前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的跨国公司在中国的人才本土化探究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要:文章以麦当劳跨国公司为例，首先，简述了跨国公司进入中国时实施人才本土化战略的重要性，并且对于实施人才本土化的原因，从降低雇员成本、提升企业形象、更加有效地制定经营战略等方面进行了简要分析。接着简述了麦当劳人才本土化战略的实施，还有一些完善人才本土化的建议。最后进行总结，希望从对麦当劳的中国人才本土化的研究分析中学习海外跨国公司的管理特色和秘诀。
关键词:人才本土化;跨国公司;人力资源管理
人才本土化是指跨国公司在东道国设立分部充分利用当地的人力资源，使其成为该跨国企业分公司员工的主力军。人才本土化是跨国公司在实施经营、生产、研究、开发、营销、管理等方面的本土化战略的基础，也是跨国公司与东道国的本土企业相互竞争、争夺市场份额的关键战略。巨无霸麦当劳公司在全球的快餐行业占据了领导地位，是世界上最大的跨国连锁快餐厅，并且是唯一一个上榜世界500强的快餐企业。2016年在世界500强中排名420位，而在2003年名列340位。麦当劳公司在全球100多个国家设立分店，拥有的快餐厅门店超过32000家，员工人数也是相当之多。麦当劳在全球范围内影响巨大，尤其在中国有很大的市场。究其原因，人才本土化战略的实行和推广成了麦当劳在中国成功的关键要素。
一、麦当劳实施人才本土化原因
跨国公司实施人才本土化是有原因的，当然麦当劳也不例外。实施人才本土化战略可以使麦当劳更加容易进入中国消费者市场，提高市场占有率，加强企业在中国的竞争力，同时可以拉近与顾客的距离，提升企业形象。以下是麦当劳在中国实行人才本土化的动因分析:
(一)降低雇员成本。成本的降低意味着企业能够获取更高的利润，并且对于利润加以利用，循环周转最终提升全球地位。人才本土化导致成本的降低主要是雇员工资福利等成本的降低，这是跨国公司在中国进行开拓投资的主要原因。麦当劳选择中国也是如此。中国是发展中国家，人工成本廉价，并且地大物博，人力资源丰富，同时消费者市场也是巨大的。中国的人才本土化不仅降低成本取得了成本优势，也获得了巨大的消费者市场，因此人才本土化战略对于企业而言成为必然选择。
(二)克服经营障碍，树立企业形象。麦当劳进入中国，想要获得巨大的消费者市场，首先要与消费者进行沟通，获得消费者的信任，从而拉近和消费者的距离。进行有效的交流，需要员工与顾客有共同的语言，共同的文化背景。并且进入中国市场必然会和本土的一些快餐公司等竞争对手产生冲突，还有办理各种证件需要和政府的相关机构进行沟通，人才本土化战略可以克服这些困难，有效地处理经营过程中遇到的各种问题，进而可以在中国市场树立良好的企业形象，获得消费者和政府部门的信赖，对之后的立足奠定基础。
(三)利于制定经营战略。麦当劳进行全球化经营，因而在全球化范围内的管理标准化和产品标准化成为成功的重要因素。要保持麦当劳的品牌，使得消费者在各个地方可以接受一样的产品，这就需要在各个分店实施总部统一制定的产品战略、品牌战略。但是要想深入各个细分市场，就要制定本土化的战略，吸引当地的消费者。如果麦当劳的员工来自总部下派，不了解当地的生活习惯和口味等就不能敏锐地发现当地的消费增长点从而制定针对化的战略来改善市场。人才本土化战略可以解决这一难题，因为当地人可以更好地了解当地消费者的需求和消费习惯，更加准确地把握市场动向，及时做出战略调整。
二、麦当劳人才本土化战略的实施
(一)招聘本地员工。麦当劳的店铺有标准化的人员结构，一般包括三名员工和一名店长，但是为了更好地服务消费者，防止出现产能不足等情况，麦当劳还会招聘80名左右的零工，随时应对客流高峰，确保店铺能够正常经营。零工一般是招聘在校的大学生、家庭主妇还有一些自由职业者。零工是麦当劳员工结构中不可或缺的一部分，他们扮演着重要角色。因为是从当地招聘的一些临时工或兼职人员，可以更好地了解消费者的消费习惯和需求，保证了语言的正常沟通，给顾客一种回到家里的感觉，从而拉近与顾客的距离。麦当劳的人才本土化战略实施得相当彻底，例如在广州，每家门店里的店长和操作人员都是当地人，只有高层管理人员是外来人员。
(二)加强本土员工培训。麦当劳创立了QSC即质量(quality)、服务(service)、清洁(clean)经营理念。为了更好地执行这一经营理念，需要对员工进行培训，让员工理解公司的文化，经营理念。并且有效地员工培训可以提高麦当劳员工的整体素质，增强团队凝聚力，从而更好地服务顾客。每一名员工都需要进行员工培训，上到管理层下到基层的操作人员。并且员工培训并不是只有刚进入时进行，麦当劳每隔一段时间就会对员工进行培训，即持续培训。当然各个阶段的培训内容并不是完全一样。进阶式的培训可以让员工不断地进行学习，不断地完善自我。持续的培训把培训的目的和效果发挥到了最大化，对员工和公司双方实现了双赢，这也成了麦当劳培训的特色。对于新员工首先接受的就是企业文化培训，理解公司文化是作为一名麦当劳员工的首要任务。每位员工都会发放员工手册，理解手册中的每一项任务，才能更好地融入工作环境，完成自己的工作任务。对于基本的操作人员，培训者会对食物的加工和包装等进行实际演练;对于经理层的培训则是针对如何管理、如何激励员工而进行的。麦当劳公司为了让员工更好地接受培训还建立了汉堡包大学。中国各个城市的麦当劳优秀员工还有管理层可以有机会到汉堡包大学接受培训教育，从而为自己的职业发展生涯做更好地规划。麦当劳公司对于员工的成长和未来的发展方向也非常重视，因为麦当劳经常遇到的问题就是人员流动性大，所以必须为员工设计一系列的人力资源政策来吸引员工留在麦当劳，并且培养员工忠诚度。
(三)创造员工和谐平等的工作氛围。实施人才本土化战略就避免不了一个公司会有不同文化的员工，从而跨文化的沟通与合作也成为一项需要解决的管理问题。首先，对于非本土化的员工进行跨文化的培训，因为长期工作生活在中国，需要学习本土化语言和了解中国的一些文化与生活习惯，这样可以有助于防止和解决跨国公司中的员工冲突。本土化的员工也要接受跨文化的培训，为之后的全球范围内的调配交流等奠定基础。本土化的员工在公司占据很大的比例，也成为麦当劳中国发展的中坚力量，对其进行母国文化的灌输可以在做决策时综合考虑本土化与标准化，而且增强了本土化员工的忠诚度，更好地为公司服务。对双方员工进行跨文化的培训，减轻文化摩擦，有利于来自不同文化背景的员工更好地工作和交流沟通。
三、麦当劳人才本土化战略实施的障碍
随着跨国公司的逐渐兴起，对于人才本土化战略的实施也成了跨国公司重点考虑的内容之一，可以给跨国公司带来更大的市场份额和企业竞争力，使公司收获颇丰。麦当劳也证实这一战略无疑是一个很好的选择。然而每一个战略的实施都会遇到各种问题，人才本土化战略也不例外。
(一)本土人才流动性大。员工会有一定的民族主义情绪，所以对于麦当劳而言，经常面临的问题是本地的员工忠诚度低而导致人员流动性大。大量的员工流动对于麦当劳而言是一项巨大的损失，包括前期的培训成本还有招募新员工的成本以及对新员工重新培训的成本等。尤其是一些高级管理员跳槽时，会带走一些自己的经验还有公司内部的合作伙伴，这种损失相比一些培训成本而言是更加巨大的。
(二)本土雇员晋升考虑。在职业发展规划方面，麦当劳在是否提升本地员工的问题上存在一定的争议。在前文中提到当高级管理人员跳槽时，所带来的损失是非常大的，这就给公司带来了风险。由于本土人才不是外国的国籍，以至于出国交流的签证办理等各个方面的原因而减少自己的发展机会，从而限制了本地员工的自身发展。这样就会导致本地员工的士气低落、消极怠工，滋生不满的情绪。
(三)员工薪酬差异大。麦当劳一般雇员的薪资水平普遍偏低。在中国麦当劳餐厅最高管理者店长的月薪为3500～4000元，其他为数不多的几个管理人员月薪为2500～3000元;兼职人员每小时的工资只有8元。工资水平远远低于当地的生活与消费水平，使得员工会去寻求更好的发展机会，从而造成优秀员工的大量流失，而这些员工很有可能成为麦当劳未来优秀的管理人才。虽然本土的员工工资水平很低，但是公司总部的员工待遇却极为优厚，这样也造成了地区间不公平，使得当地员工会产生消极情绪。薪酬差异过大不利于调动员工积极性与组织认同感。
(四)沟通控制不畅。人才本土化首先考虑的问题就是文化交流的障碍。不同国度的员工面临语言交流障碍，个人价值观与生活习惯、处事方式的差异，从而导致中国的管理人员与公司总部的管理人员之间缺乏沟通，不能更好地交流公司的治理问题和公司遇到的一些状况，还有可能因为理解的差异造成严重的决策失误，给公司带来巨大的损失或者使子公司和母公司在经营战略、管理目标等方面背道而驰。
四、完善麦当劳公司人才本土化战略的建议
(一)全方位推行人才本土化战略。人才本土化可以是基层员工本土化、中层员工本土化和高级管理人员的本土化。高级管理人员的本土化是实施人才本土化的重中之重，公司总部要给予足够的重视。让本地的员工可以获得晋升的机会，更加卖力地为公司服务，提高员工的忠诚度，真正没有后顾之忧，把本土化的战略落实到各个方面。人才本土化是麦当劳实施其他方面本土化战略的前提(比如经营、生产、营销、管理等)，因为要首先引入本土化的管理层，才能提出各种生产、营销、研发等本土化的战略。基层员工的本土化位于销售的第一战线，与消费者近距离接触。用自己相同的文化背景，相同的语言与消费者进行交流，拉近顾客关系，并且工作也有一定的连带效应。当一个员工在麦当劳工作时，他的亲朋好友都会受到其工作的影响，对麦当劳也会有一种爱屋及乌的偏爱。并且使用本土化的员工可以消除他们的后顾之忧，不用担心孩子的上学问题、配偶的工作问题等，安心工作，全身心地服务于公司，服务于消费者，这是相对于外来工作者的先天优势。综合不同层级员工的本土化影响和优势，实施全方位的人才本土化成了一种必然趋势。
(二)人才本土化与文化本土化相结合。人才本土化只是招聘本地的工作人员，而文化本土化则是更高层次的体现。麦当劳不仅仅需要当地的人更需要的是当地的习俗与文化，只有人才本土化与文化本土化相结合，才能充分利用当地的资源，获取更大的消费者市场。比如说中国人有上班前吃早餐的习惯，麦当劳就结合中国人上班的时间将营业时间提前到了早上七点钟，因此获得了大量的收入。除了这一例子，还有好多麦当劳人才文化中国化的体现。比如，中国有自己的传统节日和风土人情，公司会在中秋节时为员工发放月饼，春节时赠送红包来尊重当地的风俗习惯，同时也可以使得员工感受到公司的用心良苦，提升了对跨国公司的忠诚度。
(三)设计更有吸引力的薪酬体系。针对麦当劳目前的状况，还有工作人员所在地的生活水平，适当的提高劳动报酬是必不可少的。麦当劳的薪酬管理人员曾说:“要想提高员工的忠诚度，让员工在工作中表现得更加突出，制定员工的激励制度等方面的人力资源政策是必不可少的，我们只有让员工感受到了满意和快乐，我们的顾客才会得到相同的感受。”麦当劳对于员工的激励是多方面的:健康和保险、薪酬和奖励、为未来投资、平衡工作和生活。完善麦当劳的薪酬体系，对于员工更加有吸引力，也能使员工更加辛勤的劳动，以此来换取对应的劳务报酬。
五、麦当劳的人才本土化研究的启示
从对麦当劳中国人才本土化的研究与分析，可以看出跨国公司的人才本土化战略对我国产生的影响越来越大，从中也可以获得一些启示。对于人力资源管理要提高重视，认识到企业中员工的重要性，并树立以人为本的管理理念。加强对员工的培训，并制定相关的激励制度从而鼓励员工积极工作，为公司更好地服务。对于我国的本土企业走出去也提供了宝贵的经验。在与跨国公司的竞争中，可以借鉴麦当劳公司在中国的人才本土化战略，学习适合我国企业的相关战略，运用到自己身上，努力壮大自我，提升自己的国际管理经验，加强我国在全球范围内的市场地位，实现双赢。
作者:郜鑫源 单位:南京财经大学