集团培训总结范例

摘要：

师资队伍建设是加快现代职业教育发展的关键。本文通过调查研究，了解南宁市中等职业学校师资队伍建设的现状，找出师资队伍建设过程中遇到的问题，探索适合南宁市中等职业教师队伍建设的有效对策和路径，促进教师专业发展，提高教育教学水平。

关键词：

中等职业教育；　师资队伍；　问题对策

课题：

2014年度广西中等职业教育教学改革一级立项项目“南宁市中等职业学校名师培养模式研究”（编号：GXZZJG2014A035；主持人：黄玲芝）研究成果。

作为北部湾经济区核心城市，南宁市需要不断培养技术技能型人才，而师资队伍建设是提高人才培养质量的关键，也是加快现代职业教育发展的紧迫任务。笔者在“中等职业学校名师培养模式的研究”课题研究的基础上，对南宁市中职学校教师队伍专业化建设的现状和问题进行分析，并在此基础上提出改善的对策与建议，探索适合教师队伍建设的有效路径，进一步提升南宁市中职学校师资队伍质量。

一、河北省职教集团面向农村发展的现状

（一）职教集团拥有农村职业学校成员的情况

1.河北省职教集团网站建设情况。河北省各个职教集团的网站存在的标准是，通过百度搜索引擎得到搜索页面，在前10个搜索页面内按序逐项查找时能找到职教集团网站或牵头单位网站内的职教集团链接。搜索的关键词是职教集团名称或职教集团牵头单位的名称，如河北省轨道运输职业教育集团、河北交通职业技术学院等，据此总共搜索到18个河北省职教集团，分别为河北省钢铁冶金职教集团、河北省化工医药职教集团、河北省信息技术职教集团、河北省轨道运输职教集团、河北省汽车职教集团、河北省电子信息职教集团、河北省旅游职教集团、河北省土木建筑职教集团、河北省纺织服装职教集团、河北省现代农业职教集团、河北省建材职教集团、河北省煤炭职教集团、河北省交通职业集团、河北省曹妃店工业职业教育集团、河北省建筑技术职业教育集团、河北省软件与服务外包职业教育集团、河北省装备制造业职业教育集团、秦皇岛市旅游职业教育集团。其中，17个职教集团有省教育厅批复，1个职教集团有设区市政府批复，另外一些政府批准建立的职教集团，只有媒体宣传，而无细节信息，没有被统计进来。在这18个河北省职业教育集团中，6个职教集团有独立网站，占33%；4个职教集团是依托于牵头单位，占22%；另外8个职教集团没有网站，占45%，说明各职教集团对网站建设有不同的重视程度，也一定程度地说明总体上有空间距离的各个集团成员应该更加充分地利用网络等信息工具来加强合作。

2.河北省职教集团媒体宣传情况。媒体宣传主要是通过打开搜索页面，找到关于职教集团的媒体报道。媒体报道可能是网站原创，也可能是网站转载。转载的信息可能来自于其他网站，如河北省职业教育与成人教育网、新浪网、河北省政府网、中国新闻网、河北省教育厅网、长城网、中国高职高专教育网、中国经济网等；也可能来自于报纸、期刊等平面媒体，如河北日报、中国教育报、燕赵都市报、燕赵晚报等。调查发现，17个职教集团有媒体宣传，1个职教集团无媒体宣传，说明多数职教集团在努力扩大社会影响。

3.河北省部分职教集团成员数调查。在这18个河北省职业教育集团中，11个职教集团在网络上有明确具体的成员信息。成员信息或者来自职教集团网站，或者来自职教集团媒体宣传。在院校、科研院所、企业、行业和政府等职教集团成员中，院校成员被选择出来。再在院校成员中，农村职业学校成员被选择出来。这样分层统计的结果，便是下表中的农村职业学校数、总院校数、总成员数。农村职业学校数与总学校数的比例，农村职业学校数与总成员数的比例，从一个方面反映出职教集团面向农村发展的水平还比较低，整体上各职教集团面向农村发展不平衡，更未能面向全体农村职业学校发展。

（二）职教集团为农民服务的情况

职教集团为农民服务是职教集团面向农村发展的另一个典型表现，主要指河北省现代农业职教集团等引领中职学校等开展的“送教下乡”活动。《河北省教育厅关于开展“送教下乡”实施“新农村建设双带头人培养工程”的通知》明确提出“，由河北省现代农业职教集团和拥有涉农专业的部分省级重点以上骨干学校牵头，以县级职教中心、乡镇成人学校、农广校和电大分校为阵地，与当地有关部门相互配合，共同抓好培养培训工作。”职教集团在为农民服务的过程中，开发了生源、师资、实训条件等职业教育资源，提高了农村职业学校教学质量，促进了现代农业生产和新农村建设，满足了农民致富的需要，起到了职教集团建设方面的示范作用。职教集团为农民服务的具体情况有如下四个方面：

一、集团税务管理现状分析

1.跨区域经营布局，主管税务机关多元化

广投集团经营主要集中在广西，目前已经向区外贵州、江西、甘肃、内蒙、四川等省份发展，并延伸至东南亚、香港等境外，这种跨区域经营布局使得广投集团面临多地税务机关的监管，由于税收管辖权不明确而引起税务机关之间的争议时有发生。

2.关联交易较为频繁，公允价格难以衡量

随着广投集团规模的扩大，母子公司间及母公司控制的子公司间的关联交易相当频繁和普遍，如何确定合理的内部转移价格并取得税务机关的认可成为企业需要重点关注的问题。

3.财务人员专业素质较高，依法纳税和维权意识较强

广投集团拥有众多具有会计、审计和税务等专业注册资格或中高级职称的管理人才，一些企业还聘请税务师事务所担任税务顾问，依法纳税和维权意识较强，具备一定的税收筹划能力。

摘要：目前，金融企业内部审计工作已逐渐完善，但在集团财务公司内，内部审计工作一直都不被重视，要发挥内部审计在财务公司内部防范风险和提高效益方面的作用，首先应做好基础工作———加强内部审计工作。在分析财务公司加强内审工作必要性的基础上，对内审工作的定位，做好内部审计工作的方法和保障措施上给出一些建议。

关键词：集团财务公司；内部审计；方法路径

1金融企业内部审计工作意义

2004年国际内部审计协会将内部审计定义为“是一项独立客观的确认和咨询活动，以增加价值、改善组织运营为宗旨，通过系统化、规范化的方法评价并改善风险管理、内部控制和治理过程，协助组织实现其目标”。而金融企业内部审计的监管不仅包括财务、资金的范畴，对涉及社会经济发展的重大问题进行审计监管也是其监管内容。随着金融机构产品的不断创新以及金融业务的快速发展，对金融机构的内部审计提出了更高的要求。2014、2015年，国家相继出台《国务院关于加强审计工作的意见》《中共中央办公厅及国务院办公厅关于完善审计制度若干重大问题的框架意见》，旨在实行审计全覆盖，更好地发挥审计在党和国家监督体系中的重要作用。2016年，国务院办公厅《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》，旨在按照完善现代企业制度的要求，强化对资金密集部门和岗位的监督，严格问责、完善机制，防止国有资产流失。近年来，为形成内部资金池，最大化发挥效益，节约成本，各集团内部相继成立了财务公司。作为资本密集型的集团财务公司，要做好对国有资产的审计工作，发挥审计在监督大格局中的重要作用，发挥内部审计在公司内部防范风险和提高效益方面的作用，保障集团财务公司健康发展。

2集团财务公司内部审计特点

2.1不可或缺性

按行业要求，集团财务公司只能在集团内部开展业务，日常工作中，不仅要遵守银行业监管要求，还要遵从集团战略发展规划和各类规定。特殊的企业性质决定了集团财务公司重点是对集团业务的支持，而非盈利。所以，集团财务公司的内生性决定了内部审计的不可或缺和替代性，在担负合规审计任务的同时，还要以审促改、促进，推动集团各项规划理念落地。

2020年8月20日，本钢集团在辽宁省率先高质量完成退休人员人事档案规范化整理和数字化工作。历时9个月，案卷数量达62333卷，自行整理扫描……回顾整个过程，既有艰辛，又有思考。

一、领重任，积极寻求问题解决办法

2019年12月，本钢集团针对退休人员社会化管理工作成立了以集团公司分管领导为组长，运营改善部、退管中心为副组长，相关职能部门为成员的工作推进领导小组。针对国有企业退休人员社会化管理各项主要工作，又组建了5个专项工作组，分别重点推进退休人员信息采集、人事档案移交、退休党员组织关系转接、服务活动场所移交、统筹外费用处理等工作。其中，档案专项工作组由集团公司组织部牵头，成员单位包括集团办公室、档案馆、退管中心。12月16日，档案专项工作组立即召开小组会议进行内部工作分工，果断决定不等不靠，在本溪市国有企业退休人员人事档案规范化整理和数字化工作相关文件出台前，根据《辽宁省国有企业退休人员人事档案规范化整理和数字化工作实施细则》做好规范化整理工作组织、培训，同时进行数字化外包与自行加工两种方式调研、测算、评估等数字化前期工作。目标明确后，规范化整理又分解为4个小组，对各基层单位实行工作分包。各小组展开“明确联系人、工作量统计、组建整理队伍、预整理部分案卷”等工作。与此同时，档案专项工作组负责数字化工作的同志也多方收集数字化外包信息，推进联系数字化加工公司进行现场调研，做两种数字化方式费用测算等工作。2019年12月18日，本钢退休人员人事档案规范化整理工作整体培训顺利完成，数字化选取自行加工的方式也随之敲定。

二、重沟通,确保工作推进有理有据

首先，重视与本溪市档案部门和社会保障部门的沟通。市档案局和社保中心作为国有企业退休人员人事档案规范化整理和数字化工作的业务指导验收和成果接收单位，对档案整理和数字化工作有着绝对的话语权。面对本溪市相关政策文件出台较晚，本钢退休人员数量又占了本溪市70%的严峻现实，本钢档案专项工作组在开展工作之前，多次与市档案局沟通研讨本溪市即将出台的档案整理和数字化标准，并对社保部门使用的档案信息系统情况摸清底数。在整理和数字化工作遇到分歧时也一贯坚持先请示后行动的做法，而且多次邀请市档案局负责此项工作的领导亲临现场进行观摩指导。本钢虽然在本溪市最早启动退休人员人事档案整理和数字化工作，但切实做到了师出有名、有理有据。其次，重视建立本钢内部的沟通协调机制。从集团推进组到专项工作组、到各小组、到基层单位、到每个工作人员，有问题必汇报、有汇报必答复已经形成了普遍共识。周总结、月汇报、专项例会制度贯穿工作始终。“怎么做质量能达标就怎么做，怎么做能不返工就怎么做”成了最朴素的愿望，也成就了最用心的作品。

三、慎管理，多方强化安全保密责任落实

在本钢退休人员人事档案规范化整理和数字化工作启动之前，档案专项工作组就对档案实体和信息安全提出了严格要求，组织签署了集团———基层单位———个人闭环管理的保密协议，制定了档案整理和数字化加工现场管理规定，明确了用于档案扫描的电脑不联网等具体要求。

建设现代企业制度是国有企业改革的方向。国企改革三年行动实施以来，南京农垦集团坚持党建引领，把稳发展方向，严格落实要求，积极探索与市场接轨、差异化的薪酬激励机制，发挥绩效激励导向作用，不断激发干部员工内生动力、创新活力，企业改革发展取得良好成效。

一、改革动因

南京农垦集团于2001年改制挂牌，为市属国资监管企业新农集团的一级子企业。由于历史原因，南京农垦集团及所属部分企业，存在员工身份多元化、管理体制机制相对落后等问题。一是离岗托管职工人数较多。在企业改革改制过程中，由于对离岗托管群体退出机制尚不健全，致使冗员处理难度较大，企业内部分配活力不足。二是职工身份来源多元。部分职工来源于政府部门职能转变和事业单位改制，在一定程度上不利于薪酬管理和绩效考核的协调统一 ，三项制度改革全面铺开难度较大。三是激励机制改革创新滞后。受惯性思维影响，“老套路”多、革新少，致使薪酬制度设计缺乏合理性和有效性，激励机制的作用发挥有限，影响人力资本要素流动发挥，不利于国企市场化经营机制的构建。

二、主要做法

一是强化顶层设计，健全组织保障。研究制定总体方案，成立薪酬激励工作领导小组，构建起集团领导牵头、人事部门负责推进、其他部门协同的工作合力和组织保障体系。加强制度建设，相继制定修订工资总额管理办法、高层次人才管理办法、专项奖励办法、全员绩效考核管理等制度，着力从制度层面支持绩效考核加分向重点任务、重点项目以及核心骨干人才倾斜，保障改革任务落实落地。落实市国资委关于薪酬改革相关要求，将薪酬激励列为改革创新重点项目，以集团商贸发展部为改革试点，制定具体实施办法，签订“军令状”，实行“挂图作战”，建立动态跟踪机制不定期督导落实。二是科学设置指标，严格考核兑现。根据商贸发展部职能定位和年度重点任务，按照可量化、少而精等原则，合理设置部门考核要素，突出营收、利润、风控等关键指标，权重占比超90%。制定薪酬激励试点工作方案，调整薪酬结构占比，其中个人绩效薪酬在工资收入中的比重超50%，突出绩效薪酬正向激励作用发挥。同时，将开拓贸易新业态、融入“一带一路”拓展国际贸易、对接长三角一体化战略加强“垦区合作”等特色任务，设置为团队加分项进行专项考核。薪酬兑现方面，设置超目标利润累进奖励办法，按照超利润目标额度的5%、20%等阶梯式奖励，最高比例可达30%，真正实现按劳分配、多劳多得。三是注重员工成长累积，建立企业和职工“双赢”机制。在注重组织效率提升的同时，更关注职工成长发展，突出专业素养培养提升，有针对性地设计培训计划和培训内容，弥补专业能力短板和实践经验盲区，提高干部职工适应新时代、实现新目标、落实新部署的能力水平。按照干部管理权限和组织关系，对试点团队工作上支持、待遇上保障、心理上关怀，营造干事创业的良好氛围。同时在理解信任基础上，对有想法、善作为、敢担当但偶尔出现非原则性工作失误的员工，倡导宽容失误，为其鼓劲打气。及时总结经验，结合业务类型、拓展所处阶段各异等特点，延伸薪酬激励试点范围，进一步提高改革覆盖面。

三、初步成效

一是业务效益拓展提升。借助全国农垦优质资源，主动对接国家战略，积极拓展国内外市场做强大宗贸易，促进贸易结构持续优化。目前集团商贸业务产品品类包括玉米、肉类、进口杂粮以及预包装食品等12大类共41个小项。对接广西农垦、安徽农垦、苏酒集团等一批优质产品供应商，开发超亿元级采购客户2家，千万级采购客户3家，百万级采购客户6家，储备意向客户10多家。经济效益方面，商贸业务近3年营收分别实现1.78亿元、3.18亿元和5.31亿元，累计销售利润超1600万元。二是团队活力持续增强。通过薪酬激励试点，商贸团队活力不断激发，在创造经济效益增量的同时，商贸发展部员工的收入都有较大幅度增长，年平均增幅超20%，团队士气持续高涨、干劲更足。同时，集团以工作实绩为评价指标导向，注重员工成长发展，将更多培训和晋升机会向商贸团队倾斜。近年来。团队1人被推选为新农集团后备干部，3人通过竞聘进入集团后备人才库，多人次荣获两级集团先进个人表彰，其中4名员工均获得不同程度提拔，2人被确立为入党积极分子。三是制度体系不断完善。南京农垦集团以薪酬激励机制创新为契机，深化企业内部市场化机制改革，加快推进劳动用工、收入分配等三项制度改革，探索符合新兴业务特点、符合市场规律和企业发展要求的管理体制机制，如在招商部推进薪酬激励改革，在所属企业农垦拾味堂公司探索市场选聘职业经理人制度，建立与市场紧密接轨的薪酬考核和退出机制。通过用制度规范业务和流程，将经营管理理念、风险管控的要求融入制度规定、业务流程，实现靠制度管理企业、靠制度管控风险。落一子而活全局。下一步，南京农垦集团将继续秉持初心使命，认真总结改革经验，聚焦组织效率和职工能力双提升目标，打造健全企业和职工“双赢”机制，努力破解长期以来存在的机制不够灵活、激励不够到位等改革难题，努力为国有企业三项制度特别是薪酬分配制度改革探索出一条“农垦特色”路径。

1SAP系统财务快速实施模式的构建

1.1前提

财务快速实施的模式最早是由总公司信息技术中心（ITC）提出的概念，然而通过快速实施的方式进行SAP系统FICO模块的实施并不适用于所有海油范围内的单位，按照此模式的系统实现是需要满足一定的前提条件的。归纳总结主要有以下几点。

（1）实施单位的组织机构设置已经较为完善，组织层级已较为清晰，SAP系统中贸易伙伴、内部客户和供应商已完成申请；

（2）实施单位存在既定的财务快速实施蓝图模板，且绝大多数业务流程通用；

（3）实施中按集团公司已有的板块业务蓝图模板进行推广，且考虑各单位通用的业务需求以及部分单位的个性化需求，不涉及新增报表开发需求；

（4）如涉及的单位众多，则需要统一集中开展项目实施工作；

摘要：

从组织结构、协调机制、动力机制和保障机制等方面进行分析，可以找到辽宁职教集团的运行机制主要存在的问题，如集团建设缺乏理论指导、集团成员内部组织松散、校企合作浮于表面、集团受多方管理不集中、协调性差等，针对这些问题，建议在政府引导，财政支持，完善管理，创新模式等方面加以完善，促进辽宁省的职教集团保持良好的运行和发展态势。

关键词：

职业教育集团；运行机制；管理制度；对策研究

我国的职业教育面临着市场经济变化和残酷的竞争，组建职教集团扩大现有资源，实现校企合作是必由之路，是培养高职技能型人才具有时代感的办学模式。职业教育集团作为高职教育产业化的产物，是促进教育发展与企业合作共赢的具有经营性的组织形式。近年来，随着我国职教集团的迅猛发展，职教集团组成模式、运行机制、管理制度等方面都取得了一定的成就。辽宁省的职教集团数量也在逐渐增多，形成了一定的规模，有一定的经验和成效，但在实际运行中出现了一些问题阻碍了发展的脚步，如政府的支持力度不大，政策不完善，集团发展缺少有力的理论支撑、组织内部结构责任不清、校企之间的合作不密切等。这些问题在很大程度上制约了职教集团建设发展和良好的运行。为了解决问题，促进集团运行机制有序发展，需要在理论研究方面有所突破，并结合实际情况提出具有创新性的策略提供参考和指导意见。

一、职业教育集团运行机制概念梳理

职业教育集团的运行机制是集团系统内部组织成员之间，或与职教系统关联的其他社会要素间合作的工作方式，是组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。职业教育集团的运行机制包括职业教育集团化的利益分配机制、资源投资机制、组织结构、运行模式、监督控制机制等。