绩效管理系统范例

摘要：在三级公立医院绩效考核工作的背景下，分析了医院信息化绩效管理系统的现状，以首都医科大学附属北京同仁医院为研究对象，结合实际情况，设计并实现了信息化的绩效管理系统。在系统运行一段时间后，就数据处理影响因素及改善方案、绩效数据的使用和大数据处理中心的成立提出了具体建议，为后续医院绩效管理系统的理论和实践研究提供了依据。

关键词：医院；绩效管理；系统

《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）指出，通过绩效考核，推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理。《北京市三级公立医院绩效考核工作实施方案》将三级医院绩效考核工作的重要性提到了空前的高度。在绩效管理手段方面，医院的绩效管理实践随着国家对三级公立医院考核的深入和规范，逐渐进入到大数据时期。医院绩效考核的有效实施，也有赖于信息化的大力支持[1]。基于通过同质化的数据反映医疗机构提供的临床服务和支持服务质量这一管理理念，政府和医疗管理机构对于绩效数据的要求，越来越系统规范、精细准确，对于信息化建设的要求也越来越标准、规范。医院信息化系统可以对医院的科室进行精准管理[2]，同时也可以对医院进行有效的绩效管理。纵观绩效管理成熟的医疗机构，无一例外其信息化程度都非常高。绩效考核不能离开客观、准确的数据支持。在医疗机构中，无论是了解绩效实际情况、还是进行绩效测量，都涉及有效的数据管理——数据收集、数据分析、数据报告和基于数据采取的改进措施。

1国内公立医院绩效管理系统现状及问题

公立医院的绩效等级和薪酬发放依据科室业绩、年工作量、专业风险程度等进行综合评估，同时对工作成本预算进行控制，建立一套完整的管理体系。医院绩效管理已经逐步转向精细化[3]。医院为保证发展和效益，工作重心多在成本管控、效益和创收方面，公立医院的公益属性和社会服务属性未能得到更好的体现。绩效管理系统对临床部门和行政部门分别制定不同的管理模式，这种考核模式已经在全国的公立医院得以推广[4]。通过近10年的实践，绩效管理系统在实际操作层面，的确遇到了一些具体问题。首先绩效管理系统架构缺少顶层设计和统筹规划。在医疗机构中，信息系统贯穿整个医疗行为。一般医院有HIS医疗主系统、LIS和PACS等医技系统、电子病历系统、病案统计系统以及HRMS人力资源、财务、物流、科技系统等。由于信息化建设发展有先有后，信息系统上线和改造时间不一致，在系统顶层设计和系统集成方面存在规划不足的现象[5]。其次，系统集成度低，绩效数据提取困难。由于各系统根据各管理部门要求独立工作，医疗数据散落在其中，一旦有需要联动提取管理数据时就会面临各种各样的问题。医院信息化系统建设缺乏统一标准[6]，单元设置不一致、人员标志不唯一、数据时间不统一、字段内涵不一样等，都会造成在使用数据的时候无法提取有效数据。最后，数据处理方式落后。由于数据提取困难，并且数据质量不高，系统数据提取出后，大部分还需要对数据进行人工清洗处理，然后再生成绩效数据。基于医院绩效考核的精细化管理目的，首都医科大学附属北京同仁医院自2015年起成立绩效管理办公室，通过3年的探索和实践构建了初步绩效管理体系，自2019年初，为了实现绩效管理的信息化，自行开发了一套医院绩效管理系统。本文就我院绩效管理系统的设计、实施、运行及问题进行论述。

2医院绩效管理信息系统设计与实施

医院绩效考核管理涉及医院医教研、人财物等各个方面，绩效管理系统需要将散落在医院各个系统的数据进行有机整合。我院在前期未作过建立绩效系统和绩效数据的尝试，未建立数据管理的系统思维和基础数据规范设置，导致院内现有系统对数据抓取非常困难。在设计绩效管理系统之前，绩效办协同信息中心对数据现状进行了摸底分析，明确工作重点难点以及绩效数据需求，制定数据收集计划，确保收集到合适的数据。这个过程涉及各部门对数据需求的整理，对现有系统的规范性、基础数据统一性的改造升级，并固化为临床的行为习惯，以便为日后数据处理提供质量保障。绩效管理部门引领各管理部门对本部门管理工作进行认真分析，提出具体需要测量的数据对象和数据归集方案和质量要求。数据管理部门要对各运行系统底层数据库有明确了解，根据整体数据要求对在用系统进行整合，作出合理的整体设计。

良好的员工绩效管理系统的建立，对完善企业的内部管理制度、调动员工的工作积极性、提高员工的素质与工作能力等都具有重要的意义，是提高企业核心竞争力、增加企业经济效益的有效途径。然而，由于我国的员工绩效管理系统在具体的实行过程中存在着诸如对企业员工的技术培训不合理、绩效指标结构不科学、绩效管理系统没有充分的落实到实处、发挥效用不大等许多问题，严重制约着我国企业的进一步发展，因此，建立起科学合理的员工绩效管理系统是十分必要的。

1.明确员工与管理者的责任

在制定企业的员工绩效管理计划时，要首先明确好管理者与员工各自所肩负的责任。员工的主要责任应包括理解企业的长远与既定战略，了解企业各部门的工作与分工及其与自身业务的关系、制定好自己的工作计划与绩效计划、让企业的管理者及时了解自己的工作状况（如工作的进展、变动、遇到的困难等），当企业管理者提出批评与改进建议时及时改正等。而管理者的责任是让员工明确企业的发展规划与战略目标、及时对员工的工作状态进行了解，根据企业的发展情况与其他因素，完善员工绩效管理的各项标准（如奖励机制、评优评奖资格标准等）、对员工工作中遇到的困难给予指导并提出改进意见等。

2.绩效指导与强化

这一步骤常常被许多公司忽略，然而，绩效指导与强化工作作为企业管理者与员工之间的一项重要交流与沟通过程，对提高员工的效绩管理工作水平具有重要意义。企业通过管理者对员工的绩效指导，能够更加详细地掌握员工现阶段的工作状态，解决员工工作中存在的问题，并可以此为依据确定企业的下一步培训管理计划。通过对员工进行集中知识培训的方式，提高员工的文化素质与工作能力，提高员工的工作效率。

3.员工绩效评估及回报

设置此项员工绩效管理工作内容的主要意义在于，企业管理者可以通过将企业计划绩效与员工的实际绩效相对比的方式，对那些出色完成本职工作的员工给予适当的物质奖励与精神奖励，提高员工的工作积极性。与此同时，员工也可以根据现阶段的绩效评估来对自己的工作进行评价，重新制定出符合自己的工作计划，提高自己的工作效率。

一、PDCA循环在企业绩效管理中的具体应用

（一）Plan（绩效计划）

1.分析现状，找出存在的问题。

对员工的绩效现状要根据绩效评价和考核阶段所反映出的信息进行分析，才能从整体上把握企业及员工的绩效情况。在寻找所存在的绩效问题时，把上一期没有解决的绩效问题一一列出来，同时可以根据上一期绩效考核的结果来确定哪一项指标未达到要求。

2.分析产生绩效问题的影响因素和原因。

找准问题后分析产生问题的原因至关重要，把问题产生的全部原因逐一找出，根据因果分析图等多种科学方法，将全部原因列举到因果分析图上。

3.找出各种原因中的重要因素和主要原因。

目前一般系统结构理论主要有以下几点结论：(1)对一个给定系统，系统环境、系统结构和系统行为之间存在固有的关系及规律，系统行为仅由系统基层次上的系统结构决定和支配。(2)系统结构的设计从第一层次上的系统结构开始，然后逐层进行，直到系统基层次。(3)对于任一系统，系统能够在一定程度上调节系统基层次上的系统结构，以阻止系统环境变化对系统状态和系统行为产生影响。(4)自然界中任一系统，不管多复杂，归根到底都是由简单部分构成的，即存在从简单到复杂的自然法则。由于不同环境状况和目标，不同企业都会有对应的不同的绩效管理系统，但绩效管理系统的大致结构是一致的，图2是从一般系统结构理论出发得出的一个企业绩效管理系统结构图。下面运用一般系统结构理论分析企业绩效管理体系建立过程，有7个环节，具体分析如下。

1领导层制定正确的公司战略

据一般系统结构理论，系统环境和结构决定了系统的行为和功能。要想绩效管理系统成功，就必须根据公司内外部环境制定发展战略，这是绩效管理最重要的一步。在这个大环节里，主要有以下步骤：

(1)识别关键参与者。绩效管理最终会影响到整个组织的文化氛围和每个员工的切身利益，必须慎重选择绩效管理系统开发和实施的成员。企业的直线管理人员和员工是系统的直接使用者，他们的参与是系统实施的重要保证。企业领导层是关键，绩效管理系统是根据企业高层管理者确定的战略方向来进行设计和组织的。人力资源部门的员工对整个系统的开发与设计提供支持、协调和具体指导。

(2)诊断组织现状。系统环境影响系统结构的设计，对系统功能有一定的决定作用。对于像组织文化、气氛、管理风格等环境因素进行严格的诊断与分析，是开发和设计绩效管理系统的非常关键的一步。通过组织现状诊断，我们应该能够明确：需要做什么、为什么需要做、怎么做以及重组和改进绩效管理系统的成本和收益。

(3)确定目标。确定绩效管理系统的目标是最重要的一步。从一般系统结构理论来分析就是系统目标即系统行为和结构，而这两者是由系统环境和系统结构决定的，只有确定了系统目标我们才能够根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统的组织架构。绩效管理系统的目标主要有以下几种：第一，将拥有不同文化的组织部门融合在一起；第二，借助绩效管理改善个人和整个团队的绩效；第三，提高和保持员工的积极性；第四，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；第五，支持全面质量管理；第六，增加企业内部各部门的内部信息沟通；第七，吸引和留住熟练员工。

2战略目标层层分解

【摘要】

当前绩效管理作为一种较为先进的现代化管理方法，由于它能对企业员工的业绩与贡献更合理、更人性的化的进行判断，因此它也越来越受到现代企业管理者的青睐。为了使煤矿企业的绩效管理更高效，本文首先分析了当前我国煤矿企业人力资源的特点，其次基于这些特点从整体、局部两个方面指出了绩效管理系统的具体目标定位，最后结合本人多年实际工作经验，围绕企业绩效管理前的准备工作与企业绩效管理的过程控制两个方面论述了企业绩效管理系统在煤炭企业中的实际实施，以期能够切实提高煤矿企业的管理水平，促进煤矿企业的稳定、健康、可持续发展。

【关键词】

企业；绩效管理；煤矿企业；应用；分析

引言：

在经济全球化的推动与影响下，当代企业管理与现代信息技术的结合也越来越紧密，在这种时代背景下各企业之间的竞争也日益激烈，竞争的内容也不仅仅局限在企业资源与规模上，企业人才的竞争也显得越来越重要，哪家企业拥有的人才质量更高，素质更好。在竞争中所占的优势就越明显，为此各大企业都在努力提高自身的管理水平。而绩效管理以其人性化、科学化的优势在各企业中的应用也越来越广泛。

1当前我国煤矿企业人力资源的特点

摘要：在全球化市场环境发展的基础上，中小企业即将面临非常严峻的发展挑战，我国经济发展存在明显的全球化趋势，大部分中小企业将会面临非常激烈的市场竞争。所以，作为中小企业，需要从根本上强化绩效管理运作工作，最后从根本上改善企业经营业绩，最后促使企业实现可持续发展。本文主要分析我国中小企业绩效管理运作与业绩提升等方面存在的战略性意义，之后从根本上分析中小企业的绩效管理模式问题，最后探索有效的提升路径。

关键词：全球化市场；绩效管理系统；优化

一、前言

随着社会的发展，我国大部分中小企业的管理水平都有了明显的改善。随着经济的全球化发展，我国中小企业需要承受更为激烈的竞争压力，作为中小企业需要从根本上重视人力资源管理工作，需要从根本上实现绩效管理工作的强化。中小企业绩效管理系统失效的现状是多种因素造成的，这些因素互相制约，互相影响，使人力资源部门和直线部门主管以及最高决策层都面临着相当大的压力。要改变这种状况，我们有许多工作要做，这包括争取最高决策层的有效授权和实际支持，最高决策层创造中小企业从上到下形成提高绩效的良性氛围，通过培训和职业道路发展提高主管的管理能力和水平，充分仔细地调查中小企业的关键问题做好系统的规划，设计完整的绩效管理系统并坚持彻底的实施等等，然而绩效管理系统作为中小企业管理大系统中的一个子系统，绩效管理系统运行的成败也取决于其他管理系统的运行，所以，绩效管理系统的建立和实施还应和其他管理系统有效地配合和联系，才能实现整体效果的最大化。

二、我国中小企业绩效管理系统模式的问题分析

在设立企业的绩效考核指标和考核方法的过程中，主要受到以下几个方面的影响：第一个是不同行业；第二个是不同规模；第三个是不同治理结构；第四个是不同战略目标；第五个是不同员工素质。对于我国大部分中小企业来说，因为存在不明确或多变的企业战略目标，或者是存在太过注重企业短期财务指标的高低不清，或者是存在岗位职责界定模糊化等问题，其都跟人力资源部门绩效管理系统相联系。一般情况下，大部分中小企业在设立绩效考核指标以及设立考核方法的过程中，设置体系非常简单或单一，所以基本上很难以一个全面的、综合的形式去反映企业整体的绩效，并且难以反映一个员工个人的全面绩效情况，且还存在明显的导向偏差性，这就导致企业设置的总体目标难以结合个人的发展目标。对于中小企业的销售部门，一般只是设立了一些传统的财务指标，例如：销售额、销售利润、现金流等，甚至赋予其非常大的比例权重，这就在实际销售的过程中，直接造成销售人员过于重视短期行为的重要性，对于那部分新产品，则不注重市场的推广以及销售周期的设置，对于那部分长时间销售周期的中大型项目跟售后服务等方面要求的业务类型来说，最后导致考核得到的效果明显地偏离了公司的预期要求与远大期望，这方面的销售人员也会不满意考核得到的结果，最后需要严格要求设计工作人员完成新服务收入等方面所占比例的增加，还需要从根本上重视顾客满意度指数、项目业绩指数、投标成功率等指标，更需要从根本上结合其他考核方法，这样一来就可以从根本上满足企业的长期发展需要，并且促使其在激烈竞争中得到足够的帮助。除此之外，大部分中小企业还存在非常复杂的绩效考核指标，且考核方法太过烦琐复杂，并且还存在非常高的管理成本耗费，导致员工在实际工作中难以顺利地完成操作度，因为存在大部分人员关系到考核工作，所以会明显地延长考核的操作时间，甚至还会导致错漏问题的出现，这样一来就会明显地加大员工的压力感跟责任感。上述这部分指标设置的过程中，一般都会设计导大量不能量化而只能定性评价的指标或者数据来源不确定的指标，不可避免地引起相当程度的主观评价，使考核的结果可能不被员工所接受。最后，如果绩效考核与薪酬方案、培训、信息反馈、个人发展计划等多项功能联系过于紧密，而且以负强化作为其特点，那么由于考核或者说是绩效管理带有很强的控制性和强制性，从实际意义上强迫员工对自己的工作负责，反而可能会导致员工的抵触情绪、消极情绪，损害上下级关系和对中小企业的忠诚度，而不能体现中小企业组织绩效管理的本意是帮助员工更好地工作，最后从根本上提高绩效。

三、全球化市场背景下，中小企业绩效管理模式战略的有效途径

［摘要］文章从商业模式视角研究了企业绩效管理系统，指出绩效管理系统不仅应以企业战略为指导，更要以商业模式为考量，通过构建战略、商业模式双驱动的绩效分层管理体系，实现公司层面战略绩效、部门层面经营管理绩效以及员工层面个人绩效的一体化管理形成，从而在不断创造价值过程中最终获取价值，实现企业长期竞争优势，并提出绩效管理系统应是一个“四个目的、四个环节和五项关键决策”的有机整体。

［关键词］绩效管理;商业模式;企业

1引言

目前，对企业绩效管理体系研究的视角主要是战略视角、创新视角、和谐劳动关系视角、团队视角和企业生命周期理论视角［1］，尚无研究者从商业模式视角研究企业绩效管理体系。ZottandAmit(2008)认为商业模式与环境的各个变量、组织结构、技术以及市场战略选择等权变因子一样，对企业绩效有重大影响［2］。罗倩(2012)研究了商业模式与其竞争战略的匹配性，认为商业模式与竞争战略的匹配关系对企业经营业绩的影响存在显著的正向影响关系［3］。成文(2014)等认为商业模式已超越特定企业的边界，关注共同的价值创造和利益分享，基于利益相关者关系的价值创造网络是其中不可缺少的要素之一［4］，从而企业的竞争不仅是企业个体之间的竞争，更是价值网络及企业所在的生态系统之间的竞争，而传统的战略性绩效管理系统没有系统性关注价值网络。所以，企业在构建绩效管理体系时不仅要从匹配战略角度，更要考虑如何支撑和匹配商业模式。

2基于商业模式的绩效管理系统模型

Oster－waldert提出，商业模式由九个要素构成，具体包括:核心能力、资源配置、价值主张、分销渠道、目标顾客、伙伴关系、客户关系、成本结构和盈利模式。绩效管理系统不仅应以企业战略为指导，更要以商业模式为考量，通过构建战略、商业模式双驱动的绩效分层管理体系，实现公司层面战略绩效、部门层面经营管理绩效以及员工层面个人绩效的一体化管理形成，从而在不断创造价值过程中最终获取价值实现企业长期竞争优势。国内外的研究实践表明，无论采用何种形式，一个科学有效的绩效管理系统应该包括目的、具体环节和关键决策三个方面的内容，形成一个“三个目的、四个环节和五项关键决策”的有机整体。从商业模式的视角下，绩效管理系统应是一个“四个目的、四个环节和五项关键决策”的有机整体。四个目的是战略目的、商业模式目的、管理目的和开发目的。战略目的是指绩效管理系统必须与组织的战略目标密切联系;管理目的是指通过绩效评价和绩效反馈激励和引导员工不断提高自身的工作绩效。开发目的是指通过绩效管理发现员工存在的不足，进行有针对性地培训，使其更能够有效地完成工作;商业模式目的是指将员工具体的工作活动与企业的商业模式联系起来，通过先进的管理工具将组织部门和个人的绩效紧密联系在一起，将组织的商业模式目标逐层落实到部门和员工个人，在此基础上，制定相应评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。管理者可以通过绩效指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势和不足，使员工的努力核心是为客户创造价值，其行为与组织的商业模式保持高度一致，从而使得组织商业模式顺利实现。五个关键环节是评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用。评价内容指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。战略性绩效管理体系是将组织的战略目标转化为确定周期内的绩效目标，再将绩效目标转化为可以衡量的绩效评价指标，从而将组织战略的实现具体落实到各个部门和各个员工。其缺点对部分部门和员工很少或没有承接战略目标的只能从岗位职责设定评价指标，但从商业模式视角看，评价部门或员工应以是否满足客户价值主张而创造价值并最终获取价值进行评价。战略、商业模式绩效管理体系是从组织战略和商业模式的九要素出发，分析企业在核心能力、资源配置、价值主张、分销渠道、目标顾客、伙伴关系、客户关系、成本结构和盈利模式的战略目标，确定周期内的绩效目标，并转化为可以衡量的绩效评价指标，从而将组织战略和商业模式的实现具体落实到各个部门和各个员工。评价主体指对评价对象做出评价的人。从商业模式视角看，客户、供应商、联盟企业等外部评价者是企业价值创造的重要资源，他们的评价是绩效评价的主要来源之一。

3结论与展望

摘要：鉴于当前高校绩效考核中存在的绩效考核指标体系和绩效考核规范较复杂，考核方法和运算公式需要根据高校发展情况动态调整，且存在校、院多级考核激励需求，对绩效系统的灵活性和稳定性有较高要求。本文采用面向业务模式，设计一种可柔性的高校绩效系统，系统能够较好支持多层次、多任务、多方法、多指标考核，较好支持高校规范化、信息化、公开化的手段推进教师绩效的科学管理和高效运作.

关键词：可配置；可柔性；绩效管理可

柔性的高校教师绩效管理系统是一款基于对高校日常绩效管理以及人员评估测定的管理系统。该系统支持系统自编码和动态扩展功能，自动生成数据库结构，同时可按照需求进行动态功能开发和权限分配，可实现针对不同的类型教职工采用不同的考核评估标准和指标。通过可柔性的高校教师绩效管理系统，可以对根据管理功能需求进行自定义模块和功能，较好满足高校多层次复杂考核工作需求。该系统灵活性、扩展性强特点，极大提高了教师绩效管理效率，同时绩效管理规范性也得到提高。

一、系统功能特点

人才不仅要遴选得好，还得评价得好，但在多数情况下人才评价滞后于人才发展[1]。顶级研究型大学教师绩效管理制度的完善不仅体现在大学章程和教师手册的规定中，还体现在在教师聘用和绩效考评的过程中[2]。绩效考核系统开发为高校人才评价和绩效管理提供技术支撑。张宏业等研究了高校教师绩效工资协同管理系统研究与设计，强调高校部门在绩效工资管理中的协同合作[3]。本文可柔性的高校教师绩效管理系统具有配置自编码特征，即通过业务管理员配置，系统自动编码和生成数据库，可支持多部门对工作的审核和数据的传递。系统分级分配管理权限、支持多层次考核指标、动态支持多账户管理、多任务分配、多方法计算指标、多层机构数据流转等功能。系统提供了教师可以便捷查询到自己的工作量及其他评估结果。高校、院系分级管理相应专业的教师绩效工作，提高了教师绩效管理工作的水平。

1．模块功能授权管理，系统功能可柔性

模块管理功能包括模块维护、功能维护、模块功能分配、职工模块分配、单位模块分配功能。模块管理功能就是把功能分类，达到功能细化，分级管理、分级分配。以教学工作模块为例，模块管理功能可以对教学工作设置具体细节进行设置，比如设置学时，研究型教学，教学质量评价等字段属性。系统会按照业务开发管理员的对功能的配置操作自动生成数据库结构和操作界面。系统支持动态化模块扩展，系统功能分为单表模式、流转审核模式和分转模式。每一个功能对应的数据可在不同功能模式间流转，如数据通过单表模式功能操作后，可流转到审核模式。分转模式主要用于打分评价，由于单条数据需要多人评价，因此需要复制分转并综合计算。模块和功能动态组织好以后，可以分配给个人或单位，从而实现个人或单位的不同数据截面。功能配置界面如图1所示。