包装材料.其消耗的多少主要有打包岗位职工控制，车间则把每万平方米包装纸、空心纸管的消耗量按厉年水平确定合理的指标下达到打包岗位，班与班之间单独领用，分别核算，节约有奖，超额受罚.五、进一步学邯钢、找理距，挖潜增效我厂围绕进一步降低成本，积极寻找挖潜渠道，在全厂干部大会上提出了进一步完善内部考核机制、压缩企管费用、降低生产成本，确保完成公司下达给我厂减亏目标的15条措施，全方位地控制企业费用.   1.学邯钢、找差距，重新核定各产品成本指标.我们在成本考核荃础上，重新核定了产品成本考核指标.在此羞础上，测算出本厂利润预测完成能力与目标利润的差距，按倒算成本法，以测算的成本指标为荃数再下降1%下达给各车间。通过压指标来填补全厂预测创利能力与目标利润的缺口，以此来确保公司下达的目标利润的完成.   2.优化资潭配!，努力降低工厂成本.纺丝车间前几年因废丝废块质量下降，制成率低，致使产品成本居高不下。纺丝车间在接到厂部下的成本考核指标后，主动找差距、想办法.设法降低聚酪切片百分含量，由原50%下降到了30写，且保持产品质量、制成率达到原先的水平，仅此一项，每吨产品降低生产成本约206。元。   为减少物资储备，加快资金周转.我们撤消了车间小仓库，实行全厂物资统一管理，物资供应部门实行24小时值班制，服务到现场，随用随领，减少了备品件重复储备，压缩了储备资金，减少了支出.   3.抓新项目建设进度，培养销售后备队伍.万吨丙纶是我厂1996年一大效益增长点，早一天投产开车，就多一份效益。为了实现开车目标，我们全厂动员保万吨丙纶建设，在万吨丙纶设备因海上运输延期到达的情况下，我们发扬连续作战的金山精神.在短短的20天时间内，完成了万吨丙纶设备的安装、投料以介_盯视了早日投产、早占市场、早出效益的愿望.   万吨丙纶装专链我广厉史上规增最大的生产装置，是我厂从小生产到大生产转变的你志性项目，必须组成产品销售的精兵强将，来适应大生产需要，为此，我们采用厂内公开招聘的形式招聘有志于丙纶销售的销售人员，扩大销售队伍，壮大销售力量，为万吨丙纶投产即打开销售市场提供人员保证.   4.加快多种经营建设步伐.为减亏作贡献.   酝酿已久的实验厂多种经营公司终于正式挂牌成立，标志着我厂“一业为主、多种经营”进入实质性阶段.地毯车间作为多种经营公司下属的生产单位全面实行自主经营自负盈亏，在对其利润指标不变的条件下，其内部结算价格将完全市场化，其创利情况直接反映了其实际盈利能力.车间在年初工资、奖金全颇承包考核的基础上，积极投入转制工作.车间有信心，有足够的承受能力和应变消化能力，为实现确保不亏损的目标作出应有的成绩。多种经营公司对实验厂制止亏损、减少亏损挑了一把重担.

[摘要]

近年来，我国的医疗体制紧随着时代的潮流，在发展过程中进行不断地深化。我国的各大中型医院为了保证其自身的生存和更好的发展，通过种种改革来创新自身的管理模式，从而达到在激烈的市场竞争中一直处于不败之地的目的。以绩效考核管理体制的应用作为明显。绩效考核管理体系的实施能是医院管理水平的体现，能够有效地提高医院的市场竞争力。就我国各医院的现实情况来说，目前还没有建立起一套科学合理的管理体系来实现医院管理者对员工的有效管理。因此，探索出一套适合我国医院发展的管理体系迫在眉睫。该文就医院实施绩效考核的现状和意义进行了简单的分析，并提出了相应的意见。

[关键词]

绩效考核；管理体系；科学合理

随着我国医疗体制的改革的不断推进，医院为了保证其自身的经济效益和提高自身的竞争力，在相关的管理中积极创新管理体系，逐步强化了绩效考核体系在管理的运用。绩效考核以其全面性、系统性等特点在各大医院中得到了广泛的运用，在现代人力资源管理中发挥了重要的作用。现如今，很多医院以自身的利益为目标，过于注重其自身的经济利益和财务指标，而忽视了医院是一个非盈利性组织这一特效。而医院如何正确、有效地使用绩效考核体系及绩效考核体系的实施过程中所出现的问题已经成为医院管理中的一个重要的研究话题。绩效考核体系的有效实施对于提高医院的市场竞争力和可持续发展具有重要意义。

1医院绩效管理的内涵和意义

绩效管理是一个包括绩效考核、绩效评估在内的对各要素的绩效实现有效管理的一种管理体系，无论是政府机构还是企业个体，绩效考核的运用已经是一件常见的事情。传统的考核制度缺乏各部门之间的沟通和联系，考核方法相对来说比较单一，该医院也存在着管理种类繁多、管理工作复杂等问题。而绩效管理能够全面、系统地帮助管理人员实施科学有效的管理。而医院因其的特殊性，采用绩效考核的管理提升是通过公平、公正、公开的方式来实施特定的目标和措施，最终来实现医院和员工的共同发展目的。绩效考核管理体系不仅在现代人力资源管理中发挥着重要的作用，同时也是医院实现管理的一种重要的工具。沟通是实现有限管理的基础环节，绩效考核体系的实施有利于加强科室与科室之间，同时与同事之间、领导与同事之间的沟通。医院实施绩效考核通过调动医院员工的积极性、合理地配置资源来不断提高医院工作者的工作能力和医院的组织管理能力，从而提升团队的工作效率，使医院在其市场竞争中一直处于不败之地。同时作为管理者而言，绩效考核体系的实施能够通过给手下员工制定绩效目标，让员工自身积极主动地投入到工作当中，从而有时间能够进行其他一些相关的管理。通过晋升、奖惩等各种措施来实现人力资源的最优化配置。最终实现医院和个人共同发展的目标[1]。

［提要］公立医院是我国医疗服务体系的主体，实施公立医院绩效考核是公立医院改革和现代医院管理制度的重要内容。本研究以人才结构为切入点，对人事管理与绩效考核的关系进行分析，结合医院人才结构现状，通过访谈了解某医院不同结构人群对医院绩效考核的认知、评价、需求及建议，进而提出改进建议。

关键词：绩效考核；人才结构；人事管理

一、背景

公立医院是我国医疗服务体系的主体，是人民群众看病就医的主要场所，是实现医疗服务高质量发展的主力军。实施公立医院绩效考核是公立医院改革和现代医院管理制度的重要内容，是检验公立医院改革发展成效的重要标尺，对进一步深化公立医院综合改革、加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度具有重要意义。2019年初出台的《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，提出推动三级公立医院在管理模式上由粗放管理转向精细管理，提高效率，实施全方位的绩效管理。本文以绩效考核指标体系中的人才结构为切入点，结合医院人才结构现状，通过访谈的方式了解某医院不同结构人群对医院绩效考核的认知、评价、需求及建议。

二、某医院人才结构现状

由于不同年龄段员工所处发展阶段不同，发展需求也不同，对绩效考核需求也相应有所差别。因此，本文对医院的人员结构进行了分析，具体情况如表1、表2所示。从表中可以看到，该医院职工中，45岁及以下职工占57.86%，而这部分群体在医院中59%以上都属于中级职称，在临床实践中承担着很大一部分工作，包括医疗工作、病历书写、行政性工作、科研工作、学习培训等，工作量非常大。同时，在生活当中，此群体也正是中坚力量，承担着养育子女、赡养父母的任务，生活负担也比较重，多重角色与任务集于一身。（表1、表2）从表3中可以看到，年龄在45岁及以下员工中，50%以上的员工学历都在硕士及以上，45岁以上的职工中，50%以上的员工学历也都在本科及以上。可以看到，医院员工群体中，绝大多数都属于知识型人才，具有相应的专业特长和较高的个人素质，由于受教育水平较高的缘故，大多员工有强烈的求知欲、较强的学习能力。他们更加注重自我价值的实现。（表3）知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重大于金钱等物质激励，他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明，金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。

三、某医院绩效考核现状

摘要：为了有效降低医院成本，通过有效的绩效管理和成本核算提高医院的物资利用率，同时，也要成本核算和绩效考核管理能够有效的提高医院的市场竞争力，加强医院医疗水平的提高。本文是浅谈医院成本核算与绩效考核管理。

关键词：医院成本；成本核算；绩效考核；绩效管理

根据《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》及《辽宁省公立医院成本管理实施办法》的通知要求，汲取其中关于改革人事制度，根据相关的体制意见完善分配制度，并提高费培制度的服务质量，科学、合理的分配岗位工作量，利用综合绩效考核、岗位绩效工资调动医务人员的积极性。为更好地体现公立医院经济型、公益性、社会性的良好基础。

一、医院成本核算与绩效考核管理

(一)绩效考核目标

绩效考核已经不是什么新鲜的词汇了，从90年代我国企业实现专业的企业现代化管理方针后，绩效考核的方式已经实行了许多年。绩效考核是绩效管理的一种手段，通过实行绩效考核，能够更好的进行管理，不过绩效考核管理还需要以成本核算作为管理支撑，没有成本就没有考核，没有考核就没有管理。所以绩效考核的目标就是在企业发展的战略目标以下，运用企业管理标准和指标，进行成本核算的时候对员工工作展开评估。我们早就不是吃大锅饭的时代了，要想让医院具有竞争力、可持续发展，造福一方百姓，发挥它应有的公益性作用，绩效考核势在必行。通过考核，能让我们的管理者发现问题，并能有效的解决问题；通过考核，能调动每名员工的积极性，发现自己的长处，促进成长，更好地工作；通过考核，能合理的分配利益，更好地实行优绩优酬。

(二)医院成本核算的方法

【摘要】本文进行了企业绩效考核管理与薪酬管理互动效应的初步探究，分析了企业绩效考核管理与薪酬管理互动效应现状并简单论述了形成这一现状的原因，最后针对企业绩效考核管理与薪酬管理互动提出几点合理化建议。

【关键词】人力资源管理;绩效考核;薪酬管理体系;互动效应

一、引言

企业绩效考核管理与薪酬管理互动效应需要正确地平衡激励企业员工与控制企业劳动成本之间的关系，从而达到企业利润最大化的最终目标。企业单位常常把人力资源当做是第一资源，把人力资源绩效管理看作是最主要的一项基本工作，尤其是充分考虑企业绩效考核管理与薪酬管理互动效应，根据现有企业水平，制定相对应的企业内部管理机制。现有人力资源绩效管理框架体系已经相对完善，相关技术也得到了一定程度的提高，但是人力资源绩效管理与薪酬管理仍然存在许多有待完善和提高的地方，我们应该就此探究，为企事业尽最大努力发挥人才的价值、挖掘其工作潜能，调动人员企业员工积极性进而提高工作效率提供理论支撑。

二、企业绩效考核管理与薪酬管理互动效应现状

有效的绩效管理体系和薪酬管理体系互动工作开展有利于企业创造更大的社会价值，而现在我们不仅要把人力资源绩效管理作为企事业单位管理中的核心内容，还要充分考虑企业绩效考核管理与薪酬管理互动效应，从而更好地调动员工工作积极性，激励员工将个人利益与企业总体利益相结合，进一步地实现组织管理这一目标。下面针对企业绩效考核管理与薪酬管理互动效应现状总结如以下几个主要的方面：

（一）绩效考核指标与职工实际工作内容有偏差

摘要：

目的研究绩效考核在普通外科护理管理中的应用，有效达到各项的管理质量。方法依据普通外科岗位的护理职责，我院实施了绩效考核制度，根据2015年～2016年期间实行绩效考核的结果，评估护理人员与护理对象对我院工作满意度。结果在2016年基本的护理有以下几个：病危护理、整体护理、医院感染、书写护理文件与人员满意度，从中发现病房的管理分数完全大于2015年（P<0.05），我院实施绩效考核后护理差错大幅减少了（P<0.05），然而护理工作满意度显著提高了（P<0.05）。结论实行了绩效考核完全提升了护理质量、满意度和护理人员的业务水平。

关键词：

普外科护理；绩效；考核应用

护理的工作既细心又繁杂，在判断指标质量中，护理质量是一项非常重要的指标，随着护理事业不断地向前发展，医院都把绩效考核归档到管理中处理，我院人力资源部已经成为了考核机制的核心部门。作为管理人员在实施绩效考核的过程中，都在竞争力的基础上不断实践和改善现有的管理方式，以有效完善的绩效考核制度，充分调动相关护理人员的工作积极性。依据普通外科岗位的护理职责，我院实施了绩效考核，根据2016年期间实行绩效考核的过程，现将护理人员与护理质量以及病人对我院工作满意度报告如下。

1资料和方法

1.1一般资料

摘要：目的：探讨胃肠外科护理管理当中应用绩效考核的作用，达到各项管理质量。方法：选取医院2015～2017年在胃肠外科工作的40名护理人员作为研究对象，全部的护理人员一定要严格按照分组要求平均分为两组，对照组实施常规管理，观察组实施绩效考核管理，各20名。结果：观察组的护理人员护理工作情况优于对照组（P＜0．05）。结论：绩效考核在胃肠外科护理管理中的应用，增强了护理人员的工作能力。

关键词：绩效考核；胃肠外科；护理管理；应用

现今，我国人民生活水平逐步上升，开始逐渐提高了法律意识，护理工作者在日常工作当中出现的任何细小的问题都将造成护患纠纷，给临床护理管理质量产生不良的影响，伴随着临床上多种护理模式的推广应用，护理管理工作受到广泛关注。绩效考核是护理管理当中的重点，不仅仅可以使用量化的方法分析管理护理人员的工作，还能够控制工作质量，保证护理管理工作具有科学有效性，胃肠外科利用绩效考核，更加良好有效地表现出护理工作人员的个人素养，变为护理工作人员晋升的参考。想要更好地提高胃肠外科护理管理质量，医院选取2015～2017年胃肠外科工作人员进行了分析，具体探讨了绩效考核在胃肠外科护理管理中的应用效果。

1资料与方法

1．1一般资料

选取医院2015～2017年在胃肠外科工作的40名护理人员作为研究对象，全部的护理人员一定要严格按照分组要求平均分为两组，对照组与观察组各20名。其中对照组护士年龄为23～40岁，主管护师2名，护师8名，护士10名；其中包含9名本科毕业、9名大专毕业，2名中专毕业；观察组护士年龄22～39岁，主管护师2名，护师9名，护士9名；其中包含8名本科毕业、10名大专毕业，2名中专毕业；两组一般资料比较，未发现显著差异（P＞0．05）。

1．2方法

摘要：目的探索绩效考核在护理管理中的应用及效果评价。方法从三个层级、四个维度[1]对各护理单元进行评分，以服务人次法[2]为核心，实行优绩优酬的绩效分配机制，建立具有导向作用的绩效量化管理体系[3]。结果与实施前相比，医院总体收入结构发生改变，服务患者能力提高，护患满意度提高。结论建立了一套科学的绩效考核与分配体系，实行多维度量化绩效考核方法[4]，准确反映了各科室、部门的工作绩效，强化了护士的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识和成本意识，发挥了薪酬激励的导向作用，激发了护士的工作动力，增强了护理团队的活力，促进了护理服务质量[5]和技术水平的持续提高，形成了良性长效管理机制。

关键词：三个层级；四个维度；绩效考核；服务人次法；绩效量化考核体系

0引言

随着县乡医疗一体化改革[6]的推进，优化护理管理机制，激发护士工作积极性，是我们面临的重要改革。纵观国内外，各大医院虽建立了各自的绩效管理体系，但由于考核指标数量众多，难以统一，至今未形成广泛推广的科学合理的护理绩效管理体系。2017年，我院借鉴平衡计分法[7]和关键业绩指标等先进的绩效管理理念，以服务人次法为核心，秉承向工作量大、风险高的一线护士岗位倾斜的原则，实行多劳多得，优绩优酬的良性分配机制，形成并建立了具有我院特色的绩效量化管理体系。我院临床科室护理绩效评价指标，从三个层级、四个维度的“服务人次”计分法对科室护理单元进行评分，结果纳入绩效分配。护士长绩效由医院根据考核结果直接发放，护士绩效由护士长根据科内考核结果进行二次分配，将护理质量与个人绩效挂钩，充分调动了护士的积极性和主动性，提高了护理工作满意度，经过2年多的运行，实现了医院和患者双赢的目标。报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料

我院是一所综合性二级甲等医院，开放床位547张，共有19个护理单元，300名护士，全部纳入考核范围。学历层级：中专8名，大专115名，本科177名。NI层护士8名，N2层护士53名，N3层护士112名，N4层护士127名。