前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的跨国公司人力资源管理研究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、制度理论与人力资源管理
组织社会学派制度理论核心观点是：组织运营会受到各种制度的压力，组织要适应制度环境的要求，采用“合适”的结构和行为，才能够取得“合法性”。制度理论的“合法性”机制包括三个方面的内容：规则维度的合法性、规范维度的合法性、认知维度的合法性。规则维度的“合法性”压力来源于法律、政策、规定等具有法律权威或者与法律权威相类似的组织（如国家、政府）所颁布的各种规定。规范维度的“合法性”压力来源于包括一系列类似规则、准则和行为规范、社会规范的元素（如公平竞争），同时组织行为也受到组织参与者认可的职业标准或专业标准的制约。认知维度的“合法性”来源于个体或集体对外部真实世界的认知和理解，即界定什么类型的行动被允许存在、什么结构特征是合理的，应该遵循什么程序以及与上述行动相关联的规则。根据制度理论的观点，跨国公司在其他国家的子公司采取“标准化”或“本土化”的人力资源管理取决于两种制度环境的压力：一方面是母公司的制度压力，主要是来自于母公司内部的管理传统，以及内部模仿的“合法性”压力。另一方面是东道国的制度压力，包括规则维度、规范维度、认知维度三个方面。来自母公司的管理传统和内部模仿的“合法性”压力。为了获取组织内部的合法性，跨国公司的子公司会重复之前某一子公司的人力资源管理活动实践。如果之前某一子公司的人力资源管理采取了“标准化”或“本土化”的方式取得了成功，那么这种“标准化”或“本土化”的人力资源管理活动会被重复。东道国的制度压力。东道国的规则维度、规范维度、认知维度等方面的制度因素都会影响跨国公司子公司的人力资源管理。东道国劳动力市场的立法、规范等会限制子公司的人力资源管理活动，并且东道国民众对人力资源管理的特定认知也会影响子公司的人力资源管理，这种认知镶嵌于东道国环境下人们的价值观念和信念体系之中，使得跨国公司的子公司会模仿其他外来企业的人力资源管理实践。本研究中，我们将分析东道国、跨国公司母公司的相关制度因素对跨国公司子公司人力资源管理的影响。
二、制度理论视角下的跨国公司子公司的人力资源管理分析
（一）母公司的因素
制度理论认为，跨国公司子公司的人力资源管理要符合组织内部合法性要求。母公司组织内部的合法性来自于两个方面（：1）内部一致性要求，来自于管理传统的压力，即母公司对子公司人力资源管理的集权或分权式控制的传统。（2）母公司企业内部的经验，即来自“内部模仿”的压力，跨国公司子公司的人力资源管理会“模仿”母公司企业内部其他子公司的成功做法。
1.当跨国公司的管理传统是对子公司进行集权控制时，就会要求子公司采取相一致的人力资源管理，即各个子公司的人力资源管理“标准化”。
母公司与各个子公司在人力资源管理活动的各个方面，如人员招聘、培训与发展、绩效激励系统、员工参与等活动都会保持一致。在人力资源管理活动的各个环节上，子公司没有自主权，不能够根据当地环境制定“本土化”的人力资源管理。为了获得组织内部的合法性，跨国公司的子公司会向母公司汇报各种人力资源管理活动的情况，跨国公司做出相应决策指导子公司。因此，当跨国公司母公司对子公司的人力资源管理采取集权式控制时，为了获取内部合法性，子公司的人力资源管理会倾向于“标准化”，而不是“本土化”。
2.跨国公司子公司为了获取组织内部的合法性，会重复之前其他子公司的人力资源管理行为，即通过“内部模仿”获取组织内部的合法性。
跨国公司的某一子公司的人力资源管理在某一东道国取得成功后，母公司会使其他子公司重复这一行为，这种行为由于“重复”得以强化在未来发生变化的可能性很小，即跨国公司子公司的人力资源管理活动会在组织内的微观环境下，在子公司之间进行横向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的实证研究也表明，跨国公司母公司会根据之前成功子公司的经营实践，选择和决策其它子公司的经营实践。因此，当跨国公司的某一子公司采取“标准化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其他东道国同样采取“标准化”的人力资源管理；相反，当跨国公司的某一子公司采取“本土化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其它东道国同样采取“本土化”的人力资源管理。
（二）东道国的因素
跨国公司子公司在东道国环境下经营，会迫于地方制度的压力，根据不同的地方环境调整公司的人力资源管理，以使公司的人力资源管理与当地的环境相适应，从而取得“合法性”经营。已有大量比较研究认为,不同国家的人力资源管理是不同的，大部分学者认为，东道国的环境会对跨国公司子公司的人力资源管理产生显著影响，甚至对跨国公司母公司的人力资源管理产生影响。跨国公司子公司的人力资源管理是采取“标准化”还是“本土化”，受到东道国制度因素的影响，主要包括规则维度、规范维度、认知维度这三个方面制度因素的影响，跨国公司子公司的人力资源管理必须在这三个维度上取得“合法性”。
1.东道国规则维度制度的影响
跨国公司子公司的人力资源管理必须获取东道国规则维度（国家层面和行业层面）的合法性。规则维度是指一个国家较强的成文的法律规则系统，代表立法的性质，包括规章制度、交易自由以及财产安全权力等方面的内容。对跨国公司子公司的人力资源管理活动直接产生影响的是东道国劳动力市场的相关立法和法律规则。当东道国劳动力市场的管制较弱时，跨国公司子公司会根据母公司的管理传统设计人力资源管理活动，从而采取“标准化”的人力资源管理；当东道国劳动力市场的管制较强时，跨国公司子公司会根据当地的法律要求设计人力资源管理活动，充分考虑地方反应，采取“本土化”的人力资源管理，从而在当地取得较高的“合法性”。另外，当东道国与跨国公司母国在劳动力市场上的相关法律法规较相似时，跨国公司子公司会与母公司保持一致，采取“标准化”的人力资源管理活动。相反，当东道国与跨国公司母国的制度落差较大时，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理。
2.东道国规范维度制度的影响
制度理论认为，规范维度的制度包括社会规范、价值观、信念、信仰体系等因素，它们嵌入在一国的文化之中。跨国公司子公司的人力资源管理活动必须取得东道国的规范合法性。也就是说，当跨国公司进入到一个拥有不同规范体系的制度环境时，必须接受当地的规范和满足社会对它的期望，并且承担相应的社会责任。跨国公司子公司的人力资源管理活动受到文化距离、行业规范等因素的影响。文化距离对跨国公司子公司人力资源管理的影响。如果母国和东道国之间的文化差距很大，东道国的雇员会对契约的理解产生歧义和差异，这些差异将影响人力资源管理活动的绩效，进而对公司绩效产生影响。因此，当东道国与母国的文化差距较大时，跨国公司子公司会适应当地文化的要求，采取“本土化”的人力资源管理，而不是采取与母公司一致的“标准化”的人力资源管理。当这种差异较小时，为了追求高效率，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。劳动力市场的行业规范对跨国公司子公司的人力资源管理产生影响。东道国与母国在劳动力市场行业规范上的差异，表现为人们对劳动力市场的价值观、信仰体系的不同，这将影响跨国公司子公司的东道国雇员对人力资源管理活动的认识产生差异，进而影响人力资源管理绩效。当东道国与母国的劳动力市场规范差异较大时，迫于“合法性”的压力，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理活动。相反，当这种差异较小时，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。
3.东道国的认知维度制度的影响
有学者(Tversky、Kahneman,1974)对认知维度的制度进行了深刻剖析，认为组织和个体在判断特定社会事件时往往会借鉴他们对同类事件做出过的判断。长此以往，相关的判断会被“制度化”，从而形成某种社会环境下公众一致认同的信念和价值标准，即社会共识。因此，为了获取“合法性”经营，在具有风险和不确定性的情景下，跨国公司的子公司会采取高度认知合法性的人力资源管理，借鉴其他类似企业的经验——即跨国公司子公司会模仿其他企业的人力资源管理活动，在不确定的情况下获得认知合法性。跨国公司子公司之所以模仿其他企业的人力资源管理活动，主要是因为东道国的公众会通过参照之前外来者的人力资源管理活动来理解新的外来者。有学者认为，跨国公司子公司获取合法性的一个重要来源是当地公众对外资的认可，他们对外资的认可会导致“外部合法性外溢”，即当地公众对跨国公司子公司的人力资源管理进行评价时，会参照属于同类认知的其他外来者的合法性。因此，我们认为，跨国公司子公司的人力资源管理会产生模仿行为，他们倾向于采用进入同一东道国的竞争者广泛采用的“标准化”或“本土化”的人力资源管理。跨国公司子公司人力资源管理的模仿有三种不同的模仿机制（：1）按频率来模仿，模仿大量企业的做法。（2）按特征来模仿（Korn、Baum,1999），即跨国公司子公司会根据自身经营的特点如规模、地位进行模仿模式的选择。（3）按照效益、成果来模仿（Haunschild、Miner,1997），跨国公司子公司模仿人力资源绩效高的企业行为，如果某一人力资源管理系统带来的绩效较高，这种管理系统将会被连续模仿。这三种不同的模仿机制是用来解释跨国公司子公司选择“标准化”或“本土化”人力资源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨国公司子公司的人力资源管理不仅仅受到母公司和东道国的制度压力影响，还受到子公司本身的一些因素影响。从战略人力资源管理的角度出发，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到子公司战略地位的影响。根据当地组织的反应能力和当地环境的重要性两个维度划分，子公司的战略地位分为四种：战略领导型、贡献者、黑洞、执行者。如果子公司属于战略领导型，即子公司占据具有战略意义的国际市场，其组织应变能力较强，母公司对其人力资源管理的干涉较少，子公司倾向于选择“本土化”的人力资源管理活动。如果子公司属于执行者的战略地位，那么其对母公司的依赖程度较高，从而采取“标准化”的人力资源管理活动。跨国公司子公司的绩效也会影响其人力资源管理活动的选择，如果子公司的绩效较好，达到母公司的要求，母公司会给子公司更大的自主权，子公司会倾向于采取“本土化”的人力资源管理；反之，跨国公司子公司就会采取“标准化”的人力资源管理。基于以上分析，本文认为，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到三方面因素的影响，如图所示。
三、结论
跨国公司子公司采取“标准化”或“本土化”的人力资源管理，受多方面因素的影响，最佳人力资源实践的观点认为，跨国公司子公司的人力资源管理要与母公司保持一致性，采取“标准化”管理；资源基础观认为，跨国公司子公司应根据自身的资源情况，依据东道国的环境设计“本土化”的人力资源管理。本文从制度理论出发进行分析，认为跨国公司子公司的人力资源管理受到多方面因素的影响，不仅仅受到母公司组织内部合法性的约束；还会受到东道国的制度环境的压力，包括规则维度、规范维度、认知维度等三个方面的“合法性”要求。此外，子公司本身的一些因素如战略地位、绩效表现等也影响其人力资源管理。因此，跨国公司子公司在设计人力资源管理活动时，要从多方面综合考虑，同时结合子公司的自身情况，选择“合适”（标准化/本土化）的管理模式。
作者：蔡晓恒 单位：郑州财经学院