精益管理论文范例

1精益设备管理的具体工作思路

一是以标准化为基础，以TnPM为工具，不断完善设备操作保养、点检润滑、维护维修标准，实施规范化的设备操作保养、维护维修模式，推行自主维护理念，积极开展设备改进与技术创新。二是建立以精细点检为核心，以预防维修为抓手的设备保障体系，实现设备在生产加工过程中的效率最大化、参数最优化、成本最低化的可靠控制，为生产管理精益化提供有力保障。三是以细化管理、减少冗余、提高效率为目的，夯实、规范设备基础管理，形成具有特色的设备管理体系。

2精益设备管理的工作任务

2.1精确数据管理

一是依托ERP、MES等设备管理信息化系统的建设逐步形成规范、完整的设备台账及设备维修、保养数据，初步建立设备基础管理数据库，为实现设备全生命周期管理奠定基础。二是按照设备档案管理办法要求，通过档案室查阅、厂家索取等方式，全面整理设备档案，建立一套完善、齐全的设备技术档案，形成完整的设备技术档案库。三是依托TnPM设备管理工具的应用完善设备故障管理标准体系，进一步夯实“六源”、OPL、OPS、故障统计信息相关数据的真实性、全面性，为设备预防维修提供详实的基础资料。四是结合对标创优指标及一流工厂评价标准，强化设备管理目标指标的统计分析工作，找出存在的薄弱环节，制定相关控制措施，促进设备管理绩效的改进提升。五是建立设备零配件生命周期管理办法，展开零配件生命周期管理基础数据的统计，最终形成常用零配件生命周期数据库，为控制成本和开展设备预防维修提供基础数据依据。

2.2精准状态预测

一是建立完善设备技术标准，为精确设备状态预测提供可靠的理论依据及适合的操作方法。二是做实设备点检工作，通过细化设备点检、润滑、维修保养、轮保等设备基础管理要求，优化工作流程，完善检查考核机制，落实设备点检的二级检查制度，加强对设备点检质量进行考核及追溯，确保设备点检工作到点、做实、达效，通过点检数据达到及时预测设备运行状态的目的。三是细化设备点检问题反馈处理流程，形成“设备维修需求单”传递制度，确保设备点检发现的问题责任明确、分析到位、处理到位、预防控制措施到位、检查验证到位，充分发挥设备点检对提升设备运行状态的积极作用，实现设备故障闭环管理。四是引入设备点检、状态预测检测工具，提高设备故障预测能力。五是应用TnPM工具开展设备故障统计分析工作，为设备预防维修提供数据支撑。

一、企业精益化预算管理的体系结构

精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。

二、企业精益化预算编制的过程

FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。

三、企业精益化预算实施的过程

FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。

四、精益化生产预算管理的具体实施例子

一、实行精益管理的前提

在深入精益管理前，要形成一个5S计划（即整理、整顿、系统清洁、标准化、素养），

整理：区分必要的和不必要的，找出需要使流程运转或执行特定操作或任务所必须的物品，将不必要的工具、设备、文件、部件、家具和其它“物品”从场地中移开。在整理的基础上进行整顿，工作团队的参与对成功至关重要。系统清洁，每天都对区域和设备进行清洁和检查，确定需要采取的纠正和预防措施。系统清洁的步骤包括：明确检查关键点，确保正确执行，确定可接受的执行标准，确定相应的可视化指示和控制点，标出流程、设备的控制点，建立“由谁及何时”实施清洁计划，开展每天的清洁及检查，预防胜于事后检查。标准化使当前工作区域的规定和常规检查文件化，在类似工作区域分享标准化方法，根据改进情况，记录新的标准化方法，坚决克服流程和方法中的变异。素养包括：保持既有成果并不断取得进步。“计划-执行-检查-反馈“的思维方式成为文化。对取得的改进、成就和做得更多的决心感到骄傲。

二、精益管理在行政部门的应用

1.关注客户价值端到端流程

确定客户范围，明确需求的东西，衡量客户的要求，确定为满足客户要求所须做工作的方向和做现在工作的必要性，通过回访的方式了解客户是否满意，行政管理中是否存在浪费，知晓改进的步骤，制定改进的计划。

2.提倡绩效文化，绩效评价是关键。

1精益模式下的设备管理

储备必然导致资金占用，降低库存也会导致因备品备件不足而引发的停机等待。两个目标相互制约，如何平衡这两个目的，找到备品备件库存存储的“鞍点”，让精益下的设备管理永远终止救火，为持续改善创造必要条件。

2基于TPM模式下企业遇到的备件管理问题

在TPM模式下，企业已经逐步开始尝试增加自主保全、定期保全的比重，降低突发故障对生产造成的影响。但在实际工作中还是存在了一定的问题和困惑。①备件消耗数据统计不及时、不准确，实际库存数量与账面库存数量不符。一方面，需要的备件迟迟不能到货；另一方面，仓库的呆滞物品无处可用。②备品库存量跟设备使用频次后有关，设备使用频次取决于产品订单，订单的不确定性较大，使得备件的库存数量不易把握。③备件管理卡制定、修改不及时，不能与生产实际需求匹配。④备件补充计划制定之后，影响设备保全工作的开展。诸多的问题，不断提升了企业使用设备替代人工的成本。当设备的自动化越高，设备的维护、维修费用也越高，有的甚至超过了使用人工的成本。这就引起了企业改变现有设备自动化的模式，为了降低成本，冒着人工成本不断增高的风险重新使用人工，或者将工厂搬至人工成本低廉的境外。

3基于精益TPM下的备件库存模型建立

通过建立备品备件的库存管理数学模型，可以使备品备件的管理无限趋近于：日常零库存而当维修维护需要的时候采购刚好到货。这样的状态既可以保证设备正常运行，又可以做到库存无积压。该模型主要通过库存的多元线性回归及风险评测正态分布两个模型，确定库存合理存放范围。并且通过信息化的手段，可以使得随着时间的推移，数据不断地变化，而模型也在不断修正，使得该模型计算出的合理范围始终符合设备最新的运行状态。

3.1计算使用需求

一、企业实施精益预算管理的背景与意义

1.解决计划与执行脱节，实现财务管理由“精细化”向“精益化”转变的需要。

历经多年的探索实践，目前大多数企业采取“实事求是，统筹兼顾，重点突出，量人为出”的预算管理模式，预算管理正逐步由“粗放型”向“规范化”和“精细化”转变，但由于预算执行过程中业务预算与财务预算未能实现无缝隙衔接，预算计划与实际执行相脱节、有差距，形式重于实际，预算管理距离“精益化”的要求还相去甚远。突出表现在：预算编制重财务数据的汇总而轻业务基础资料的整合，编报内容复杂但与业务实际结合不紧密，不可控因素、临时性追加项目频发，预算执行偏差较大，预算分析成果未能回归预算管控前端，过分追求预算管理的过程控制而忽视预算执行效果的考核。

2.强化对业务活动细节的分层管控，实现财务业务核心资源共享的需要。

传统的预算管理工作重财务数据而轻业务诊断，没有形成一个财务业务共享的资源平台，数据无法实时共享，造成重复劳动过多，在成本异常、预算干预、配套绩效考评、流量存量分析、决策漏洞等核心管理细节上不具备快速反应能力。比如：公司管理层不能实时掌握预算指标的偏离度及业务诊断报告；财务部门无法了解业务项目动态执行状况；业务部门不能实时了解其预算管理细节中的“短板”，无法随时调整其业务工作重心。预算管理不能为企业管理提供及时、有效的支持和指导，财务管理与业务活动的错位与脱节，使得自身已具备的资源形成巨大的浪费。

3.丰富会计核算体系内涵，实现财务管理由“核算型”向“智能型”转变的需要。

目前的预算管理只是作为会计核算体系的一个子系统，对企业管理所发挥的作用也只是局限于财务指标的预测、汇总和分析，未能起到统领全局，指导经营管理活动的作用。参与面狭隘，脱离业务工作实际形成的财务预算，其生成的数据无法为管理工作提供前瞻性的技术指导，财务管理也就无法有效渗透到生产经营管理末端，造成业务活动游离于预算管控的边缘，预算管理“在控”而不“可控”。而简单地把预算管控定位于会计科目汇总表的职能，显然曲解了会计核算体系的内涵，制约了财务管控的空间，不能实现财务管理由“核算型”向“智能型”的转变。精益预算对企业财务管理的意义在于：首先，精细化财务预算管理要求在预算管理流程设计方面精益求精，保证预算管理流程的科学和顺畅。在预算管理流程设计方面，企业应以精益化理念为指导制定完整的预算工作流程，包括预算编制、预算跟踪控制、预算分析、预算调整等各个环节，使企业整个预算管理有章可循，提高工作效率。同时，企业需要明确各职能部门在预算编制和预算控制中的职权和责任，理顺各部门的相互关系，保证权责一致。其次，精益化的财务预算管理要求企业抓大放小、重点控制，提高企业财务预算管理的效率和效果。在预算管理中，集团企业应抓住对主要控股子公司、主要预算项目的全过程管理，同时对参股等影响不大的企业可通过设定投资报酬率指标的方式进行预算控制。第三，精益化的企业财务预算管理可促进企业细化财务预算跟踪分析工作。财务预算分析跟踪是落实企业财务预算的重要手段，按照精益化管理理念，企业应持续动态地对各月度的预算数据与快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划、适时调整经营策略、把握重点收入成本项目动态的重要参考文件加以使用。第四，精益化的企业财务预算管理将促进企业实现预期经营效益。作为不断追求股东利益和回报的企业，预算管理的主要目标是追求效益。公司预算管理中体现的效益是动态效益，也描绘出经营管理者通过努力带动全员能够实现的最大效益。公司通过适时监控外部经营环境变化，考察分析可以调动的内外部经营资源，对可实现的效益进行适当调整，并以此作为激励全体员工向更高目标努力的动力，这样就保证了公司利润回报的最大。

1精益物流及物流成本概述

物流成本是企业供应链成本的一个重要组成部分，在实现客户价值最大化的前提下，严格控制物流成本、降低物流成本在供应链成本中所占比重，是精益物流成本的最终目标。而精益物流成本管理可以通过精益物流来予以实现。精益物流要求站在客户的角度去创造价值，对物流的每一个环节进行分析，找出不增值的环节；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案，一旦发现有浪费的环节就要及时改进，从而做到尽善尽美。因此将精益物流成本管理融入到精益物流中，不仅可以做到物流的准时、准确、快速、高效、低耗，而且还能使得精益化管理的思想在物流成本中得以实现。

2铜仁市烟草公司卷烟物流成本管理现状分析

2.1铜仁市烟草公司基本情况

铜仁烟草公司客户数量有13648，其中有5789户分布在城镇，7504户分布在农村。物流中心有两个库，铜仁总库和思南分库，铜仁市碧江区、万山、玉屏由铜仁总库送货部直送，思南县、印江县由思南分库送货部直送，松桃县、江口县、石阡县、德江县、沿河县则需要由当地的中转站送货；物流中心工作人员153人，配送线路达129条，送货车辆47台，为全市零售户提供优质的“48小时配送到户”送货服务。

2.2山区物流的特征

铜仁市是位于贵州省东北部的一个地级市，其地理环境复杂，以山区为主，这一地形是一直制约着铜仁烟草物流中心实现配送高效、低成本的瓶颈。而山区物流主要有以下几点特征：①配送区域大；②配送时间长；③配送线路难以优化；④客户分散、点多面小、订货量小、产品价值低；⑤车辆没GPS监控；⑥受天气和自然环境影响大；⑦道路条件差；⑧存在迂回运输；⑨配送成本高；⑩送货量季节变化大。这些特征是致使山区烟草企业物流成本相对其它地区较高的重要因素。

一、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理内涵

计划本身具有全面性，计划的PDCA循环是统一的。综合计划管理以科学发展观为指导，以全面、协调和可持续发展目标，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，拓展综合计划的广度和深度，建立综合计划管理的常态机制，真正提升综合计划管理水平。

二、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理主要做法

一是综合平衡，实现对公司工作的全覆盖。首先完善公司三级计划管理网络，将上级部门业绩考核责任书、总经理工作报告、年度综合工作计划层层分解，逐级细化，形成月度工作计划指导日常工作。其次，召开月度综合计划例会，发挥其协调推动作用，分系统、分层次对月度计划执行情况进行跟踪分析，特别是对重点工作的过程监控，发现问题，及时制定措施，确保各项工作严格按计划有效执行。

二是逐级分解，健全综合计划指标体系。首先，以上级部门业绩考核责任书和公司发展战略为依据，采取双向沟通的方式，确定下达各部门、单位关键业绩指标计划，并在充分调研沟通的基础上，本着科学合理、实事求是的原则，编制确定公司年度综合工作计划。其次，各部门、单位建立部门综合计划指标体系，并要督导车间建立班组综合计划指标体系，做好与全员绩效管理指标系统相结合，分层次、有重点的将指标落实岗位和个人。

三是跟踪监控，全面深化经济活动分析。首先，建立和完善综合计划跟踪分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，缩短“问题”指标分析周期，以跟踪分析为主；适当延长优势指标分析周期，以趋势分析为主。通过对指标不同侧重点的分析，进一步提高分析质量和实效性，为领导正确判断经营形势起到积极作用。其次，指标分析分层次开展，自下而上，由班组分析开始，到车间、部门，最终到公司。第三，对月度绩效计划完成情况定期检查，纳入工作绩效，按月考核，按季度通报，按年度兑现。

四是严格考核，完善并优化计划考评机制。完善年度业绩考核办法，细化月度考核细则，健全考核内容，针对每一项计划工作，认真开展完成情况的成效分析，修订完善《综合计划管理办法》、《经济活动分析会管理办法》、《全员绩效管理考核办法》等制度，以制度保障计划考核的实效性。

1精益化管理的概述

在我国实施节约型社会的背景下，高校的后勤管理模式改革也要遵循该原则，即在坚持“公益性”、“三服务、两育人”的基础上，积极引进精益化理念，改变高校传统的粗放型后勤管理模式，解决高校后勤管理中所存在的制度问题、人事问题以及质量管理问题等难点。

2高校后勤管理所存在的问题

随着高校管理体制改革的不断推进，高校后勤管理要实现市场化管理运作模式，利用市场竞争规律提高高校后勤管理组织的效益，降低高校的成本负担，以便高校集中精力发展教育，但是截止到目前，高校后勤社会化管理改革还远远没有达到规定的要求，在高校后勤管理中仍然存在不少的问题：

2.1高校后勤管理思想落后，对精益化改革的认识不到位

很多高校后勤管理人员受到计划经济观念的束缚，他们不愿意实施市场化改革，认为实施市场化会破坏他们稳定的工作状况，影响到他们的个人利益，因此他们在进行后勤社会化管理改革过程中表现地不积极。归根结底，造成后勤管理人员如此观念的主要原因是缺乏对精益化理念的正确认识，他们认为实施精益化就是要取消他们的稳定工作关系，使得他们需要在竞争中生存，为此他们不愿意实施市场化改革。另外高校的管理者也不愿意实施市场化后勤管理模式，担心实施市场化管理模式之后会影响到高校的各项日常工作，破坏高校原有的平衡关系。

2.2高校后勤管理制度还不完善