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摘要:本文以爱立信(中国)有限公司为例，从绩效考核、薪酬激励、职位晋升等角度对该公司的员工激励进行了探讨，总结了爱立信(中国)有限公司的员工激励现状，指出了其目前的激励中存在的主要问题，并给出了针对于职业发展、权力信任、收入水平、员工成长等方面的改进建议，最后，从爱立信(中国)有限公司探究了在中国的跨国公司的员工激励。
关键词:跨国公司；激励；爱立信(中国)
随着全球化程度的加深，众多公司选择开拓海外市场，成立跨国公司以扩大企业规模，增加企业效益。随着技术的进步和竞争的加剧，优秀的人力资源已经成为各大公司的关键竞争要素，跨国公司若想在激烈的市场竞争中取得市场份额以及获得持续竞争优势，就必须重视员工的激励问题，完善员工激励制度，从而促进员工的自我成长，实现企业的可持续发展。在强调“以人为本”管理理念的今天，激励对于企业来说至关重要。众多学者都对激励机制在企业中的作用进行了研究，戴光文(2014)研究发现通过有效的激励机制，一方面可以加强员工的工作积极性，提升其工作效率，另一方面可以促进企业绩效的提升；朱艳艳(2014)从需求的角度出发，认为激励可以有效协调员工需求与企业需求，在吸引符合自身企业需求的人才的同时，也能把不适应自身需求的员工分离出去，另外，研究发现企业的竞争力越强，其人才激励制度越完善。根据赫茨伯格的理论，激励是现代企业管理中的“催化剂”，企业激励员工的最终目的，是通过激发员工的主观能动性，在共同愿景的驱动下，使员工的个人目标与企业的长远发展有效契合。在跨国公司中，人员组成更加多样化，跨国公司必须识别出原有的激励制度存在的问题，结合本土环境做出适当改进，才能最大化地利用人力资源。本文以爱立信(中国)为例，探讨其员工激励现状以及存在的问题，通过爱立信(中国)的员工激励制度改进策略进一步讨论跨国公司的员工激励。
一、案例简介
爱立信1876年在瑞典成立，随着电信行业的发展，爱立信已经发展成了全球最大的移动通讯设备商之一。1883年，爱立信开始了海外发展战略，从与赛德格伦合作，到在俄罗斯、纽约、巴黎等多地设立办事处，爱立信不断拓宽海外市场，与全球180多个国家和地区建立合作关系和业务往来。1892年，爱立信的业务拓展到中国，1985年，爱立信在中国开设了第一个办事处，1994年，爱立信(中国)有限公司成立。目前，爱立信在中国拥有超过4500名员工。爱立信的企业文化中贯彻着“以人为本”的思想，早在刚刚成立时，“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”这样的管理理念就已经被应用到爱立信的日常管理中，一百多年来，爱立信公司一直努力寻求“爱”与“信”的结合。爱立信以“以爱立信，以信致远”为企业文化，在日常管理中尊重、包容每一位员工。爱立信公司内部的人力资源组织结构是网络结构，即分布于全球的爱立信人力资源管理部门组成了一个大网络，下属市场的各人力资源部门形成下级子网络，子网络向下延伸，又形成下级子网络(吴丽伟，2018)。爱立信总部人力资源管理部门每年会组织两次下级子网络负责人的研讨会，共同探讨涉及公司人力资源管理的相关措施。不同级别的网络间通过互联网等技术手段为信息的流通提供保障，在研讨的过程中，不同地域的人力资源管理者能够通过频繁的交流和沟通，增进彼此了解。目前，爱立信(中国)员工总数超过4500人，员工年龄结构偏年轻化，30岁以下的员工约占公司员工总数的50%，30～45岁的员工约占30%；基于爱立信本身是技术型公司，其非常重视员工的技术水平和受教育程度，爱立信(中国)的员工受教育程度较高，专科及以下学历仅为总人数的5%左右，而研究生及以上学历已经达到了30%；另外，爱立信(中国)的员工中除了瑞典人和中国人外，还有日本人、韩国人等其他国籍的员工。
二、爱立信(中国)员工激励现状
爱立信(中国)对员工的激励主要包括绩效考核、薪酬激励、职业晋升三个方面。爱立信(中国)有限公司注重引导员工将个人目标与公司的整体目标相联系，并根据该公司的发展目标和员工的个人目标制定绩效考核标准。员工个人目标是由各部门的经理与员工研究得出的，兼具实际性和挑战性。具体而言，爱立信(中国)有限公司绩效考核主要分为日常考勤、月度考核和年终考核。日常考勤主要包括各种事假、病假以及迟到早退情况等；在月度考核中，共有优秀、良好、中等、合格和不合格五个档次，各个档次的绩效工资有所不同，平均比例为1:2:4:2:1；在年终考核中，公司会根据日常考勤、月度考核以及对公司的贡献等因素评选优秀员工，优秀员工会有现金奖励。爱立信(中国)有限公司薪酬管理体系主要包括基础工资、津贴收入、奖金收入和其他收入四个方面(田伟，2005)。基础工资主要包括基本工资、绩效工资和其他工资，基本工资实行“以岗定薪制”；绩效工资实行“以绩取酬制”，将绩效工资与个人绩效紧密联系；津贴收入包括职称工资和工龄工资，职称级别越高、工龄时间越长，津贴收入越多，如高级职称工资为450元/月，中级职称工资为300元/月，初级职称工资为150元/月；此外，爱立信(中国)有限公司每年年底在进行年终结算后，会根据企业经营和盈利情况进行奖金发放；在其他收入方面，爱立信(中国)还有重大节日补贴、各种保险、其他福利等。职位晋升也是爱立信(中国)对员工激励的主要手段，主要包括三个方面：第一是管理方向晋升，当员工的工作年限和管理水平达到一定级别后，可通过公司内部竞聘的方式实现晋升；第二是技术职称晋升，公司内部设置如技术员、高级技术员、技术专家等职称，以考核员工的生产技术技能水平；第三是专业职称晋升，当员工考取高级职务时，可以实现此类晋升。然而，无论哪一种晋升方式，对员工个人能力要求都比较高。
三、爱立信(中国)的员工激励存在的问题
基于爱立信(中国)的员工激励现状，发现爱立信(中国)的员工激励主要存在物质激励和精神激励两个方面的问题。在物质激励方面，爱立信(中国)的激励手段比较单一，主要为薪酬激励，即根据员工个人绩效确定绩效工资，这样会打破“同岗同酬”的原则，导致同一岗位级别的员工的薪资会出现较大差异，使员工不满情绪提高。这样的物质激励政策在瑞典总部效果很好，因为瑞典员工有明显的个人主义倾向，其员工具有较弱的不确定性回避；而中国员工有明显的集体主义倾向，同时具有较强的不确定性回避。精神激励的问题主要有两个方面。第一是晋升机制方面的问题。瑞典人更注重未来导向和企业的短期收益，因此，对于瑞典方管理者来说，员工个人能力是首要的考察因素。但是中国管理者侧重历史和企业的长期效益，习惯于统筹规划，因此在考虑员工晋升时，更加重视考察员工的忠诚度、人际关系以及对于环境的适应能力。第二是工作绩效认可方面的问题，员工普遍对计件工资的计量方法不满，另外，由于爱立信(中国)更注重结果导向，管理层并不会关注员工因特殊因素而造成的业绩下滑，员工满意度显著降低。
四、爱立信(中国)员工激励的改进策略
基于马斯洛需求层次理论，人与人之间的需求具有多样化的特点，特别是由于个体能力、教育经历以及人际关系等的多样化，导致每个人对具体工作的需要和内在驱动力存在客观差异(张允蚌,张长鲁，2013)。基于此，本文提出以下五个方面的改进策略：第一，掌握员工的真实需求及其与员工自身潜力的匹配性，打造员工差异化晋升路线(赵立彬,杨丽娇，2019)。尽量协调员工个人愿望与公司发展之间的矛盾，实现以员工兴趣和能力为依托的能力养成计划，充分挖掘员工在公司发展过程中的潜力，使公司在激烈的市场竞争中保持核心竞争力(许彬，2017)；另外，通过充分沟通，了解员工的不同需求，如优先考虑工龄长、工作经验丰富的员工晋升。第二，引导员工参与决策。参与公司中、高层决策是对员工进行激励的有效手段(迟君辉等，2009)。公司管理者要加强引导，通过多种形式鼓励员工主动参与到公司决策过程中，激发员工的工作热情。第三，及时回应员工诉求，提升沟通效率。爱立信(中国)可以充分依托技术手段，实现管理人员与基层员工的直接对话，既便于高层掌握公司基层动态，又方便了员工诉求的表达。第四，差异化的工资和奖励设置。对于瑞典籍员工，可根据国际通用做法，使其基本工资与母国水平保持一致；对于中国籍员工，基本工资要体现出行业竞争性。在奖金方面，可以适当提高瑞典籍员工的发放额度；而中国籍员工，应该根据其个人绩效以及团队绩效进行奖励。第五，差异化的员工成长策略。对于瑞典籍员工，在派到中国公司之前，应做好培训工作，在外派前可通过短期交流的形式让其对在中国的工作和生活环境有足够的了解；对于中国本土员工，一方面，对于中方的中高层管理队伍要以能力提升为主，通过技术、业务和管理能力提升，缩小与瑞典方面的差距。另一方面，要以爱立信(中国)有限公司的全球战略目标、中国区发展目标以及不同地域文化等为主题对中方管理人员进行系统培训，树立中国员工的全球观念。
五、跨国公司员工激励的管理启示
跨国公司面临的最大挑战是跨文化冲突，国外的管理理念与中国本土的管理理念有较大差异，因此，跨国公司应立足于中国情境，寻求合适的员工激励手段。跨国公司由于其民族特征，员工激励多以短期激励为主，导致人才的流动性较大(李恩极，2019)。在进入中国之后，跨国公司应对其员工激励策略及时调整，将短期激励改为短、中、长期兼具，并以中长期为主。如根据员工的特点和需求制定职业发展路线，为员工提供职业咨询服务，提升员工对职业发展的期待。对于跨国公司而言，实行人才本土化战略，有着极其重要的意义，人才本土化战略可以帮助跨国公司缓和文化冲突，加强公司内部沟通，能有效降低公司管理的矛盾，提高管理效率；另外，提高本土管理者在公司管理层中的比例，与员工建立充分的信任。另外，跨国公司应该重视员工的培训，提升员工的岗位技能，同时，向员工传递企业的核心价值观、灌输企业文化，使员工的个人愿景与企业的组织使命和发展方向相一致，增强组织的凝聚力。
参考文献：
[1]戴光文.现代企业人力资源管理有效激励略见[J].企业导报,2014(10).
[2]朱艳艳.基于双因素理论的员工激励探讨[J].人力资源管理,2014(08).
[3]吴丽伟.五维度价值观视角下爱立信(中国)员工激励问题研究[D].燕山大学,2018.
[4]田伟.爱立信薪酬管理启示:三个公平的结合[J].合作经济与科技,2005(06).
[5]张允蚌,张长鲁.马斯洛人本层次论在企业管理中的激励应用[J].人民论坛,2013(26).
[6]赵立彬,杨丽娇.薪酬攀比幻觉、晋升激励与公司并购[J].南方金融,2019(05).
[7]许彬.个人特质、职业经历与晋升空间:以G省县委书记为对象的研究[J].学术研究,2017(08).
[8]迟君辉,向俊杰,谢梦影.企业民主决策成本探究[J].商业时代,2009(14).
[9]李恩极.考虑跨国公司公平偏好的激励监督机制研究[J].工业技术经济,2019(06).
作者:李雪 宋君 张昕怡 单位:南京邮电大学管理学院 郑州航空工业管理学院