经理总结范例

一、项目管理沙盘模拟在实践教学中的应用

项目管理沙盘模拟是训练学生通过角色扮演以及小组成员全员参与合作完成一个实体工程从签订合同开始到最后完工的全过程，使学生把专业的知识和工程实践紧密联系起来的有效实践教学环节。在沙盘模拟过程中，每个学生根据自己扮演角色的岗位职责编制各种工程计划并操作实施，最后通过教师应用配套软件来考核每个小组以及其成员的项目管理成果。项目管理沙盘模拟实践环节大致可分为三个阶段，策划阶段、执行阶段以及最后的收尾阶段。

1策划阶段

策划阶段是沙盘模拟最为重要的阶段。在这个阶段，每个小组就是一个项目管理团队。项目管理团队的每个成员———项目经理、财务经理、采购经理、生产经理、经营经理各司其职做好整个工程项目的策划。策划阶段最为重要的工作就是编制施工进度计划。施工进度计划是沙盘考核的核心内容之一，施工进度计划的编制质量直接会影响工程项目方案的可行性和优劣性。学生通过对工程资料的了解，运用所学的施工组织设计的知识合理选择依次施工、流水施工或平行施工是编制施工进度计划的关键。在这个阶段，生产经理负责编制施工进度计划，以及根据进度计划编制资源需求计划；经营经理根据进度计划计算每月报量收入、班组以及施工机械进出场时间；采购经理根据进度计划编制原材料采购计划，根据经营经理的安排的班组进出场时间选择库房容量以及其他临时设施容量；财务经理根据报量收入和原材料采购计划以及经营经理提交的成本计划选择融资方式和金额，并进行盈亏分析；而项目经理负责总体指挥、控制和协调工作。

2执行阶段

这个阶段是项目管理沙盘的具体操作阶段。根据策划阶段的策划表格，按照沙盘操作表逐一执行。在执行阶段各个成员一定要在清楚全局策划的基础上，以策划阶段的策划数据为指导在项目经理的统一指挥下，按沙盘操作表流程逐一进行。为了保证工程项目实施的完整性和时序性，不准跳步操作，不准多步操作，更不要盲目追求操作速度。如果在执行过程中接到工程变更通知时不要慌乱，首先小组各成员一起分析变更对下一步工作的影响，然后制定应对方案并进行成本测算，核查按变更后方案对现金流的影响。当变更对施工进度计划产生影响时就要考虑对应调整劳务班组、机械进出场、材料采购等计划。

3收尾阶段

摘要:由于建筑行业的竞争日趋激烈和国家对高耗能产业的约束和治理，对建筑公司的施工管理提出了更高的要求。建筑公司只有通过对施工现场管理不断的改进，提升施工效率、挖掘生产潜力，加强对质量和成本的控制，才能最大限度的提高企业的经济效益，符合国家可持续发展的要求。总结当今施工现场普遍的管理问题，并针对性的提出相应的解决方案，利用PDCA循环解决实际项目中出现的质量问题，为将来施工现场的管理提出更科学的解决方案。

关键词:施工管理;材料;PDCA;循环

0引言

建筑项目的施工阶段占用的资源最多，时间跨度最长，所以工程阶段对进度、成本、质量的管理显得最为重要。本文将采用先进的现场管理策略，探讨提高施工现场管理水平的方法，科学的改进建筑企业的管理策略，科学、合理的组织施工，减少施工的浪费。

1建筑施工现场常见的管理问题

1．1施工管理观念落后

大部分的施工管理仍为粗暴式管理，采取家长式作风的管理方式，挫伤了优秀人才的积极性，人才流失的情况严重。不重视企业之间的协作，缺乏信息的沟通和共享，缺乏长远规划，存在投机行为。

摘要：在当前石油企业发展过程中，受国际油价大幅降价影响，各国之间技术壁垒的加厚，石油企业加强科技研发投入，提高自身研发能力是解决制约公司发展卡脖子技术的重要途径。如何实现科技项目管理的科学化和规范化，确保项目顺利实施，达到经费投入的预期目标，是目前科研管理面临的问题，本文就石油企业的科项目精细化管理一些思考，从项目调研、结构策划、预算编制、审核和实施过程等方面的精细化管理描述，达到提高科研项目管理水平的目的。

关键词：石油企业；科研项目；精细化；管理

1项目立题要准备充分，审查要严格

从目前的科技投入来看，公司启动的科技项目动辄几千万，上亿元投入的科研项目也每年有几项，即使是普通的科研项目也有几百万元的研发预算，对于这些金额巨大的科研项目，我们作为项目管理部门，必须把好项目立项关口。

1．1项目要有完备的技术调研、市场调研。以问题为导向，分析原因，调研清楚国内外技术水平、是否能自主解决，若需联合社会资源，哪些单位、科研院所能够提供技术支持，预期成果的应用市场是否明确，预计经济效益是否能够达到预期目标。根据产业发展的需要和经济效益的考量，优选短、平、快的科研项目作为科技投入的主要方向，同时做好技术储备，着力攻克高精尖的项目。

1．2项目策划要周全。项目初步确定以后，以下内容要准备充分：一是立项背景、依据及目要清晰明了；二是立项必要性、紧迫性是否非常要强烈；三是要符合产业发展方向；四是研究内容要清晰，难点和创新点要找准；五是技术路线要可行；六是项目负责人要选择合适，项目经理的技术水平和组织协调能力将影响到项目成果的水平，甚至是关系研发活动的成败。项目预算编制要依据充分，合情合理。项目组参照经费预算框架，需要进行各种可支配费用预算的编制：根据项目分阶段计划工作量和发生时间预测材料费、实验费、外协费、差旅费等项目研究过程中直接发生的费用；各种固定费用预算的编制：根据项目分阶段计划工作量和时间预测人力资源费用、管理费用等固定（间接）费用。为规范和指导项目组对各费用科目的理解，准确把握和分配预算，各费用科目的解释入下：（1）新技术引进费：是指在项目（课题）实施过程中发生的专用软件购置、软件升级、技术转让费用。（2）一万元以上的设备购置费：除实验平台建设项目外，不支持购置设备。不得编列办公类设备费用或者主要用于生产技术活动的设备购置。（3）设备试制费：是指在项目（课题）实施过程中自主设计研发的装置。为验证设计的可行性、安全性生产加工的测试装置。测试装置不得多于3套件。为防止核心技术外泄，试制设备尽量分解多单元，不同厂家加工生产，公司自主完成设备组装与试验。（4）材料费：实验过程中采办原材料的费用，还有各种耗料和辅助材料的费用。（5）实验＼试验费：在实验过程中，由于公司自身技术水平的限制，需要委托其他机构进行实验和测试的费用。（6）燃料及动力费：在项目执行过程中，运行设备时需要的水、电、气的采办费用，以及实验用的可燃性有机燃料的费用。（7）资料及文献费：采购的参考书籍，专利和相关会议文献的费用。（9）专家咨询＼评审费：支付给参与项目评审专家及学者的费用。（10）差旅费：开展调研、实验和外出会议的城市间交通费用和城市内通勤的费用。（11）出版费＼知识产权事务费：是指在项目（课题）实施过程中，、专业著作和软件著作权等的相关费用。（12）外委＼外协费：是指在项目（课题）实施过程中，以研究与技术开发合同形式委托境内大学、研究机构、专业服务机构／企业和境外机构开展研发活动所发生的费用，不含技术支持服务费用；外委应选用科研条件好的、有优势资源的协作单位，在同等条件下尽量利用集团内部资源，预算额度可参照市场价标准或者“在科研活动成本价基础上上溢20％”的标准进行测算。（13）外送化验＼技术鉴定：支付给外单位的检验、化验、测试、技术鉴定等费用。（14）外送资料处理：是指在项目（课题）实施过程中支付给外单位的资料处理与解释等费用。（15）国内学术交流费：国内技术交流活动的会议费，费用标准按照《外部技术交流管理要求》相关条款执行。（16）项目组成员出国考察费用：是指在项目（课题）实施过程中相关人员出国考察发生的各项费用。（17）外国专家费用：外国专家来华工作产生的费用，包括聘请费用和通勤费用，补贴等。（18）国际学术交流费：出国交流学术会议费，费用标准按照《外部技术交流管理要求》相关条款执行。（19）人员费：是指本单位参与研发人员的工资、薪金、奖金、津贴、补贴等，按投入工时测算。（20）房屋＼设备租赁＼折旧费等分摊费用：是指在项目（课题）实施过程中使用公司已有的房屋、设备、仪器分摊的折旧费用，基本按使用工时进行核算分摊。或在项目（课题）实施过程中租赁房屋、设备、仪器发生的费用。（21）依托工程配套预算：主要包括以下几种类型，主要是指在重大专项的项目执行过程中，发生的房屋建筑费用，项目相关专用设备的采购，对已有设备的大型修理或检查，信息化时代下，部分网络服务，信息化发展的建设费，还有其余的相关基本设施建设投入的支出费用等。a．房屋建筑物购建；b．专用设备购置；c．基础设施建设；d．大型修缮；e．信息网络建设。（22）其他费用：是指在项目（课题）实施过程中发生的以上预算科目没有包括的其他费用类型。

1．3项目审查要严格。条件允许要分层级审查，充分发挥不同管理层面的职能作用。项目申请单位要把好第一道关，重点把控项目准备的充分和完整性。专业委员会审查，重点把控技术的先进性、产业结构的复合性。外聘专家组审查，站在行业角度评审技术先进性、站在客户角度评审成果的安全性及应用的可行性。科学技术委员会评审，重点把控产业发展方向和资金投入保障，只有把控好产业发展方向，才能让科研内容更有意义，主要把控好资金头投入保障，才能提高科研费用的利用率。

1、企业实施财务分层管理的作用

务和总经理财务，能使总经理始终总揽全局，为正确的经济决策奠定了基础企业的总人就是总经理，所以总经理全面负责和协调企业的生产经营活动。在企业的管理过程中，财务活动是其核心和关键，是总经理进行企业管理的重要环节。就财务协调方面而言，有效的协调生产经营活动?资金流量和资金运动，能实现人才管理?技术?市场?产品以及财务的有机统一，若是只有财务经理参与其中的话而总经理却置之不理的话，那么后果将是不堪设想的。总经理对企业的经营管理负全责，而财务管理的重心是需要站在战略性和前瞻性的角度来协调公司财务活动，所以总经理不可能参与到公司财务管理的每一个环节，他只需要监管好财务经理对公司财务工作进行有效地规范化操作即可。

2、财务分层管理的层次

财务分层管理指的是公司制企业财务管理的有效模式。就公司治理结构而言，公司财务管理主体所需履行的职责和其权力是不一致的，也就是说公司财务是分层的，现划分层次如下。2.1出资者财务现代企业制度的基本特征是产权关系明晰，董事会?股东和经理层是相互制约的关系。公司是独立的企业法人，出资者保留了其所有权，而企业则掌管了法人的经营权和所有权，这就是公司财务管理的第一个层次——出资者财务。企业管理者要获取完整?真实?有效的会计信息，就要建立并完善出资者财务约束机制，对经营者的经营行为进行有效的监督和管理，保证决策的正确性，获取更多经济利益。

2.2经营者财务就公司法人内部而言，董事会享有直接经营权和法人财产权，可以直接参与到公司财务各个事项决策中，因此拥有着一定的财务自主权。首先，出资者财务管理并不是决策机制，它只是一种监控机制，要实现资产保值增值就必须有效控制和监督企业资金的运转情况；其次，企业经理人员和董事会是委托的关系，董事会切实调节各经济利益主体之间的关系，完成企业经营目标。所以，以董事会为管理主体的企业财务层次——经营者财务应运而生。

2.3经理财务出资者的目标很明确，就是需要完成相关盈利。如何才能完成盈利？就要充分利用好董事会的组织和协调作用，而财务人员和经理的操作是经营者财务决策和协调实现的基础。董事会委托企业经理人员，经理和财务人员依法管理和执行财务事项，因而形成了我们通俗意义上的经理财务。有效的完善经理财务约束机制这一职能，能切实保障企业的财产安全?国家法律法规和企业制度的贯彻执行以及风险控制系统的确立，能推动董事会财务决策和财务管理策略的顺利实现。

3、当前企业财务分层管理存在的问题

1项目实施前期策划

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，主要是项目实施策划，选定先进的施工方案，选好劳务分包商和材料供应商，制订项目成本计划，研究合同索赔预案，建立合理的项目激励机制。

1.1编制切实可行的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，成本投入不同，工期也会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径之一。编制施工方案要以合同工期和实际要求为依据，综合考虑各种因素。可以同时制订几个施工方案，从中优选最经济合理的一个。

1.2选择合适的劳务分包单位

公司工程部门和项目部应该根据施工专业、内容及性质划分分包范围。由公司预算部门与项目部联合测算出项目施工总造价及各家分包范围的施工造价。有条件的可以实施分包招标，选择低价合理的分包队伍。当然前提是参与投标的分包单位的资历、资质和资金实力都是同一层次的水平。选择好的分包队伍，可以提高施工效率，降低施工风险。

1.3做好材料采购及供货计划

一、建筑工程管理中项目管理法概述

建筑工程项目的高效益主要是在保证工程质量的前提下降低工程成本，也就是减少建筑材料的浪费。机械设备的有效保养想要避免经常性地出现故障，就要减少劳动力的分配造成的不合理人力资源浪费。同时，也要保证技术和资金的到位，缩短施工工期。这些要素的特点就是要一种互相结合的多维立体的多位关系，这就明显可以看出，建筑项目是一个复杂地系统工程，在工程项目的管理中急需进行科学系统的管理。

二、项目管理法在建筑工程管理中的应用

1.明确建筑工程的项目负责人职责

项目负责人是项目管理法在建筑工程中的具体实施人。现在大多数企业都实施项目经理制，也就是说项目经理就是建筑项目的的第一负责人。作为项目经理，必须熟悉建筑相关的法律，精通建筑项目实施过程中的各种技术问题，并且善于管理。项目经理也是一个建筑项目团队的带头人，他不仅代表着独立的个体，也代表着一个团队。整个建筑管理团队不仅要有较强地领导能力，还要有熟练得施工经验，能够轻松处理各种技术问题。项目经理是一个建设项目大团队的核心，掌握着整个建筑施工项目进程的舵。这就要求其必须持续学习先进的管理知识，不断总结管理经验，让自身能力与时俱进以适应不断变化得施工环境。

2.建设管理项目运行的机构

建筑项目管理主要包括设计与组织系统、组织运行和组织调整等部分。由项目项目管理法可以看出，设计与建立组织系统主要指通过前期的筹划和团队设计，组建一个具体管理建筑项目施工的组织机构。制定相应的规章制度，明确分工，划分责任分工系统和建立信息管理系统，利用施工人员的相互责任分工协调以及信息流通来达到组织目标。组织运行指的是建立组织系统之后，各个岗位与部门根据组织要求来进行组织行为的过程。组织调整指的是在组织运行时，通过与组织目标进行对照，来对组织系统的相关环节进行检验。同时，改善那些与组织运行、发展不相适应的方面。项目管理法主要包括设计、联系、运行、行为以及调整等组织职能。管理结构是项目部的核心，它直接影响着建筑施工项目管理的效果，间接影响着项目公司的整体收益。现代建筑工程项目实践表明，一个好的项目施工组织大多实施一级核算两级管理，称为基础的运行模式。关于工程的质量与进度，是由项目部直接对业主及其上属单位来负责的。而项目经理部的决策层通常有以下人员部门构成，包括项目经理、总工程师、总会计师、主管生产副经理、主管质量安全副经理。从职能的角度来看，管理层共分为8个部室，即工程技术部、经营核算部、施工管理部、机电物资部、质量管理部、安全监察部、财务部及综合办公室。

成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。   曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务;对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常情况下，这样的项目存在极大的风险，但是如果前期工作比较到位，风险计划和风险防范措施比较完善，这样的风险完全是可以避免的。   1项目描述   2003年Y市房地产交易中心(后文简称Y客户)要对其房地产交易、备案系统进行全面的系统升级，A公司(系统集成)了解到这一信息后，向客户提供有关本企业的咨询、系统集成、调试、售后等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，来完成整个项目的硬件集成、软件开发、系统通调、数据录人等工作，为客户提供快速、准确和渠道多样的服务。   房地产交易中心通过与兄弟城市的业务交流和参观对比，选中了H市的B软件公司的房地产管理信息系统以及系统软件所需的GIS(地理信息系统)系统模块。A公司通过竞标负责提供硬件系统集成，其他软件部分的开发、系统通调和数据录人工作。   2项目背景   房地产综合信息服务系统在全国从大城市开始，逐步向中小城市依次推进，先期国内已有多家软件公司开发了管理系统软件，并且经过逐步的推广使用和功能完善，已经有了较为成熟的产品。H市的B软件公司专业从事与房地产管理和服务有关的信息管理系统和地理管理系统软件的开发，产品已经在多个城市运行使用。   A公司主要从事系统集成业务，是Y市实力较强的系统集成公司之一，业务包含硬件系统集成，软件的定制开发以及信息系统服务等多项业务。擅长的领域是硬件的系统集成，也从事过多种领域软件的定制开发，但对于房地产信息管理系统的有关的软件领域的知识，特别是与GIS有关的知识知之甚少，GIS与数据库系统之间的接口开发也从来没有尝试过。   总而言之，对于A公司来说，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。   3项目实施过程   那么，A公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢?项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事?3.1项目启动阶段在项目意向明晰后，项目经理分析了整个项目的工作内容，认为该项目中，硬件集成方面由于公司在此方面项目做过的比较多，存在的问题不多，项目的关键部分是于GIS有关的软件开发部分和全市房产登记数据录人部分，首先做的事情是:配备助手，查阅有关资料，制定下一步计划。   查阅资料主要分两方面:一方面是房产交易系统及GIS与数据库接口的技术实现，一方面是房产交易系统的业务资料。   助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。   下一步的计划就是:和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务;进一步了解相关技术;编写方案建议书。   这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险;确定助手为组建项目实施团队奠定基础;下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使Y客户和A公司的各自期望能够吻合，同时根据所发现的项目风险，制定风险控制计划和风险应对措施，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么?也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务?如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。   在和Y客户沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习房地产业务相关知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于rr人员只是从rr出发去看项目，这是非常狭隘的，仃说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和仃本身并没有很多矛L盾，矛盾更多的存在于业务人员和rr人员的相互沟通和理解上。l在这个阶段，项目经理还有三件事做得非常好，第一是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的;第二是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败;第三是根据项目中涉及到公司从未接触的GIS系统是本项目中潜在的最重要的风险这一事实，在取得了领导的支持后，经过和B公司的协商，与B公司达成了合作协议，由B公司对A公司的GIS系统与数据库接口开发提供技术支持。以上三点前期工作的开展，尤其是第三点的工作，从根本上减少甚至消除了本项目的最大的风险因素，为项目的成功奠定了成功的坚实基础。   3.2项目执行阶段   在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗，客户关系也比较顺畅，项目的进行也就比较顺利。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。   项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。#p#分页标题#e#   鉴于项目成员的经验并不丰富，尤其是GIS软件的开发部分比较生疏，项目经理助手发挥自己对软件技术的总体把握能力，并且经过与B公司的谈判，达成了合作关系，取得了B公司的技术支持，在项目的软件开发中，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。   在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织软件开发组成员，包括B公司软件开发参与人员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS(工作分解结构)和项目的实施计划。此举使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。   在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。   俗话说:兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件;在需要到Y客户安装软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。   3.2.2项目的执行阶段   a)硬件系统集成   由于A公司在硬件系统集成方面的成功案例非常多，对硬件系统集成无论从项目管理、技术准备、风险应对等各方面也积累了丰富的经验，在实施前也进行了充分的计划，所以硬件的系统集成进行的非常顺利。   在系统集成后期也发生了一些小的插曲，就是在硬件系统和软件全部安装完成后，B公司在服务器上安装了房地产信息管理系统，包括Y客户选配的GIS模块及其他一些应用软件模块。但后期的调试过程中多次发生死机现象，究竟是A公司负责的硬件及系统的问题，还是B公司的应用软件部分的问题，A、B两公司开始有不同的看法，销售经理作为外部协调，建议由Y客户牵头，组织A、B公司共同检查问题原因。经过双方技术人员的逐步排查，发现是由于B公司软件产品中其中一个模块与Windows2003Server不兼容，造成这一问题的原因是由于当时Wind~2(X)3SerVer上市不久，B公司的软件只是核心部分进行了兼容性的测试，而选配模块没有全面进行兼容性测试。销售经理也根据此事对项目进度的影响，提前与Y客户就项目的完成时间达成了协议。   b)软件系统开发和部署   根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两部分:第一部分是完成GIS系统与数据库接口软件开发，第二部分是其他软件的开发。确保软件开发更容易控制。   第一部分是由A公司和B公司的开发人员联合开发，在项目的准备阶段，通过与B公司谈判，签订了联合开发合同，明确了双方的职责和开发工作的界定。各项进度还比较顺利，第二部分是由A公司内部开发，前期是代码的编写主要在公司内部进行，后期调试在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病(最初项目成员都没有意识到)，因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户:以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。   这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是:项目组的工作一直是有成效的，得到Y客户的信任。许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。   c)数据录人   数据录人部分的工作，分为两个部分，录人软件的开发工作在项目的前期迅速组织开发人员在最短的时间内完成并交付使用，后期的录人工作通过签订合同，外包给当地一家速录公司C公司完成，根据前期对风险计划的分析，在外包合同中明确规定了数据录人的准确率和录人工期等指标，并且规定了分阶段录人工作的完成量。录人组负责人在第一阶段的抽测检查中，发现录人准确率不达标，就及时与C公司联系，要求对方迅速整改，并对前一阶段的录人工作进行返工检查。由于问题发现的及时并及时采取应对措施，所以在甲方验收时录入准确率一次交验就顺利通过。从这个事件来分析，我们提前制定的风险控制计划作用是非常明显的:按以前通行的做法，这样的合作通常是在全部的工作全部完成后验收，在本例中如果最后验收，发现录人准确率超标，那么55万份的数据核查工作，无论如何是不可能在短短的30天中完成的，那样根本就不可能按时交工，那样造成的后果就不是仅仅靠双方合同约束的赔偿就能弥补的。   在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有宣泄的空间;定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上;不定期聚餐，活跃项目气氛;树立公正客观的工作环境和考评制度，求同存异，使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。#p#分页标题#e#   鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此项目经理倡导有原则的让客户积极参与项目实施工作，其好处是:对于客户，项目实施是透明的，提高了客户对A公司的信任度最终用户的积极介人，项目过程中的一些问题，尤其是涉及到第三方的问题，在甲方的协调下得以顺利解决，也更容易获得客户满意度通过和最终用户的密切配合，A公司更好的了解业务需要，为以后拓展其它类似企业的市场储备有关知识和人力资源。   3.3结束阶段   在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括:总结和移交存档各种资源(如设备、文档等)，其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。总结项目中的经验与教训，为以后类似项目提供借鉴。   对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。   项目成员工作的表彰和最后聚会，一方面是对成员工作的认可，另一方面是提高成员对实施项目的认同感和满意度，“高兴而来，满载而归”。   4项目结果   A公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品:查询及管理系统采用BrowserfwebserverlD的山aseserver结构、GIS系统、与B公司合作开发了GIS系统与数据库接口，并独立开发数据录入系统，交工的时间虽然没有按照合同按时完成，但由于与甲方沟通及时并取得了甲方的谅解，在项目全部结束后，顺利通过了验收。该项目的完成为后续合作奠定基础，并与客户建立了长期的合作关系。

摘要：公路工程施工项目管理主要是受战略、风险、投资等因素的影响，基于此，对项目造价管理、项目合同管理、项目安全管理、项目监督管理、项目技术管理、项目进度管理、项目协调管理等内容进行了总结，提出了项目管理中存在的问题，并对优化措施进行了重点分析。实践证明，此优化措施能显著提高公路工程施工项目管理的效率，提高工程质量。

关键词：公路工程；项目管理；优化措施

0引言

由于经济的迅速发展，公路的建设数量也在不断增加，这给交通事业的发展提供了机会，许多新的建设理念、施工工艺等逐渐涌现出来。但是，在实际的公路施工过程中，公路项目的管理还存在一些问题，使得施工中经常出现一些安全事故，这对公路工程施工企业的长远发展来说是十分不利的。因此，在具体的公路工程建设过程中，施工企业应加强对工程项目管理的重视，提高工程的施工效率，确保施工安全。对公路工程项目管理中存在的问题进行总结，并提出相应的对策，这对于公路工程行业的进一步发展有着重要的现实意义。本文对公路工程项目管理的具体内容进行了总结，并指出了公路工程项目管理中存在的问题，提出了一系列优化公路工程项目管理的策略，以期为促进公路工程施工企业的可持续发展提供参考。

1公路工程项目管理应考虑的因素

1.1战略因素

站在公路工程企业的战略角度看，项目管理要对资源进行充分的利用，并能够建立起一套完整的管理体系，才能确保公路施工企业具有战略的眼光，确保企业的可持续发展。