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摘要：本文对美国院线行业进行了全面细致与综合分析，首先，对美国院线行业现状进行介绍；其次，对美国院线行业进行营销外部环境分析和内部环境分析，其中，外部环境分析采用了典型的模型：PEST模型、波特五力模型；内部环境分析采运营了经典的模型：SWOT模型和波士顿矩阵模型；最后，提出了适合院线行业发展的营销战略及建议。目的是为美国院线企业或者中国院线企业提供有力的理论借鉴。
关键词：院线行业;外部环境;内部环境;营销
1美国院线现状
1.1美国院线背景简介
(1)目前现状：观影次数下降，市场持续发展能力备受质疑。(2)原因分析。第一，市场总收入和观影次数都在降低。第二，电影票价格虽增长，但增长滞后于通胀。第三，人均观影次数的长期趋势为负增长。第四，电影存在替代品。第五，国外(非美国)市场的挤兑。第六，3D影院效果并不好。
1.2电影产业链介绍
影业产业链结构共三个环节：制片、发行、放映。重要环节为电影放映业务，存在问题如下：影片方面失去领导权；运营方面盈亏平衡；被影片吸引来的观众销售特许经营商品和播放广告来盈利。
1.3院线业务与院线集团
(1)毛利率仅为12%。(2)电影票收入占到院线应收的2/3，但制片方议价能力较强，导致利润较低。(3)广告收入由原来的3～4个广告逐渐增加到6～7个。(4)不同院线集团的竞争策略不同。第一，AMC聚焦大量人口的城市地区。第二，喜满客低票价战略。第三，Carmike服务中小规模市场。
2营销外部环境分析
2.1院线行业宏观环境—PEST模型
2.1.1P(政治)：政策环境很宽松
(1)政府对电影业干预较少，行业管理大于政府管控。政府通过优惠政策保护电影行业，电影行业通过市场化、商业化路线赢得发展动力。(2)政府通过立法、外交谈判等方式，培养壮大电影业抗击市场风险能力和国际竞争力。(3)政府在世界范围内打击盗版，为美国电影业进入国际市场提供良好政治环境。(4)各州政府提供产业扶持和税收激励政策，比如加州，税收优惠可转让、出售甚至累积。
2.1.2E(经济)：经济环境不景气
(1)2014市场总收入处于降低，最近十年有五年下降。(2)从长期看，平均电影票价滞后于通货膨胀。
2.1.3S(社会)：社会环境略低迷
(1)人均观影次数长期趋势为负增长。比如，鲜明对比：2014年人均年观影次数仅为3.9次，而1946为28次。(2)预测2014—2035年，从年龄分层角度讲，新增观影人数所占比远远小于人口增长速度比。
2.1.4T(技术)：技术环境很优越
(1)高端数字化技术介入全球电影业，影院利用技术手段加码3D、IMAX，4D影院正在兴起。(2)放映方面技术，比如个别银幕使用特定技术以48帧频的标准来播放，目的是体验身临其境之感。再比如一套新的技术设备Atomos，具备全景环绕声音系统，目的是保持影院差异化体验。(3)家庭观影替代品—技术：电视的画质提高、音响改善、尺寸变大、价格便宜。
2.2院线行业竞争环境—波特五力模型
2.2.1行业内现有厂商之间的竞争一般
(1)主要厂商数量：四家院线集团，分别是：AMC、Camike、喜满客、帝王娱乐。四家集团以不同方式服务于不同地理区域。(2)四家集团票价存在差异：喜满客平均票价基于美国国内运营情况，其他三家基于美国国内及国际市场综合运营情况。(3)不同院线之间电影屏幕的能力相差悬殊。银幕设施利用率的差异，加上价格、特许经营商品、设备、工资和其他开销，使得喜满客是四家中有最高的单个顾客营业收入，其次是帝王娱乐和Camike。(4)四家院线集团在国际市场上不同国家的活跃程度不同。喜满客最活跃，在墨西哥和中美洲国家拥有153家影院。AMC，次之，被中国万达收购后，在中国才运营着153家影院。(5)面向个人市场主要是三方面竞争：距离消费者住所远近、停车方便程度、相邻参观数量。因为市场上所提供的影片内容差异不大，相同的内容，价格相近且在相同时间播放，视频和服务选择几乎也相同。
2.2.2供应商讨价还价能力强
(1)电影制片公司在院线行业的集中度很低，依据：电影制片市场有不计其数的制片公司，却仅仅高度集中于6家制片公司，占到了超过81%票房总额。(2)电影制片公司所提供的影片产品是影片生产流程的首要环节和必要环节。如果没有电影制片的首要环节，那么自热也就没有后续的发行和放映环节。(3)电影制片公司所提供的电影产品内容高度差异化。电影制片公司掌控着整个电影行业的命脉即电影内容，在市场高度集中的6家公司内部，呈现出日益集中发展趋势：影片数量越来越少，影片内容越来越高质量和高差异，但每部高差异化影片都有更高预算的同时，更有广阔的全球影响力。(4)电影制片公司所提供的影片产品的成本高昂，电影制片的风险不言而喻。所以，电影制片环节作为公司内部利润中心来管理。电影特效的投资规模巨大，并且无法保证一定可以取得成功如果一部电影使用特效特效，那么电影平均成本上升约827%。(5)以前，电影制片公司所提供的电影内容的唯一分销渠道是美国国内院线。目前，分销渠道扩展到了全球市场，越来越依赖美国国内院线。比如，从美国电影制片公司利润角度看，超过71%来自国际市场。因而，电影制片公司进一步提高了对于国内院线的议价能力。
2.2.3购买方讨价还价能力较强
(1)按世界银行公布的数据，2015年美国在世界各国人均国民总收入排名中属于高收入国家。美国商务人口普查局声明，2015年家庭收入增长，并且8年来首见。然而，平均电影票价滞后通货膨胀，所以消费者的讨价还价能力较强。(2)电影票购买者的集中度越高，讨价还价能力越强。电影最大的消费群体集中于12～24岁的年轻人群，虽占到美国人口的18%，但购买了全部电影票的30%。(3)对院线核心用户而言，走出家门机会和约会的场所不受冲击，而院线所能提供的整体体验，已经不能达到很多人的需求标准。市场调研公司表明，人们不去电影公司的理由包括：各方面开销、影院中手机的打扰、态度粗鲁的赞助方、各种各样麻烦以及各种观影广告等。所以，院线的吸引力下降，消费者不情愿去电影院。由此造成，购买者的相对议价能力提高。(4)电影爱好者常常抱怨院线行业的特许经营商品价格昂贵，间接说明购买者对于电影票的议价能力较强。(5)电影院线行业门票收入利润，迫使院线公司将重点放在其他利润来源上，也间接表明购买者对于电影票的议价能力较强。
2.2.4替代品的威胁大
(1)家庭观影替代品—技术：存在家庭观影替代品，并且替代品有诸多优势：家庭电视的画质清晰度提高、音响系统印象深刻、屏幕尺寸越来越大、价格越来越便宜等。相对而言，院线所提供的超大银幕、高质量剧场音响系统等独特价值主张正在逐渐消失。因此，家庭观影技术的快速发展对院线行业造成极大威胁。(2)家庭观影替代品—内容可获性与及时性：用于家庭中播放的内容正在繁荣发展，并且远远不止电影一种形式。由可轻松获取的内容，家庭影院的视觉与音频体验所共同打造的观影感受，越来越接近电影院所能为消费者提供的体验。因为，流媒体涉足内容制作领域，逐渐成为电影制片商与院线公司共同的直接竞争对手。所以，家庭观影内容的可获性对院线观影造成了威胁。因为，电影制片商传统的“窗口期”模型(即影院是电影首映的唯一场所)正在走向生命尽头。所以，家庭观影内容的及时性对院线观影造成了威胁。(3)互联网及移动设备视频播放平台等替代品观影的低成本性对院线观影也产生一定威胁。
2.2.5潜在进入者的威胁一般
(1)美国电影产业政策环境相对宽松，潜在进入者进入障碍偏小。因为美国政府对电影业干预较少，行业管理大于政府管控。政府通过优惠政策保护电影行业，电影行业通过市场化、商业化路线赢得发展动力。虽然美国未设置文化部分和电影局等类似的主管部门，但政府对电影业支持力度大，各州政府提供产业扶持和税收激励政策，比如加州，税收优惠可转让、出售甚至累积到下一个财年。(2)预期现有集团对进入者的反映情况较敏感，易采取报复的可能性较大。因为四家主要院线集团控制着国内的电影放映业，并以不同的方式服务于不同地理位置，其财务情况、市场规模等占绝对优势。如果潜在者加入，那么四大集团采取主动报复和竞争的可能性是极大的。因此，使得潜在进入者的进入壁垒较大。(3)院线行业潜在进入者主观估计，进入后所能带来的利益(如：市场份额)偏低、所需要花费的代价(如：运营总成本，特效投资成本)较大，所需要承担的风险相对较高。因此三者的相对大小，使得潜在进入者的进入障碍较弱。(4)根据行业风险和收益矩阵分析，美国院线行业目前收益低、风险高，所以，潜在进入者的退出障碍高，进入障碍低。进入障碍低会缩短潜在进入者进入市场的时机，由此说明，进入壁垒低，进而说明潜在进入者的威胁偏小。
2.2.6院线行业五力模型结论
电影院线行业显然是没有吸引力的，原因包括以下几点。(1)进入壁垒较低(或一般)，如果潜在加入者进入改行业，那么可以获得市场立足点。(2)替代产品竞争激烈。(3)供应商和消费者都有相当的谈判优势或者议价能力。
3营销内部环境分析
3.1院线企业SWOT分析法——以四家院线集团为例(AMC、Camike、喜满客、帝王娱乐)
3.1.1S优势
(1)院线企业大多数采用数字化技术，可在一定程度比原来节约成本。(2)院线企业目前采用了多元化战略，例如NBA总决赛直播、世界杯直播、音乐剧播放等。(3)产品设备逐步升级改造，具有一定潜力。
3.1.2W劣势
(1)外来替代品的挤兑，使得市场不充分。(2)影片产量下降，受到影响。(3)技术进步过快，设备升级成本较高。(4)消费者要求越来越高，议价能力较弱。(5)片方片源较少，院线不占据主动性。(6)目标市场指向12~24岁的决策不正确。
3.1.3O机会
(1)VR技术的使用和革新。(2)弹幕技术的使用，让用户更好的交流。(3)2015这个低谷期走出后的机会。(4)国内外政策的支持。(5)电影的二次放映带来机会的提高。
3.1.4T威胁
(1)技术不断升级改造，成本极大可能不能够支撑。(2)院线企业转型探索过程较为艰巨。
3.2SWOT矩阵对策
3.2.1SO对策
(1)加速企业转型建立良好的机制。(2)加强用户和科技的联系。(3)多元化发展战略。
3.2.2WO对策
(1)运用技术来改善当前发展趋势。(2)想办法提高自己的知名度，进而增加自己的议价能力。
3.2.3ST对策
(1)运用院线企业的多元化发展，克服成本障碍。(2)设备逐步升级，逐步探索转型事宜。
3.2.4WT对策
(1)外来替代品和技术改造的矛盾，迫使院线企业不得不转型发展。(2)运用转型克服议价能力的缺点。
3.3院线企业波士顿通用矩阵分析——以四家院线集团为例
对于院线企业而言，无法达到成本领先的发展战略，仅能够从其他的方式来进行。在这样的基础上，如何增加用户的差异化认可度，让顾客的电影票更加凸显其价值，便是重要的抉择。为此，差异化发展与聚焦差异化的发展应为院线企业发展的主要方式。
4院线行业营销战略及建议
4.1目标市场战略
其把经营重点放在一个特定目标市场上，为特定的观影者提供小而专的服务。避免大而弱的分散投资局面，易形成企业的核心竞争力。细分特定目标市场包括以下几点。(1)客户细分：企业与赞助单位；高校市场与大学生电影节；公司年会。(2)时间细分：NBA总决赛；世界杯；党团活动建模。
4.2产品差异化战略
(1)在众多的院线行业企业当中，加强大城市的差异化，提高院线行业的成活率，可以通过增加特产周边商城的方式来进行提供。例如在长江七号上映的时候，通过院线行业的限供的“七仔”的售卖来达到企业的存活和发展。(2)强化服务意识，在院线行业的同行业竞争的过程中，做到技术的体验和升级，提升院线行业本身的竞争力。(3)通过VR技术等方式，造成联动的差异化发展，为院线行业提供助力。
4.3院线行业建议
(1)坚持聚焦和差异化发展的路线，提高院线行业的水平。(2)逐步加强院线行业的设备升级管理机制，为更好的用户体验作出依据。(3)强化差异化发展战略，为院线行业的议价能力奠定基础。(4)完善和提高管理机制，做好二次观影的准备。(5)加强院线行业技术的学习，尝试建立与电视、定制的合作机制。(6)提高院线行业的服务，从细节做起。(7)院线行业加强与高校、企业之间的合作关系。
参考文献
[1]郭国庆.市场营销策略[M].北京:中国人民大学出版社,2014.
[2]迈克尔•波特.竞争战略[M].陈丽芳,译.北京:中信出版社,2014.
作者:冯硕 单位:广西大学商学院
