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摘要：在互联网不断升级，消费模式不断变化的时代背景下，“企业生态”成为新时代公司的着重关注点。而近几年国内服装市场不断被国际厂牌侵占，本土企业难以维持生计，因此本文将从生态链的角度，运用4Ps理论分析优衣库的营销策略，以为中国服装企业提供可行的见解。本文认为，本土服装品牌需要向优衣库学习，建立属于自己的生态圈，同时产品上要有属于自己的品牌号召力，提升自己的产品核心竞争力才能更好地创建生态链；价格上要根据自身的市场定位，选择合适的定价策略；渠道上要注重线上线下的结合；促销上更应注重中国消费者的心理偏好。
关键词：优衣库;4Ps理论;企业生态
1优衣库品牌介绍
优衣库(UNIQLO)是日本迅销公司旗下的核心服装零售品牌，创立于1984年。其凭借亲民的价格和种类繁多的款式成为日本的国民服装品牌之一，同时在海外迅速扩张，截至2018年10月1日，优衣库在中国的店铺已有655家。建立之初，优衣库是一家以西装为主的小服装店，但在其创始人柳井正的领导下，通过学习美国的仓储式销售方式，同时结合当时日本惨淡的金融状况，给予每一位顾客面包与咖啡，使得优衣库在日本最艰难的经济时期逆流而上，占据日本相当部分的市场。而后优衣库着重于产品设计与性价比的平衡，无论是吸引年轻人的潮流款式还是适应各类年龄阶层的舒适款都是优衣库倾力开发的重点。除此之外，优衣库与之前各类服装厂商截然不同的一点是其对于科技的重视。从原材料到升级制造工艺，30多年以来优衣库一直坚定不移地投入大量资金与人力，这才有了诸如HEATTECH以及AIRism科技面料等轰动世界的革新产品。不单单如此，使得优衣库大获成功的原因还在于其紧跟时代潮流，有着极为远大的大局观。早在2015年，优衣库首席执行官柳井正就在访谈中提出电商与线下门店相结合的新型零售产业布局，这一切使得优衣库成为服装行业的龙头老大。
2生态链
企业生态是近几年随着数据时代的到来，云计算等先进技术不断革新而产生的新兴词汇。其是指众多企业相互影响、相互作用，如同生物一般或直接或间接相互依赖的经济共同体。因为移动智能的不断普及，消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通过一点获得一系列服务，企业单靠自身已经无法应对日益复杂的市场，此时寻找商业合作伙伴成为最好的途径。愈来愈多的公司不断加入这个商业圈，互相满足彼此的需求同时传递更多的信息，如此企业生态圈便形成了。而生态链指企业生态中企业相互作用、相互影响，传递信息以及能量的连接渠道。上家传递信息至下家，同时下家反馈信息于上家，两者之间的连接即是基本的生态链，无数的企业构成了无数相互影响的生态链，这便是企业生态中重要的一环。如自然环境生态中的食物链，企业生态链也分能量层级。评价企业之间生态链稳定与否的关键在于它们的核心竞争力。正是因为核心竞争力有着无法改变的单一性，寻找合适的商业伙伴解决矛盾成为建立生态链的必要性。中国学者顾力刚认为：企业不再仅仅把自己看作单个的企业或扩展的企业，更重要的是把自己当作企业生态链网中的成员。我认为这是构成生态链的必备条件之一，企业若是仍旧将自己脱离生态链网之外，则其无法真正形成自己的生态链。运用此理论，才可以解决为何许多企业有了商业伙伴却始终无法形成生态圈。因此，本文接下来将着重从生态链的角度分析优衣库的营销策略。
3优衣库营销策略的生态分析
虽然商业模式不断更新换代，但由菲利普•科特勒提出的4Ps仍旧是营销策略分析的基础。4P指的是产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、宣传(Promotion)、策略(Strategy)。而在进行营销的过程中，避免不了的仍是不同公司之间的相互羁绊，因此从生态链的解读分析优衣库的营销策略有着较大的实际意义。
3.1产品策略
优衣库的主要产品是休闲服装，款式主要是基本款，而目标群众则是优衣库的一大问题所在。创立之初，优衣库是面向所有年龄层级的消费者，但随着企业的做大，问题也随之而来，优衣库没有明显的特点款式。优衣库的竞争者们譬如ZARA、H&M都是根据针对性的人群设计独特的款式，而优衣库相比之下则失去了一些焦点。但这并不表明优衣库的产品定位出现了严重的偏差，因为优衣库的核心战略就是迅捷、亲民、百搭。优衣库相比其他零售服装品牌确实少了些时尚感，但其在产品材质原材料的投入研究方面使得优衣库的产品质量得到了业界内外的一致好评。著名的例子即优衣库与日本以纺织技术著名的大厂“东丽集团”进行商业合作，东丽集团作为生产商，本应是核心竞争力极为薄弱的产业，却因其不断更新的高科技，对原材料不断革新提高竞争力，使优衣库无论在日本或是全球市场都有着极强的竞争力，两者进行商业合作，优衣库给予东丽集团大量订单，同时东丽集团解优衣库产品创意性弱的难题，构成了和谐的生态链。不仅如此，其在东京、米兰、纽约、巴黎四个世界时尚之都开设了产品研发中心，与各大服装品牌根据四大时装周传递的新潮流以及从独特的POS系统获取的顾客偏好，探究新型服饰潮流，因针对性人群不同，优衣库并不会与各大服装品牌产生明显冲突，再根据销售情况投入不同比例资金研发对应材质面料，如此形成了完整的产品生态链。
3.2价格策略
优衣库作为一家以休闲基本装为主打的服装品牌，价格无疑决定了其是否能打开市场并占有一席之地。而事实证明，优衣库的确做到了亲民品牌应该有的价格策略。优衣库使用的定价策略是“渗透定价法”，旨在商品最初进入市场时，以极低的价格打开市场壁垒，获取极大一批消费者的青睐，在短时间内获取较高的市场占有率，并以此驱逐竞争者。但一般采用此种定价法的品牌会很快面临利润过少甚至亏损的情形，然而优衣库却不会。这多亏了优衣库在东南亚各劳动密集型的国家以极低廉的价格获得的大量劳动力，控制了每件产品处在一个较低成本的位置，这是由于优衣库的核心竞争力远远大于这些最基础的制造业厂商的竞争力。随时有其他的同行争取与优衣库进行合作，因此优衣库对于这些基础厂商形成了近乎垄断的局面，优衣库此时的生态链不单单聚集于单个厂商，而是由优衣库伸出的粗大链条连接着众多基础厂商各自的纤细链条。而在服装原材料价格剧烈变动之际，优衣库因其与数量巨大的原材料厂商有着紧密合作关系，其总能提前于厂商得知风吹草动，从而提前做出降价促销或是涨价刺激等价格措施。
3.3渠道策略
渠道策略又称分销策略，指企业通过合理管理供应链来实现其营销目标。优衣库作为快时尚品牌，门店选址一般位于大型商场，人流大、运输便捷是其选择的原因，同时正如前文提到的，优衣库独特价格策略模式使得其面对众多竞争者也丝毫不会落入下风。但更关键的是其独特的SPA模式以及O2O2O模式。SPA模式是由美国服装巨头GAP首先提出的自有品牌专业零售商经营模式，直接将顾客对于商品的反馈对接于自家的产品设计，迅速调整随后交由供应商处理，极大地简化了供应链流程。而优衣库最与众不同的一点即在于其并未拥有自己的服装生产厂商，正如前文提到，优衣库的生态系统囊括了供应链在内的所有环节，真正属于优衣库的只有信息收集以及分析处理环节。其通过POS系统收集各类消费者信息再回到总部进行分析，将更改后的款式交由制造商进行生产即可。O2O2O模式是全新的基于O2O模式的再升级，通过网络营销吸引消费者到实体店进行体验，随后再回到线上进行消费。与传统模式最大的不同是O2O2O形成了消费闭环，留住了顾客。而且该模式完美契合了服装行业，不同于其他行业，消费者如果进行实物考察，其对于服装的判断极有可能出现误差，而这很大概率会出现退货等一系列不利于盈利的问题。但现在优衣库与淘宝合作，将网站设计等交给淘宝第三方，自身专注于品牌营销及产品设计，而淘宝则会带来大量网络客流量，为优衣库提供了更宽广的市场范围，引导消费者前往优衣库实体店进行体验，再回到网络进行购买，其中优衣库的积分系统无疑相当于锦上添花。最关键的一点在于网络营销能够帮助优衣库更高效、快捷地获得包括产品评价、顾客偏好等关键信息，再通过SPA回到产品设计中心，优衣库无疑做到了销售生态化的极致。
3.4促销策略
相比传统的促销模式，优衣库与淘宝的合作无疑帮助其促销提供了更为简易的方式。淘宝作为国内第一大电商品牌，其带来的影响力是巨大的。每当优衣库打算通过降价折扣等促销策略时，淘宝都会第一时间进行推送，使消费者能迅速参与促销。除此之外，优衣库跨界与社交巨头微博的合作为其掌握中国年轻人消费偏好打下了坚实的基础。通过跨界获取的各类信息，优衣库的产品研发中心迅速设计符合消费者偏好的服装，实现了信息的生态化。当然，优衣库并没有放弃传统的广告促销模式。无论是通过请大牌明星代言牛仔裤使消费者获得品牌自豪感，还是设计情景剧广告吸引更多的消费者，都证明了优衣库在促销策略上的成功。
4优衣库营销策略对中国服装品牌的启示
4.1建立生态圈
生态圈的重要性其实已经深入每个企业家的内心。不论是国内著名的小米生态圈还是世界厂牌优衣库生态圈都已经证明了一个完整的生态圈能为一家企业带来多大的利润。但建立生态圈并不是容易的事情。首先，一家企业若是自身的核心竞争力不够强大，则其很难找到愿意与其合作的商业伙伴。尤其是在厂商众多，极易模仿抄袭的服装行业，若没有独特的硬实力，厂商很难脱颖而出找到合适的合作伙伴。其次，如何寻找到合适的商业伙伴。只有旗鼓相当的两家企业才能没有利益纠纷地进行共赢的合作，若是两方实力出现偏差，极易出现大鱼吃小鱼的局面。最后，寻找到商业伙伴并不意味着生态圈的成功建立，相反这仅仅是开始。建立生态圈仍旧需要自身不断提高核心竞争力，如同不断衍生的树蔓一般，只有不断提升自己的高度才能寻找到更多的营养来源。如今，中国已经涌现出了如“韩都衣舍”等国内本土服装品牌，相比国际品牌占据中国市场的难度，这些“土牌子”无论是从提升自己核心竞争力还是寻找商业伙伴都显得容易了许多。在政策的扶植下，无论是寻找广告提升自己的“软实力”还是从各类app收集用户偏好资料从而定制更符合中国的产品，中国服装厂商能提升的还有很多。
4.2保持危机感
相比较2000年之后出现的新兴服装厂商，20世纪传统服装公司则缺乏对于时代变动而产生的危机感。例如“贵人鸟”等本土服装品牌在占据国内市场一部分之后就不愿进行大刀阔斧的改革，殊不知在其原地踏步的这段时间，时代已经发生了巨变。日本“泡沫危机”之后涌现了大批服装厂商，并不是只有优衣库一家独大，相反，其面对的竞争者并不会比如今少，但其创始人柳井正凭借商业嗅觉成功抓住了一次又一次的商业机遇。例如，在20世纪90年代，其他品牌尚在一味追求款式的新颖时，他就已经注意到了原材料对于服装的决定性作用，成功找到了如今日本最具分量之一的“东丽集团”并与其合作，打造了成功的商业神话。又例如2004年，柳井正在接受采访时明确表示未来O2O模式并不会成为传统零售服饰的完结，要知道当时O2O模式是最新颖的商业潮流，就像如今大数据时代一样，但事实证明柳井正是对的。如今中国无论人口构成还是经济状况都与当年日本相当类似，而且消费习惯变换更快，企业面临的危机也更大，但同样获得的收益也可能更多。中国本土服装企业在国内市场一直不缺政策支持以及劳动力短缺，所欠缺的是管理层面的长远眼光。管理者应当保持创新意识，时刻怀有危机感，中国本土服装企业自然能提升自己的竞争力，在中国服装市场取得成效。
4.3改变门店经营模式
中国传统的服饰品牌门店经营模式往往是导购提成式，即导购向顾客推销，推销成功则自身会有根据衣服价格不同的提成，这种模式不仅过去曾是市场主流，即使是现在仍旧有大量中国商家选择此模式。虽然其优点十分明显，即积极推动导购的主观能动性，提升商品卖出率，但随着人们消费水平的普遍上涨，消费者对于如苍蝇般的导购产生了极大的抵触情绪，连带着对于商品品牌也有了不良的感观。对比之下，优衣库采用的是类似超市的门店自助模式，即消费者如同超市购物一般，手提购物篮，将心仪的衣服放进篮中，随时可以进入试衣间试衣。不存在有导购跟随的情况，所有员工除去收银台人员都仅仅处理商品补货、整理衣物等工作，并不会打扰到顾客的购物体验。这种门店模式相比中国传统导购模式看似少了许多推销的机会，会对利润造成不利的影响，但实际上不仅没有损失，恰恰相反，正是自助模式带给了优衣库客户绝无仅有的消费体验。中国本土服装品牌应该摒弃过去传统的观念，不是只有推销才能获得更大的利润。在消费不断升级的现代，消费者最需要的是感受，而不是在购物娱乐的时间还要忍受闲言碎语。
5结语
优衣库无论是从服装行业的角度，抑或是零售产业的角度，都称得上做到了极致。在新时代，企业最重要的目的已经不在于互相挤兑，形成垄断，而是跨界协同，共赢双生，不同核心竞争力的厂商互相传递能量形成共同做大市场的局面。作为外来品牌，尽管目前优衣库占据了很大一部分份额，但其毛利仅为4%，当然这与优衣库的定价策略也有关系，但是这份数据也表明了优衣库服饰并没有完全占据中国市场，其根本原因还在于国家的不同，不同国家有着不同的文化，存在着巨大的审美差异，尽管优衣库所处的日本与中国有着相似的文化体系以及外观特征，但始终有着不可逾越的差异。中国服装品牌出生于中国，对中国人有着更为深刻的认知，无论从消费习惯还是审美偏好都可以做到不仅更符合中国市场的营销策略，也更容易形成自己的生态链。综上所述，本文通过归纳优衣库的4Ps营销策略，结合企业生态，希望为国内本土服装品牌提供有效借鉴。
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作者:周昊 单位:上海立信会计金融学院
