绩效管理范例

摘要：

绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。

关键词：

绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1企业为什么要实施全员绩效管理

古人云：“不患寡，而患不均”。目前，我们企业现有的政策、机制整体体现了公平和正义，但员工仍感觉不公，根本原因不是在“平等”上没做好，而是在“均等”上没下够功夫。平等是有条件的，只有具备条件的人才能享受到；而均等是不需要条件的，只有没有附加限制条件的政策或机制才会让所有人都感觉到公平。如果在制定政策或机制时只注重“平等”，而忽视“均等”，这无疑人为地给员工贴上了无形的价值标签，结果总会使一部分人不满意，这也许就是不公平的根源所在。因此“均等”比“平等”更重要，而推行全员绩效管理的目的，就是要建立机会面前人人“均等”的机制，为员工提供一个公平公正的竞争环境。例如，企业在招聘员工时，往往将对年龄、学历的要求作为基本条件，这本身无可厚非，但这一条件就会让很多人止步于门槛之外，让他们感觉到不仅仅是机会的失去，而是希望的破灭。如果转换一种方式，将学历、年龄等不作为基本条件，而是纳入能力量化考评系列，虽然结果一样，但效果却不一样，让不同层级、不同年龄的人都认为，只要努力工作就会有机会。机制一变天地宽，这正是要创新绩效管理的根本原因。

2大港油田第五采油厂实施全员绩效管理的具体举措

绩效管理具备两大功能：一是激励，二是约束。谈到激励，往往陷入两难：一种是过软，小部分人不满意。多付出了却跟别人拿的一样多，这是平均主义带来的结果，长此以往就会形成逆淘汰，优者不优，劣者更劣，先进被“和谐”了。另一种是过硬，大部分人不服气。自己参与了为什么比别人拿得少，长此以往就会造成“木秀于林，风必摧之”的结果。约束的本质就是“管”和“理”。说到“管”，大家都有气：下级说这也要管我，那也要管我，还要我活不活？上级说这我说了不算，那我说了也不算，让我怎么管？说到“理”，“剪不断理还乱”：单位的制度、规定、标准不可谓不多，但我们能记住的有多少？我们能用到的有多少？汇报时一套一套，干活时一套都没有，往往是员工犯错了，领导犯难了，不可否认许多事还真是理不清。必须看到，激励同金钱有关系，约束同权力有关系，如何才能把钱花在刀刃上？如何才能把权用在正点上？我们必须要有一套优秀的绩效管理制度。什么是优秀的绩效管理制度？优秀的绩效管理制度应当能实现“奖励优秀，激励中间，帮助后进”。最终目的就是不用你管，依然能撬动员工的积极性和执行力。根本途径就是改变！就是将以前分配上的“不清不楚”、用人时的“凭感觉”、决策时的“领导说了算”变为“多劳多得”、“用事实说话”、“数据说了算”。大港油田第五采油厂的具体做法包括以下几个方面。

2.1绩效打包——做好加法

绩效管理的涵义，以往被人们狭义地理解为绩效考核，绩效管理的功能被人为地弱化。针对此种现象，大港油田第五采油厂更新管理理念，建立了完整的绩效管理体系，打破绩效考核仅是疲于应付奖金发放的单一功能，将绩效考核结果应用于员工奖金、推先评优、岗位变动、职级晋升、培训发展和身份转换等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成长期的、有效的绩效激励体系，达到激发员工热情和提升企业效益的双重目标，实现员工和企业共赢。

2.2化繁为简——做好减法

摘要：为了促使医院的市场竞争能力得到提高，需要加强医院绩效管理工作，要建立完善全面的绩效管理体系，这样才能够促使医院职工工作主动性和积极性得到显著的提高。虽然当前到医院相关管理人员日益重视医院内部管理工作，但是，还是存在着很大一部分医院在管理理念上比较落后，管理水平较低，同时管理的方式过于粗放。所以，这都需要针对绩效管理体系加以优化，只有这样才能够促使绩效管理可以步入良性发展轨道当中。本文主要是关于优化医院绩效管理的研究，以供相关专业人士进行参考和借鉴啊。

关键词：医院；绩效管理；优化；策略

随着当前国家经济体制的日益改革和深入，卫生体制改革已经进入到了一个全面推进的关键性阶段，在这样的情况之下，对于医院经营管理人员也提出了更为严格的要求。通过采取科学合理有效的绩效管理工作，能够促使各部门以及各位员工不断完善自身的工作，提高自身工作水平，同时促使员工在平时的工作过程当中端正工作态度，发挥自身积极性和主动性，进而促使工作绩效得到提高，还可以促使医院服务水平和运行效率得到显著的提升。对于当前的医院高层而言，绩效管理是不可忽视的重要工作，但是绩效管理中还依然存在着诸多的问题，需要相关人士采取有效的措施加以改进和优化。

一、正确理解医院绩效管理含义

绩效考核是绩效管理当中的重要的一个部分，但是，绩效管理不仅仅局限在绩效考核方面，考核虽然是重要的环节，考核指标的量化也比较关键，但是要进一步的明确，绩效管理属于新的管理体系，不能仅仅只是想当然以为绩效管理就等于是对员工进行考核，相关人士应当充分认识到绩效管理重要意义，否则将直接影响到绩效管理工作顺利开展和实施。开展绩效管理之前，需要做好全员动员工作，要促使所有员工都意识到绩效管理能够给医院带来的利益，同时也能够让中层管理人员和广大的底层员工能够在内心接受和认可绩效管理理念，这样才能够消除中层管理者和员工的内心疑虑，同时也可以消除绩效管理在推行过程当中的阻碍，这样才能够给医院顺利开展绩效管理工作奠定良好的坚实的基础。

二、完善持续的绩效沟通制度

在医院开展绩效管理工作的过程当中，需要进一步完善绩效沟通制度，沟通是应当贯穿绩效管理始终的，绩效管理活动需要当前的员工和管理者实现良好沟通和交流，缺乏沟通则难以有高水准的绩效管理。在对于医院绩效管理计划进行制定的过程当中，需要医院人员加强和科主任沟通和交流，要取得科主任支持和承诺，还需要和科主任签订目标责任书。医院的科主任对于本年度的计划进行制定的过程当中，需要进一步的强化和本科室成员沟通和交流，获得本科室成员的支持和承诺，否则即使制定好的绩效计划也难以在现实当中得到落实和贯彻。计划实施的过程之中，需要切实的保障实现动态化沟通和交流，必要的时需要对于计划加以修订，促使计划更加结合实际以及更为完善。另外，在考核绩效的过程当中，通过沟通交流能够回顾以及总结被考核者平时绩效状况，同时，通过采取有效的沟通，也可以促使被考核者以及考核者，对于绩效考核的最终结果产生一致性的认识，在反馈绩效的过程当中，同样需要通过利用辅导沟通的方式，促使职工的技能和知识得到全面提升，也可以进一步的促进职工的进步和成长，在医院当中开展绩效管理工作的根本性目的，并不是为了惩罚或者是惩罚员工，更重要的就是需要解决平时工作当中存在的大量的问题，进而促使医院得到改良和优化。

摘要：党中央和民航局的部署要求对某航校的绩效管理改革注入强大的动力。首先明确绩效管理改革思路，然后从岗位设置管理工作、绩效考核工作和绩效分配工作三个步骤去落实绩效管理改革，并在绩效管理改革中注意处理好几个重要关系，最终实现绩效管理改革的重大意义，从而推动某航校实现高质量发展。

关键词：航校；绩效管理改革；岗位设置管理；绩效考核；绩效分配

党的十八大以来，党中央高度重视全面深化改革。在报告中指出：“坚持全面深化改革，坚决破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端，突破利益固化的藩篱，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。”冯正霖局长在2018年全国民航工作会议上提出：“实现民航高质量发展，核心要义是从重规模向重质量转变，重效益向重效率转变”。党中央和民航局的部署要求就是某航校布置一切工作的基本遵循。实现高质量发展，需要高质量的内部管理体制机制。当前，某航校的内部津贴发放参照的文件依据还是2005年制定的《某航校分配制度调整方案》，包含了《某航校分配制度调整方案》、《飞行教师特殊岗位绩效津贴分配办法》（附件一）、《理论教师基础绩效津贴及特殊岗位绩效津贴分配办法》（附件二）、《机务维护、航材、空中交通管制特殊岗位绩效津贴分配办法》（附件三）、《退养人员实行生活补贴的办法》（附件四）、《离退休人员实行生活补贴的办法》（附件五）和《内部合同工劳动报酬实施办法》（附件六）。十年前，该方案的出台，在一定程度上提高了广大教职员工的待遇，有效调动了教职员工的工作积极性，是切合某航校发展的。然而，随着形势变化，尽管该方案也进行了几次调整，但是调整的成效甚微。特别是最近几年，该方案的弊端越来越突出。教职员工在吃一口“大锅饭”。岗位有别、工作强度有别、工作难易程度有别的教职员工的内部津贴标准却是相同的，干得多、干得好和干得少、干的差一个样，教职员工的工作积极性受到打击，在有的部门，部分教职员工出现了懒政、慵政的情况，工作中出现了困难绕道走，能拖就拖，不思进取。这样的做法与党和国家的要求极不相称，与民航局党组赋予我们的责任极不相称，与目前某航校面临的发展形势与任务极不相称，迫使我们不得不抓紧时间开展内部管理体制机制的变革。推行绩效管理改革，目的就是要建立“系统完备、科学规范、运行有效”的人事制度，就是要下决心迈出“重质量”、“重效率”的关键一步。

1绩效管理改革思路

思路决定出路，想法决定行动。绩效管理改革思路要紧跟党中央的方针政策，要遵循民航局的战略布局，以服务全体教职员工为宗旨，以推动某航校实现高质量发展为根本目的。

1．1指导思想

以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的精神，立足服务科教兴国战略、人才强国战略和创新驱动发展战略，牢固树立和落实新发展理念，深入贯彻“一二三三四”民航总体工作思路和新时代民航强国“三步走”战略，积极落实某航校“十三五”发展规划目标，为进一步加强人才队伍建设，激发办学活力，提高办学水平提供体制机制保障。

财政部日前印发《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》（以下简称《指引》），抓住绩效目标和指标设置这一主线，强化了预算编制的具体指导，明确了成本、质量和效益指标等要求，引入了物有所值的绩效理念，拉开了全成本预算绩效管理改革的序幕。

一、直面预算绩效目标管理现存的问题

近年来，通过绩效目标和指标标准化建设，我国已经基本铺就了预算绩效管理的“高速公路”，但绩效指标“三化”现象与深化预算管理制度改革要求的矛盾依旧突出。当前预算绩效目标管理中存在成本指标“虚化”、质量指标与公共服务标准联系“弱化”、效益指标“软化”等现象，有些项目的成本、质量和效益信息没有实质性进入绩效目标管理体系，与进一步深化预算管理制度所要求的加强资源统筹、推进财政支出标准化、优化支出结构等已经不相适应，亟须提质增效。《指引》直面这一问题，将成本指标升级为一级指标，明确提出“绩效指标包括成本指标、产出指标、效益指标和满意度指标四类一级指标”。同时要求，“对于具备条件的社会效益指标和生态效益指标，应尽可能通过科学合理的方式，在予以货币化等量化反映的基础上，转列为经济效益指标，以便于进行成本效益分析比较”。这为解决绩效指标“三化”现象，推动预算绩效管理提质增效提供了前提和基础。

二、推动绩效理念从强调产出效果向物有所值深化

绩效目标管理贯穿预算绩效管理始终。绩效目标的设定反映绩效理念，对于绩效信息展示的完整性及绩效结果运用都有重要影响。目前，一些项目绩效管理理念中存在重合规审查和达标考核的倾向。绩效目标申报表设定产出和效果，绩效运行监控和绩效自评采用对照法，在成本指标“虚化”、质量指标“弱化”和效益指标“软化”的情形下，绩效自评质量难以获得实质性提升。重点绩效评价从决策、管理、产出和效果四个维度分别进行评价，评价侧重合规审查和达标考核，在成本效益等绩效信息缺席的前提下，经过程序化的“评价训练”，往往出现重点评价“80分现象”，制约了绩效评价结果运用的深度和广度。形成这一现象的根源是绩效理念重“分”轻“合”：将决策、过程、产出和效益进行单独分析，削弱了从目标、资源、投入、过程、产出和效果转换等方面对财政资金使用效益的综合分析，即分析资源向投入转换的经济性、投入向产出转换的效率性、产出向成果转换的效益性等。归根结底，是分析财政资金全生命周期两端的投入产出比的成本效益比。这种重视综合分析的绩效理念就是物有所值的绩效理念，不仅强调产出和效果，更强调成本效益，即达到相同的产出和效益，成本和投入相对低的项目无疑绩效更好。《指引》通过重新设定绩效指标，明确“对于设置成本指标的项目，成本指标占20%”，这一举措为物有所值绩效理念的落地奠定了基础。

三、强调成本效益成为重要政策取向

近年来，强调成本效益已成为全过程预算管理的重要政策取向。2018年中共中央、国务院印发的关于全面实施预算绩效管理的意见要求“更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束”。自2019年9月1日起施行的重大行政决策程序暂行条例要求，“决策承办单位根据需要对决策事项涉及的人财物投入、资源消耗、环境影响等成本和经济、社会、环境效益进行分析预测。”2019年12月，财政部印发的事业单位成本核算基本指引明确了成本信息对绩效评价的支撑。2020年5月，十三届全国人大三次会议提出“研究开展成本——效益分析，为优化预算编制提供依据”。今年4月国务院印发的关于进一步深化预算管理制度改革的意见明确要求，推进运用成本效益分析等方法研究开展事前绩效评估。全国人民代表大会财政经济委员会《关于2020年中央决算草案审查结果的报告》要求“探索运用成本效益分析，提高绩效评价质量。”《指引》突出了成本指标和效益计量，明确了绩效指标设置思路、突出了指标设置原则、规范了绩效指标类型和设置要求、细化了绩效指标的具体编制方法，为落实上述一系列要求提供了技术支撑。

摘要：目前，我国的经济在不断的发展，改革也不断的深入，所以预算绩效管理和行政事业单位财务管理的改革也是必然的趋势。本文就预算绩效管理与行政事业单位财务管理模式的改革、存在的问题进行分析，并提出解决措施。

关键词：预算绩效;管理改革;行政事业单位;财务管理模式;探讨

进入21世纪后，我国对预算绩效改革的脚步加快，而且我国还成立了专门的机构应对绩效管理工作，行政事业单位财务管理也要适应预算绩效管理。但是绩效管理工作涉及的方面很多，是一项比较庞大的工程，这项工程的进行不仅涉及到财政资金的分配，还有运行方式和人员思想的改变。预算绩效管理改革面临巨大的挑战。

一、预算绩效管理改革

一是绩效管理理念的树立。预算绩效管理是我国公共财政管理改革的方向，也是公共管理的一项举措。政府可以利用媒体进行预算管理工作的宣传，营造一种良好的社会氛围。同时还可以更新宣传的方式，还可以举行各种活动，将预算绩效管理改革工作深入人心，扫清预算绩效管理改革的思想障碍。二是绩效管理体系的建立。绩效管理改革工作必须要有绩效管理体系。绩效管理体系的构建以组织建设为基础，这样绩效管理改革才能有序的进行。而且在改革中要首先对制度进行改革，对预算管理改革中存在的问题和解决的措施也要进行记录，并对出现的问题进行总结，了解问题产生的原因，绩效管理体系的构建要有针对性，保证改革工作的进行。而且对预算管理改革工作还有建立技术体系，绩效管理体系要有技术支撑，这样预算绩效改革工作也能更规范的进行。三是绩效评价机制的完善。评价机制的建立是为了促进绩效管理改革，使绩效管理工作的质量提高，而且还可以提高绩效管理工作的效率。绩效管理工作需要与自我评价相结合，评价的开展可以从财务管理重点项目和民生问题进行。而且对绩效管理工作还要注意目标的分配，相关部门要增强责任意识，为预算绩效管理的高质量打下良好的基础。对绩效评价结构也要进行应用，这是评价的意义，而且对评价也要进行分析，若是存在问题也要及时的调整。

二、预算绩效管理与行政事业单位财务管理中存在的问题

1.预算绩效管理的范围不够大。预算绩效管理范围并不够大，有些问题并不在其管理范围内，而且管理工作很多的职能都没有实现，预算绩效管理工作的主要就是预算，但是很多预算绩效管理并没有实现，其应用的范围很小，在行政事业单位的财务管理工作中并没有发挥其功能促进经济的发展。2.预算资金的不充足。项目的实施前提就是资金支持，若是没有资金的支持项目就无法进行，而预算绩效管理工作也存在这样的问题。更多的项目参与绩效管理才能得到更多的资金。现在我国的绩效管理中还是存在资金欠缺的问题。根据2013年的数据，我国的预算绩效管理资金已经有提升，但是从经济发展的角度来看，我国的预算绩效资金还是不够的。3.基础工作未完善。预算绩效管理工作的发展还需要将基础工作完善，基础工作是预算进行的关键，很多人对基础工作不是很多了解，这也是由于其宣传并不多，所以人们对这项工作比较陌生。但是这项工作还是很重要的，但是由于没有及时的发现问题，所以这项工作进行的比较缓慢。4.改革进度慢。预算绩效管理工作中的存在很多的不足，这是进行改革的直接原因，但是在改革中，我国对预算绩效管理工作的改革进程很慢，我国的创新能力不足，所以其改革的速度并不能跟上社会的发展。在预算绩效管理改革中存在的问题，我们也要正视，这样才能更好的解决问题。5.没有有效的利用财务管理工作。在传统的行政事业单位中，对财政资金和资源的利用都比较低，而且利用的也都不是很合理，行政事业单位的财务管理工作是为了维护社会的经济秩序，但是目前其并没有履行好这一职责。利用财务管理可以有效的实现对资源和资金的利用，使其发挥更大的价值，这也可以使财务管理发挥其职能。

一、新颖的绩效管控

医院现有的会计规制，把预算类及财务类的两种数据，整合在了会计体系这个架构内。在这样的状态下，医院要制备出精准的收支表，并制备特有的成本报表。这就融汇了财务管控及预算管控两个层级内的目标，搭建出了独有的双基础。医改带有的中心，会从旧有的基层医疗，移转至各类别的公立医院。各类别的公立医院，要改造陈旧的以药补医。现今框架下的次均费用，要整合起总费用带有的增长率、特有的住院日、特有的药占比，共同归整到医院现有的管控目标以内，被看成绩效查验用到的侧重依托。

二、可用的绩效规制

(一)明晰主体及对象

各类别的医院，要接纳全面框架下的预算规制，就应明晰特有的部门责任，建构出必备的职责中心。把这样的中心，看成主体；把现有的核算，看成预算用到的根基。微观层级内的管理，要能维护好院内既有的资金安全，创设出最适宜的运用路径。现有的财务规制，涵盖了各类别部门配有的管控职责，并分出了预算环节，以便搭配好这些职责。把每一层级内的审核，看成管控用到的主线，以便明晰多样部门搭配着的职责。现有的考核对象，归属于院内多层级的单位，以及关联着的个体。依循财务收支这样的预算主线，可把院内涵盖着的既有科室，都归整到预算架构以内。

(二)制备出适宜指标

预算框架下的绩效管理，要分出多样职责，分出可被管控的、不可被管控的多样要素。这样做，可增添现有的节支认识，指引院内职员，依循既有的目标，去制备好特有的预算方案。各类别的医院，可分出层级，以便设定出可用的考核指标。在这之中，第一层级内的指标，应折射出很重大的院内经营状态，衔接起带有侧重价值的那些指标；第二层级内的指标，应折射出科室现有的执行状态、管控成本的现有状态。临床类及医技类的特有科室，要同时制备出关涉到成本、关涉到收入的独特指标；医辅类及行政类的特有科室，可以只制备出成本标准。条件许可时，还可把既有的指标，细分出第三个层级内的指标。医院含有的成本中心，主要考量特有的责任成本。把制备出来的实绩报告，当成依凭，去考量实际数值与既有预算数值涵盖着的差别。这样的责任成本，涵盖了精准的节约数额、缩减后的数额、成本现有的降低率。医院含有的收益中心，主要考量贡献带有的毛益率。在各类别的临床科室，要考量特有的KPI。医院含有的投资中心，要考量到成本及关联的结余，还要考量到投资涵盖着的报酬率。

摘要：本文分析了绩效管理和战略的关系，绩效管理与员工成长的关系。以及如何通过绩效管理来保证战略的实施。另外阐述了绩效管理过程中的困难与障碍及解决办法。

关键词：绩效管理；战略实施

绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。

实行绩效管理是管理者的需要。通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望. 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。

实行绩效管理也是员工个人的需要。通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。

绩效管理是公司规范化管理的重要方面。通过对绩效管理的制定、执行、监督、反馈、应用等各个方面进行规范，保证员工的绩效得到公平、公正、公开、客观的评价，以达到绩效管理的预定目的。绩效管理也是公司人本管理的具体体现。绩效管理为管理者和员工提供了一个正式的持续的双向的沟通渠道，使员工的价值受到重视，提高员工的积极性和责任感，以达到激励员工的目的。通过绩效管理不仅推动公司的不断发展，又可以促进员工自身价值不断提高，真正体现人本管理的内涵。