绩效考评范例

摘要:

油田社区是我国油田企业的矿区支持单位，与油田主业是关联方关系。本文在介绍与理解国内外管理绩效考评相关理论与实践的基础上，以平衡计分卡作为指标体系设计工具，根据当前油田社区管理绩效考评的现状以及其管理绩效考评存在的问题，进行管理绩效考评指标遴选，并提出了油田社区管理绩效考评指标的应用思路及对策建议。

关键词:

油田社区;管理绩效;考评指标体系;平衡计分卡

一、问题的提出及相关研究综述

油田社区是我国向市场经济转变的过程中，被油田主业上市部分分离出来的矿区支持单位。当前管理局对油田社区的管理绩效考评采取签订承包经营目标责任书的方式，对油田社区各单位发展效益类、管理质量类指标设定目标值。由油田经营管理部组织有关部门，结合审计、纪委监察等部门对单位的季度经营审计、稽查情况，按季度考评后兑现，次年一季度累计兑现，并有配套的奖惩办法。目前的管理绩效考评存在指标不易量化等问题。为此，本文基于平衡计分卡，设计一套适应油田社区自身生产经营特点的管理绩效考评指标体系，对于实现油田社区经营目标具有重要的意义。国内外相关研究文献较多，ChipoNdlovu(2013)研究平衡计分卡应用于护理行业的情况，结果显示平衡计分卡有效性变量与领导问责变量具有正相关关系［1］。肖祥(2013)认为基于平衡计分卡的绩效评价体系是公司战略与绩效评价的纽带，平衡计分卡的引入能够将隐形的战略显式化管理［2］。王洁(2014)认为部分社区单位在绩效考评实施过程中存在着考核目的不明确、指标不易量化等问题，需要建立科学的、可量化的绩效考评目标，明确绩效考评的原则［3］。

二、基于平衡计分卡的油田社区管理绩效考评指标选择的基本思路

摘要：随着社会主义市场经济体制的日渐完善，企业所面临的经营环境也在不断发生变化。现代企业经营管理理念中倡导的人力资源和人力资本理念已经被人们广泛接受，传统以人事管理为主的人力资源、薪酬以及绩效考评模式已经逐渐被淘汰。企业经营管理者在拓展业务的同时也应当提高对这类问题的关注度，优化企业员工绩效考评与薪酬体系设计，以提高其工作积极性。下文中笔者以实际工作经验为切入点，对此类问题进行了分析探究，希望对进一步优化员工绩效考评与薪酬体系设计工作有所帮助。

关键词：企业员工；绩效考评；薪酬体系；设计

绩效考评与薪酬体系往往与员工的既得利益直接挂钩，所以他们对这类问题的意见也是最大的。面对全新的市场环境，企业家已经认识到了这部分工作的重要性，并在积极进行优化调整，但所取得的效果却并不理想。具体来说，绩效考评与薪酬体系的设计应放在两者的结合之上，人为地将这两部分内容进行隔离将会对企业的健康发展带来一系列负面影响。

一、企业员工绩效考核考评体系

（一）绩效考评的基本理论

绩效考核是企业绩效管理的重要内容，通过采用科学的考核方式，来评定员工的工作完成情况以及其个人能力发展，为招聘、调迁以及奖惩等认识决策提供了重要的参考依据。绩效考评主要参考的因素有工作态度，工作潜力、工作业绩等。做到科学的绩效考评首先应遵循四大原则。（1）透明化原则。绩效考核要始终坚持公开、公正的原则，考核结果面向员工公开，只有这样才能确保绩效考核的公信力，提高员工的工作热情。（2）真实性原则。绩效考核必须确保数据的真实性和有效性，此外还应该制定明确的考评规则。（3）差别化原则。针对不同岗位的员工我们要有针对性的调整绩效考核的内容，面对不同的考评结果在工资、岗位晋升等方面体现明显差别。（4）权、利相结合的原则。绩效考评要与企业的奖惩措施相结合，这样既能规范员工的行为，还能调动他们工作的积极性。

（二）企业绩效考评的内容与具体的评定要素

［摘要］民族制药企业的政策优势、资源优势、原创优势叠加。但是，民族制药企业缺乏高端的专业技术人才和管理人才，一线员工流失率高等，制约了企业高质量发展。设立合理的员工绩效考核机制，是提高员工的积极性有效方法，也是提高企业动力源泉。本文主要探究制药企业员工绩效考评的规律，仅供参考。

［关键词］制药企业；生产员工；绩效考评；指标体系

0引言

基于黔西南州的民族制药企业以药品生产为主、研发和销售两头外包的实际，本文以D制药企业生产部门一线员工为样本，探索民族制药企业员工绩效考评的规律。

1D制药企业绩效考核现状分析

1．1企业基本概况

D制药企业是民营股份制企业，主要生产和销售民族药贴剂、中药饮片。主打产品进入《国家医保目录》，部分产品出口，并通过了欧盟产品CE质量认证。企业现有职工180余人，其中：18－30岁19．66％，31－40岁32．58％，41－50岁39．89％，51岁以上7．86％。整体学历偏低：本科6．74％，大专、高中34．27％；初中48．88％，小学10．11％。

摘要：

煤化工企业在发展的过程中对自身的要求变得越来越高，同时为了提高其适应能力和竞争能力，煤化工企业从来没有间断过探索改善组织绩效考核的方式方法。近几年来很多企业都为了实现员工和企业绩效统一，建立了绩效考评机制。对于煤化工企业来说也是一样的，建立全员绩效考评机制是其当前急需要解决的问题，从而促进煤化工企业朝着人本管理的方向转变。

关键词：

全员绩效考评；企业管理；实施

企业想要开展好以人为本的管理，培养员工的技能和各方面的素质，提高企业内部的竞争力就必须要实行全员绩效考核，其贯穿了企业经营管理中的每个方面，要求企业全员都要参与到绩效考评的工作中来。近年来更多的企业意识到了全员绩效考核对于企业发展的重要性，因此都加快了实施全员绩效考核的脚步。本文主要论述的是全员绩效考评在煤化工企业管理中的有效实施。

一、全员绩效考评的概念及煤化工企业实施的意义

1.全员绩效考评的概念。

作者：曾志英 单位：湖南省地质矿产勘查开发局

缺乏科学有效的考核指标。无论是企业还是其他性质的单位，推行绩效考核，都必须以一定的标准为依据，如果没有这个客观标准，那么考核就无法进行，最终的考核结果也就会缺乏权威性。有效的考核指标，指的不仅仅是客观公正，它还要求与每一个进行考核工作的主体特性相匹配，也就是说地勘单位进行绩效考核确立的考核目标，应该与地勘单位的工作模式、工作特点相匹配。除此以外，考核指标应该是一个科学健全的体系，但是在目前，地勘单位的绩效考核工作还没有一个完善的体系，一些考核指标很难量化，绩效考核的要素也没有明确的规定，特别是如何对团队工作进行绩效区分考核，如何对员工个人工作进行绩效考核，都还没有完整科学的评价标准。

绩效考核工作缺乏透明性和公开性。绩效考核作为一种科学的工作方式，它的存在应该以一种透明公开的方式在所有的员工与管理者之间进行交流与沟通。独裁式的管理方式很容易招致员工的厌恶和反感，特别是涉及到对员工行为进行评价的绩效管理工作，如果只是管理者单方面的参与，那么整个绩效考核的权威性和合理性是受到员工质疑的。所以必须建立一种公开透明的绩效考核方式，程序公开透明，评判公开透明，员工如果不满或者疑惑可以直接与管理阶层沟通。沟通对于任何管理方式来说，都是必要的。

构建多元化多层次的绩效考核形式。随着时代的发展，地勘单位的性质以及工作模式都发生了转变，继续采用传统的行为、结果、特征的考核方式已经难以全面科学地反映出地勘单位真实的工作现状，所以改变传统的考核方法，构建丰富多元的考核方式能够更加符合现实需要。多元化的考核方法，就是指除了专门的绩效考核人员的考核结果被采用以外，我们还应当重视员工自己以及同事之间的自我评价和交叉评价。通过这些不同类型的评价，我们能够在交叉比较中发现最接近于真相的事实，这样做出的评价结果能够最大程度地保持客观公正性。多层次的绩效考核，指的是除了上级可以对下级进行考核，下级也应该对上级的工作进行评价，避免由于权力威严带来的考核不公。构建多层次多元化的考核体系，是提升绩效考核质量的重要途径。

重视考核方法的科学性。考核方式是绩效管理中的一个重要内容，考核方法的科学与否会直接影响绩效管理的最终效果。在我国，绩效考核的方法有很多种，这些方法从本质上来讲都是各级管理工作者在多年的管理经验中的积累和升华。但是，我们也应该清楚，对于任何一个行业、任何一种考核方法都不可能达到完全的客观真实和科学合理。每一个考核方法都会有一定的局限性，而这种局限性就会影响到对具体工作的绩效管理上来。虽然说没有一种考核方法能够达到完美，但是这并不意味着绩效考核管理工作本身的科学性和合理性。所有的绩效管理者应该做的就是寻求一种相对科学的方法来保证绩效管理工作的相对科学性，这是我们探讨考核方法科学性的一大前提。这种科学的考核方法必须具有这几个方面的内容，了解绩效管理对象的特征，了解绩效管理对象所在行业的特征，了解企业的发展现状。在充分考虑这些方面内容的基础上制定出来的考核方案才能相对科学和合理，才能在具体的工作中发挥其实效。

建立与考核指标相对应的考核方法。考核指标的不同，决定了在绩效管理中所采用的考核方法也应当是不同的。只有实现考核指标与考核方法的科学结合，才能使绩效考核的结果公正、有意义，也才能将其运用到整个绩效管理的过程中去。首先，对业绩指标的考核。对业绩指标的考核，一般采用的是结果法对其进行考核。所谓结果法是指在每一个地勘项目中，为工作人员预设一个具有可行性的工作目标。然后在工作完成以后，对工作结果与先前预设的工作目标相对比，以结果的完成率来评价个体工作的工作效果。其次，对能力指标进行考核。对能力指标进行考核的一个重要方法就是特征法。不同的个体之间，创造力、判断能力、决策能力都是各不相同的。不同的能力对于不同的岗位来说也有着不同的功用和意义。因此，用特征法对地勘工作人员的不同潜在能力进行开发，对与整个绩效管理工作来说，有着重要的意义。

根据不同目的灵活运用考核指标。绩效考核工作的开展，虽然有一些原则和规范性的要求，但是这并不是说在地勘单位进行绩效考核就是一种完全不可变化、不能够灵活操作的工作。当然，我们所说的灵活运用，也不是说毫无目的、随心所欲的应用，它指的是在方向正确、程序公正的情形下进行适当的调整。例如，我们通常认为，进行绩效考核最直接的效果就是对员工的晋升、薪酬奖励产生影响，但是除了这些以外，员工的能力、文化水平、团队合作能力也是我们在绩效考核中应当重视的问题。考核的目的不同，考核所采用的评价指标侧重也要有所区别。这种灵活科学的考核方式才能为企业的整体发展带来长远的积极影响。总之，推行绩效考核是为了更好地促进地勘单位的工作效果和工作成绩，虽然在当前这一效果难以体现，但是从未来的发展趋势看，重视地勘单位的绩效考核工作已经成为一种必须。要做好绩效考核工作，就必须重视考核方法的选择以及考核体系的构建，打造一个与单位人事管理工作最相适应的考核体系，真正发挥绩效考核工作的效能。

摘要：文章在总结工作投入、绩效考评体系现有研究成果基础上，通过实证分析验证了企业绩效考评体系与员工工作投入具有相关性。在实证部分，构建了企业绩效考评体系对工作投入影响的实证模型，验证了企业绩效考评体系各因素对工作投入各维度的影响，完善了绩效考评体系，提高了员工的工作投入度。

关键词：绩效考评；工作绩效；反馈机制

一、4家国有企业的绩效考评与员工工作投入现状分析

国有企业是指资本全部或主要由国家投入并为国有企业所有，依法设立从事生产经营活动的组织。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。以下是对文章的调查对象——西安市4家大型国有企业公司的简单介绍，见表1。

二、国有企业绩效考评体系现状分析

通过对西安市4家国有企业100名左右员工的随机调查了解，结果显示，当前国有企业的绩效考评尚不可谓为一个完整有效的体系。主要存在以下5方面的共性问题。

1.绩效考评与发展战略脱节

摘要：医院运营管理需要全体职工齐头并进，达成既定目标，在改革、转型、提质等目标的驱动下助力医院发展。如何调动职工的主体能动性，构建活跃、联动的运营体系，成为新形势下医院需解决的运营管理难题。绩效考评体系是以评价标准为基础对员工表现予以说明的一系列理论、方法等内容的统称，具有规范性、人本性、针对性，能在反映职工工作状态的同时揭示运营问题，为管理提供有力依据，提升管理水平，绩效考评体系对运营管理的正向影响可见一斑。文章主要研究了绩效考评体系下医院运营管理的实施路径，以期为提高医院综合管理质量提供助力。

关键词：绩效考评体系；医院运营管理；考评内容；奖惩机制分类号：R197

 1  绩效考评体系下医院运营管理实施的必要性

1.1 加大医院人性化运营管理力度

医院在运营管理中鼓励职工做贡献。绩效考评可系统性评价职工的态度、能力、业绩、出勤率等方面，无论是优秀表现，还是工作不到位的地方，均能在评价结论中充分体现。个人表现可与同部门、同岗位、同项目的其他职工进行横向比较，还可从时间维度纵向比较个人绩效结果，为职工调整工作对策、参与医院运营活动提供依据，使职工朝着晋升、获得奖励、工作达标等方面不懈努力，调动医院职工的主观能动性[1]。此外，还能在奖惩机制、培训机制、监督机制等共同发力的基础上引领职工学习进步，加强职业规划，找准工作定位，听从指挥，并与他人配合，在考评全程透明的大环境下消除职工与职工、职工与领导之间的矛盾，继而通过绩效考评提高医院人性化管理质量，顺利开展医院运营管理活动[2]。

1.2 诊断医院运营管理实施方案

医院运营管理涉及内容较多，绩效考评可引导职工参与医院运营管理，并达成管理目标。可以说，职工表现直接影响运营成效，职工创造的价值、工作规划、对权责的理解等方面均会影响管理目标的达成度，侧面反映医院运营管理方案的实效性[3]。经验表明，考评标准过于严苛或要求过低均不利于医院运营管理，只有绩效考评标准与医院运营现状吻合，才能提高运营管理的有效性。基于此，医院要在获取考评结论的前提下诊断运营管理实施方案，及时调整运营管控，将考评视为反馈运营效果的渠道，围绕现实问题灵活改进相关方案，使医院运营管理更富弹性，逐步助推医院发展。

摘要：在当前追赶超越发展形势下，水利工程管理单位应以加强绩效考核工作为抓手，科学评价和激励干部职工提升业绩。同时，将绩效考核与“三项机制”的贯彻落实有机结合，研究探索有效解决干部创业能力不强、动力不足、活力不够等问题的新途径。

关键词：绩效考核;三项机制;创新

2017年2月28日，陕西省委书记娄勤俭在全省年度目标责任考核工作总结部署会议上讲话指出，目标责任考核是一项全局性、战略性的制度安排。要坚持和完善考核制度，体现时代性、彰显引领性、突出经常性、注重实效性，以考核工作新成效促进追赶超越新发展。那么，如何加强绩效考核工作，科学评价干部职工的业绩成效？如何将绩效考核与“三项机制”的贯彻落实有机结合，有效解决干部干事创业能力不强、动力不足、活力不够的问题？笔者结合自己近十年的绩效考核工作经历谈谈水利工程管理单位的绩效考核工作，以利读者参考借鉴。笔者工作单位是陕西省桃曲坡水库灌溉管理局，是一个以水利工程管理为主的公益二类事业单位。该局辖桃曲坡、红星、尚书、街子四座水库，总库容6940万m3，兴利库容5000万m3。有马栏、岔口、民联渠首、广惠渠首四座低坝引水枢纽，各类干支渠57条、312.7公里。农业灌溉涉及渭南市富平县、铜川市耀州区、咸阳市三原县15个乡（镇、办事处），设施灌溉面积40.03万亩。桃曲坡水库被铜川市政府确定为一级水源保护地。城市供水主要承担铜川城市及工业供水，并接收铜川新区城市居民生活供水业务。该局有公益性质的防洪保安，有自收自支的农业灌溉，有政府购买服务的工程维修养护，还有纯企业性质的城市居民生活供水、水利施工、生态旅游与设计、监理业务。现有干部职工351人，下设10个职能科室、11个基层管理站、4个局属企业实体和维修养护大队，分布在铜川新区、耀州区、渭南富平县、咸阳旬邑县三市四县区。由于业务多元、性质复杂，加之单位人员较多、布点分散，绩效考核目标确定难度较大、工作标准不一致、考核覆盖面宽，很难给每一个被考核对象以全面客观、公正准确的评价。近年来，笔者单位采取了一系列行之有效的考核办法，大大提高了干部职工工作积极性，单位产业结构日趋优化，发展劲头十足，内部和谐稳定。自“十一五”以来，单位总收入与职工年均收入分别保持13.5%、18.5%的增速，连续多年荣获陕西省水利厅直系统目标考核先进单位，被评为全国水利系统和谐企事业单位、陕西省先进集体、全国水利文明单位等。下面，笔者从5W1H这一简单的分析角度阐述笔者单位绩效考评的一些有效实践。5W1H分析法也叫六何分析法，是在美国政治学家拉斯维尔1932年提出的“5W分析法”的基础上，经过人们的不断运用和总结，形成的一套成熟的“5W+IH”模式。5W1H分析法是对选定的工作项目从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题并进行思考，为人们提供科学的工作分析方法。

一、关于目标的设置（What）

考核工作的首要任务在于目标的设置与标准的确立，或者说建立起一套系统的价值体系，让全体干部职工共同遵守、共同支持、共同为之奋斗。首先是目标的确定，该局采取以下原则：1.愿景引领。该局通过探索总结，确立了单位发展、灌区发展的总体目标和以“快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊敬、健康生活”为主题的幸福桃曲坡的长期目标，实行思路导向、目标引领。2.稳中求进。保持指标稳定增长的连续性，使干部职工有一定的心理预期，在稳定农业灌溉的基础上，城市供水、综合经营保持在年均8%—10%的增长速度。3.跳起来摘桃子。目标的设置有一定的难度系数，但通过努力能够完成，并且适度超额的，使实现目标的过程有一定的挑战性，完成目标后有一定的成就感。4.保持目标的连续性。该局制定了中长期发展规划，历任领导坚持一张蓝图绘到底，不停顿、不懈怠、不折腾。其次是目标分解，穷尽指标，层层分解，夯实责任，盯紧目标的实现，注重过程管理。分解到局属各单位的考评指标分为重点任务和日常职责履行两大类，重点任务是指单位和部门在季度和年度中必须完成的主要经济收入、重点工程进度、重要活动、会议、报告、规划等指标。日常职责履行是指单位和部门按照职责要求，必须开展和完成的一般性事务和本单位的党风廉政、精神文明、安全生产和财务管理工作等。再次是目标的调整。因上级、管理局决定和外界因素影响在考评期限内无法完成的，被考评单位要求必须及时填写《重点任务调整表》的目标，要说明工作开展情况和调整的原因，并经主管领导签字后于季度考评前报局考评办，通过目标调整修订，确保目标科学合理。

二、关于考核的主体及对象（Who）

该局在设置考核机构时分为四级：即考核领导小组、考核办、考核小组与单位，实行一级考核、三级把关，确保考核的公正性。各局属单位负责本单位职工考核，考核小组负责各局属单位及中层干部考核，考核办为设在人事教育科的常设机构，负责考核资料审核，考核领导小组为局领导班子成员，负责考核结果终审。1.确保考核的权威性。考核领导小组由管理局一把手担任组长，全面领导考评工作，负责考评办法、目标责任书、考评结果的审定，决定考评执行过程中的重大争议问题。2.确保考评工作过程性。常设机构考评办公室主要负责制度的拟定、组织考评、复核考评结果与考评资料，建立考评档案，受理考评申诉；督促有关部门督查各单位日常工作，提供督查通报。3.确保考评工作的可比性。为便于在同一条件和标准下进行比较，该局考核小组分为机关科室、基层站、企业实体三个小组，分片考核；将机关部门分为综合部门和业务部门，将基层站分为灌溉管理站和非灌溉管理站。4.是确保考核主体的全覆盖性。考评小组负责分片单位考评与职工考评的审核工作；在对各单位工作进行考评时实行360度全方位覆盖，即由主管领导参与，分片业务联系科室负责人任组长，服务对象与职工代表参与，同时在对各单位负责人考核时引入民意测评，全方位评价考核对象的工作，确保客观公正。