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摘要：企业投资新项目，如果能充分利用一些地区的招商引资优惠政策，依托产业本地化以更快更好的做大做强企业。需要对立项决策时的关键环节给予重点关注，对于项目建成后如何与原有项目实现有机整合，制定合理的绩效考评机制，平衡内部机构及员工的工作积极性，是企业投资及内部管控的重点内容。
0引言
我国幅员辽阔，不同地区之间经济发展水平存在不同程度的差异，各地政府部门为了更好的发展民生，促进经济发展，提高执政水平，围绕本地区经济社会发展现状，因地制宜制定了适合本地区发展的经济政策。其中不乏招商引资的优惠政策。很多企业想利用这些政策，依托产业本地化以便更快更好的做大做强企业。但在前期项目决策及建成后的企业内部一体化管理上涉及很多问题，需要企业做通盘考虑。下面结合作者曾经历的企业为例分别从建设项目决策（除过通用可行性研究及投资情况财务测算之外，）及后期不同地区企业之间关联交易事项面临的绩效评价问题从以下几方面阐述一些需要重点关注的事项。
1企业异地投资需重点关注的问题
1.1企业现状及面临的机遇描述。该企业是中西部地区一家从事建筑用模具的设计、生产、销售及租赁业务一体化的企业，年销售收入近10亿元，随着市场份额在逐步扩大，运输成本，技术及营销团队，售后服务团队等支出也在快速增长，外地业务对企业营业收入的贡献较大，但利润贡献程度反而在降低。并且在企业产品聚集销售的一些市场，当地政府的招商引资政策很有吸引力。为此是否要在这些地区做到生产本地化是企业经营战略面临的紧迫问题。
1.2做好前期的项目筹建、经营情况测算及市场调查。分析新建企业所在地原材料供应成本变化，销售市场现状及潜力，管理、市场、核心技术人员等人力资源成本变化，能源供应条件，当地财政税收优惠政策能给企业带来的边际贡献等问题。
1.3异地设立企业，管理团队的组建是个关键问题，前期可能更多的从原有企业外派核心人员负责新设企业的筹建及前期管理。核心人员对公司的战略目标、规划、经营目标和企业资源有清晰的认识，这样能保证新建企业能按照投资者的战略目标开展工作，提高筹建工作的效率和沟通效率，但这部分人员长期驻外面临事业、家庭不能两全的尴尬。在企业，他们是核心骨干；在家庭，上有老，下有小，有些事情不是提供了经济上的保障就能解决的。所以应该运用信息技术、现代化管理手段，延伸管理半径，以及部分管理岗位及技术人员本地化来解决是长远之道。
1.4企业生产用主要原材料的采购成本比较，根据公司在当地市场的年销售情况，通过与拟新建企业所在地几家铝业公司洽谈，如果与当地供应商结成战略合作关系，材料采购价格和母公司现有价格差距不大，并且在运输成本上更具优势。
1.5拟新建企业所在地属于中部地区人口大省，具备一定劳动技能的人力资源丰富，一般岗位人力资源完全能满足企业要求。前期与甲方的技术谈判、技术交底暂由原有公司技术负责人分管，后期可从原有公司外派户口在本地的技术骨干人员或在当地招聘培训解决。
1.6目标市场情况分析，拟新建企业所在地省份地处我国中部，近几年在国家经济发展战略中紧紧抓住了我国东南部地区经济辐射及产业升级并向中西部转移的有利时机，吸纳了一大批产业在当地落户，人口聚集效应明显，城市化步伐明显加快，城市化建设浪潮高涨，而该企业原有公司以优质的产品和售后服务体系与该地区的几家全国性的开发商及国有工程建设集团建立了良好的工作关系，通过产业本地化可以使得在当地的市场占有率有更大发展空间。该省地理位置上极具区位优势，有利于企业业务向周边地区的辐射，降低了运输成本，售后服务成本，提高售后服务效率。
1.7竞争对手分析，当地有同类型企业近10家，有两家企业规模比本公司大，但设计理念及生产工艺落后，设备陈旧，制造成本中人工成本占比较大，模具在工地安装成本高，工程进度慢，效益不及本企业，而本企业近几年紧盯国内外行业发展前沿理念，专注于技术创新，拥有一项发明专利及多项实用新型专利。和当地企业相比具有明显的竞争优势。
1.8当地招商引资及税收优惠政策、营商环境分析，当地产业园市政配套设施完备，产业聚集效应明显，原辅料大部分能就近采购，通过向已在当地落户企业咨询，反映职能部门服务意识明显，办事效率高效。经营用地方面，根据不同投资规模，有不同的优惠政策，企业上缴的税收收入中属于地方财政所有部分，按照营业收入、企业吸纳当地就业人口等指标有不同比例的返还，按照本公司拟新建项目规模测算，节税效应明显。在项目可研报告及项目投资测算的基础上，重点评估以上几项问题后，我们做出了新建项目可行的结论，截止目前投资项目已运行近两年，企业发展稳健快速，盈利指标达到项目建设预期，扩大了企业产品在行业的规模，提升了市场占有率，也为当地的社会及经济发展做出了贡献。
2不同地区企业之间关联交易事项面临的绩效评价问题及解决思路
如何在企业整体层面做到成本最低，企业利润最大是决策层面临的重大问题。通过对不同生产基地企业内部价值链中辅助活动和基本活动的分析、不同生产基地产品生命周期成本的测算、税收负担等因素的综合考虑，决定将整个企业的部分生产任务转移到中部省份生产基地来完成。但这又产生了新的问题：①外部：有些区域客户特别是政府项目对外地供应商是否有排斥，有些客户对外地供应商在后期服务中的时效性上是否有顾虑？②内部：本来属于西部省份或华东地区的的业务收入，生产任务转移至中部省份生产基地，原来实行产供销于一体的几个生产基地的预算指标完成情况，业绩考核工作如何平衡。经过多次调研和讨论，决定对整个企业的运营模式及考核指标进行调整，目前整个企业业务范围比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策，具备实现集权管控的基本条件，可以借鉴集团化企业的管理思路，建立财务、营销、技术、生产制造、采购等业务的模块化管理。①财务部统管整个集团核算、融资、资金管理、税务等工作，统一调配集团资金，集团为各实体机构配备必要的资产，不同实体之间因资金缺口调剂使用集团资金按照内部资金成本承担利息，多余资金由集团统一调配并计算其资金收益；各独立机构及子公司财务人员归集团财务部管理，外派至各机构。②技术部负责前期业务谈判中的技术对接、技术交底和几家生产制造公司生产环节的技术把控，技术事业部为营销部及几家制造企业提供的技术服务分别按照内部转移价格核算内部收入；作为对技术部门进行绩效考核的依据。③营销部门负责整个公司市场拓展、产品销售、租赁业务及售后服务。接到订单并向制造部下达生产订单。④制造部下属几个制造基地接受营销部门委托进行生产，综合考虑各笔订单的全部环节成本费用，按照企业整体收益最大化原则在不同生产基地安排生产。经过这样的调整，从表面上看，该企业还是由四家集研发设计、生产制造、销售于一体的法人公司，但内部管理、业务流程、组织架构上已经发生了巨大变化。原来那种按照独立法人公司为单位考核营业收入、经营利润等指标的评价模式已经不能适应形势了，应该按照新的业务模块制定不同的关键绩效评价指标。
3结语
总之，对于新项目投资决策的关注重点及企业内部各项目主体之间的业绩评价工作，企业应结合自身所处的内外部环境，围绕企业股东利益最大化及做一个合格的企业公民的目标，灵活运用多种理论知识，并随着外部环境及企业不同发展阶段进行必要的调整，特别是绩效评价指标的制定和使用，更要紧扣企业发展的战略目标，立足企业不同发展阶段，使之真正成为促进企业发展的一个加速器，注重制度与企业发展的融合性，避免制度和实际管理工作两张皮。
参考文献：
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[3]步丹璐，屠长文，罗宏.产业政策能否缓解市场分割？———基于企业异地股权投资视角的实证研究[J].产业经济研究，2017（06）：75-88.
作者:赵永宁 单位:陕西东方新城置业有限公司